Hoe kunnen kwaliteitsprofessionals succesvolle change leaders worden?

Robert Mitchell

Change Leadership Process schema door Kennisbrief (KBM)

De Baldrige Criteria definieert change management als een door leiderschap geïnduceerd proces dat transformationele organisatorische verandering omvat die leiderschap controleert en ondersteunt. Het vereist toewijding, betrokkenheid van werknemers op alle niveaus en constante communicatie. Transformationele verandering is strategie-gedreven en komt voort uit de top van de organisatie. De oorsprong kan zijn van behoeften geïdentificeerd binnen de organisatie en het vereist actieve betrokkenheid van de hele organisatie.

McKinsey & bedrijf stelt dat, ” Change management zoals het traditioneel wordt toegepast is verouderd. 70 procent van de veranderingsprogramma ‘ s slagen er niet in hun doelen te bereiken, grotendeels door weerstand van werknemers en gebrek aan managementondersteuning. We weten ook dat wanneer mensen echt in verandering zijn geïnvesteerd, het 30 procent meer kans heeft om te blijven hangen.”

mijn 35 + jaar ervaring is dat de effectieve change leader beschikt over 3 kritische vaardigheden:

• communicatie
• facilitering
• Projectmanagement

de effectieve change leader moet in staat zijn om een boeiende business case voor verandering en een duidelijke oproep tot actie te communiceren door de hele organisatie heen: omhoog, omlaag en dwars. De verandering inspanning moet in overeenstemming zijn met de visie, waarden en strategisch plan van de organisatie. Het change-initiatief moet regelmatig worden gecommuniceerd met een duidelijk begrepen strategie, met actieplannen en belangrijke statistieken die worden cascaded en geïmplementeerd naar beneden naar elke afdeling en individu. De voortgang van veranderingen moet consequent worden gemeten en regelmatig worden gerapporteerd aan de hand van de vastgestelde doelstellingen of streefcijfers.

de effectieve veranderingsleider toont sterke faciliterings -, invloeds-en samenwerkingsvaardigheden die nodig zijn om ondersteuning op te bouwen, belemmeringen weg te nemen en weerstand tegen verandering te verminderen. De change leader moet in staat zijn om de systemen te verbeteren/ bouwen & structuren die nodig zijn om de vereiste verandering aan te sturen, gewenst gedrag te belonen en organisatorische terugval te voorkomen. De effectieve change leader identificeert de belangrijkste stakeholders en implementeert invloedsstrategieën om hun steun te krijgen bij het helpen “modelleren van het gedrag dat de ervaringen creëert die nodig zijn om overtuigingen te veranderen, resulterend in acties die verwachte resultaten opleveren” (The Oz Principle: Culture of Accountability). Een maar al te vaak overkeek influencer is de “Keyhub” van de organisatie – die werknemers geen deel uitmaken van de officiële managementorganisatie grafiek, maar wiens ervaring/mening/ inzicht is zeer gezocht en gerespecteerd onder zijn/haar collega ‘s, collega’ s en ondergeschikten. De identificatie van en samenwerking met de keyhub is een belangrijke netwerkstrategie om te helpen leiden succesvolle verandering inspanningen in elke organisatie.

de effectieve veranderingsleider moet in staat zijn de middelen en competenties te verzamelen die nodig zijn om de verandering te ondersteunen, zich aan uitdagingen aan te passen en het veranderingsproject op schema en binnen het budget te houden. De veranderingsleider moet een geformaliseerde veranderingsstrategie of-raamwerk volgen waarin de methoden, instrumenten en technische bijstand zijn opgenomen die nodig zijn om het proces te leiden en de mensen door verandering te coachen. Drie gemeenschappelijke modellen van een veranderingsmanagementproces zijn::

• Het Change Management 101 Model
• GE Change Acceleration Process
• Kotter 8-Step Change Model

Nicole Radziwill

verandering is alleen moeilijk omdat het handhaven van de status quo eenvoudig is. Dingen zelfs een beetje anders doen vereist cognitieve energie! Omdat de meeste mensen het behoorlijk druk hebben, moet er een duidelijke uitbetaling zijn om die extra energie te investeren in verandering, zelfs als de verandering eenvoudig is.

een succesvolle veranderingsleider worden betekent mensen helpen de redenen te vinden om die energie op zichzelf te investeren. Zoek eerst de bron van weerstand (als die er is) en doe wat je kunt om het te verwijderen. Ten tweede, probeer co-creatie in plaats van feedback om oplossingen te bouwen. Dit is wat ik bedoel.

vinden bronnen van resistentie

in 1983 wilde informatiesystemenonderzoeker M. Lynne Markus achterhalen waarom bepaalde software-implementaties, ” ontworpen tegen hoge kosten en geld, worden opgegeven of overdreven worden gereviseerd omdat ze niet enthousiast werden ontvangen door de beoogde gebruikers.”Bijna 40 jaar later lopen bedrijven nog steeds af en toe in hetzelfde probleem, hoewel Software as a Service (SaaS) – modellen dit risico (tot op zekere hoogte) kunnen verminderen.

voordat haar onderzoek begon, vond ze deze thema ‘ s geassocieerd met weerstand (ze zullen je waarschijnlijk ook vandaag nog vertrouwd voelen):

1. om weerstand te voorkomen, krijgt u ondersteuning van topmanagement en krijgt u betrokkenheid van de gebruiker bij het ontwerpproces
2. technisch verantwoorde systemen zijn minder waarschijnlijk dan die met frequente downtime en slechte responstijd
3. gebruikers verzetten zich tegen systemen die niet “gebruikersvriendelijk” zijn (beweringen door leveranciers van EDP-apparatuur);
4. als alle andere dingen gelijk zijn, zullen mensen zich verzetten tegen verandering (wijsheid ontvangen);
5. mensen zullen zich verzetten tegen een toepassing wanneer de kosten opwegen tegen de voordelen (wijsheid ontvangen).door mislukte software-implementaties in finance te bestuderen, ontdekte ze drie belangrijke bronnen voor de weerstand. Dus als een change leader, begin door uit te zoeken of ze resoneren, en pas dan een van de remedies aan de rechterkant toe:

   zoals je je zou kunnen voorstellen, is deze derde categorie (de “politieke versie van de interactietheorie”) het moeilijkst op te lossen. Als een nieuw proces of systeem iemands macht of positie bedreigt, is het onwaarschijnlijk dat ze het toegeven, het kan moeilijk te detecteren zijn, en het zal wat diepe counseling vergen om de oorzaak te vinden en het op te lossen.

   Co-creatie Over Feedback

   stel je dit voor: een proces in uw organisatie staat op het punt te veranderen, en iemand komt naar u met een stap-voor-stap overzicht van het nieuwe voorgestelde proces. “Ik wil graag uw feedback hierover,” zegt hij.

   dat is mooi, toch? Is dat niet precies wat nodig is om een soepel verandermanagement te garanderen? Je geeft je feedback, en dan wanneer het tijd is om het proces over te nemen, zal het geweldig gaan – toch?

   kortom, NO.

   wil verandering soepel en effectief zijn, dan moeten mensen het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van het proces van het ontwikkelen van de oplossing. Hoewel mensen zich misschien iets meer op hun gemak voelen als ze gevraagd worden om hun gedachten over een voorstel, is de resulterende oplossing niet van hen — in feite is hun feedback misschien niet eens opgenomen in het. Er zit geen huid in het spel.”

   in tegenstelling, denk aan een scenario waarin je een e-mail of een uitnodiging voor een vergadering krijgt. “We moeten een nieuw proces creëren om te beslissen welke van onze leads we zullen opvolgen, en te evalueren of we de juiste beslissing hebben genomen. We willen het graag bereiken . We hebben te maken met randvoorwaarden, die we niet kunnen veranderen als gevolg van .”

   u gaat naar de vergadering, en twee uur later hebben alle stakeholders in de kamer een oplossing mede-gemaakt. Wat gaat er gebeuren als het tijd is om dat proces te implementeren? Dat klopt — weinig of geen weerstand. Waarom zou iemand zich verzetten tegen een verandering die ze zelf bedacht hebben?

   Satisficing

   vind de weerstand, werp het uit, en co-creeer oplossingen. Maar vergeet niet de belangrijkste stap: erkennen dat perfectie niet altijd perfect is. (Voor kwaliteitsprofessionals kan dit soms moeilijk te accepteren zijn.)

   wat dit betekent is: in situaties waar verandering nodig is, is het soms beter om processen of praktijken aan te nemen die gemakkelijker of toegankelijker zijn voor de mensen die dit doen. Processen die minder efficiënt zijn kunnen soms beter zijn dan processen die efficiënter zijn, als het verschil te maken heeft met leergemak of uitvoeringsgemak. Naar aanleiding van deze tips zal u helpen helpen anderen nemen een deel van de pijn uit verandering.

   John Hunter

   om leiding te geven aan inspanningen om het management van een organisatie te verbeteren is inzicht in hoe mensen zullen reageren op verandering van cruciaal belang. Om die reden heb ik vaak geschreven over change management op deze blog sinds ik begon met het publiceren van het in 2004.

   In, waarom slagen mensen er niet in om betere managementmethoden aan te nemen?, Schreef ik:

   Het lijkt erop dat als er betere manieren waren om te beheren, mensen deze methoden zouden gebruiken. Maar dit is gewoon niet het geval; soms zullen betere methoden worden aangenomen, maar vaak zullen ze niet. mensen kunnen erg gehecht zijn aan de manier waarop dingen altijd zijn gedaan. Of ze kunnen zich ongemakkelijk voelen met het vooruitzicht om iets nieuws te proberen.

   leiden verandering inspanningen vereist aandacht voor de bestaande omstandigheden: de cultuur, de motivatie om deze verandering over te nemen en/of de motivatie om zich ertegen te verzetten, de geschiedenis van verandering waar de verandering wordt geprobeerd en de redenen waarom de verandering gewenst is (door tenminste jij en hopelijk anderen). En dan moet je een zaak voor de verandering op te bouwen en het proces te beheren.

   in sommige gevallen is het niet zo ingewikkeld, er is interesse in de verandering van een kritische massa van mensen, de verandering is niet zo moeilijk, de voordelen zijn duidelijk voor veel mensen en niemand heeft een sterke interesse in het weerstaan van de verandering (die de macht heeft om het aannemen van de verandering moeilijk te maken). In dat geval heb je geluk, maar dat is vaak niet het geval, hoewel veel pogingen om te veranderen worden beheerd met de hoop dat er geen echte inspanning nodig zal zijn om de verandering aangenomen.

   degenen die met succes veranderingsinspanningen leiden, weten wanneer zij hun inspanningen moeten investeren in het aannemen van de verandering. Zij bestuderen (en kunnen vaak voelen) waar de inspanning in deze specifieke inspanning moet worden geplaatst en plannen vooruit om de goedkeuring van de verandering te ondersteunen en om problemen te voorkomen die de inspanningen om het bestaande systeem te verbeteren sterk kunnen afremmen.

   en zij zetten zich in voor het creëren van een cultuur die veranderingen in de toekomst gemakkelijker zal maken. We moeten onze werkwijze voortdurend verbeteren en dat vereist voortdurende verandering. We moeten systemen bouwen die dat ondersteunen en mensen coachen zodat ze zich daar goed bij voelen.

   Ik heb een aantal ideeën toegevoegd over hoe je je cirkel van invloed kunt laten groeien: wat nuttige ontwikkelingsstrategieën zou zijn voor iemand die een succesvolle veranderingsleider wil worden.

   communicatie is een belangrijk onderdeel van elke verandering inspanning

   ik geloof dat de beste manier om dergelijke veranderingen te communiceren is om uit te leggen hoe ze verband houden met de lange termijn visie van de organisatie. Dit vereist dat een dergelijke visie daadwerkelijk bestaat (wat vaak niet het geval is). Vervolgens worden alle strategieën gecommuniceerd op basis van hoe ze die visie ondersteunen en integreren. Bovendien bevat die communicatiestrategie inzicht in de zwakke punten van de praktijken uit het verleden die met deze nieuwe strategie worden aangepakt.

   vaak hebben organisaties een slechte geschiedenis met mislukte veranderingsinspanningen, en hoe groter de inspanning, hoe groter de kans dat het problematisch was. Doen alsof arme geschiedenis niet bestaat en verrast worden door weerstand tegen verandering is geen verstandige manier om te beheren. Maar het is een veel voorkomende. In plaats daarvan, om succesvol te zijn, na mislukte inspanningen in het verleden, laat zien dat jullie de geschiedenis kennen en ervan geleerd hebben en stappen ondernemen om deze verandering-inspanning succesvoller te maken dan eerdere inspanningen.

   Change Management-evaluatie en actie na Verandering

   er zijn vele redenen waarom de verandering moet worden herhaald om deze aan verschillende omstandigheden aan te passen. De belangrijkste factor, die maar al te vaak over het hoofd wordt gezien, is het verzamelen van gegevens over het resultaat van de verandering op het moment dat deze wordt toegepast en het bestuderen van die gegevens om te bepalen of de verbetering zonder wijziging op grotere schaal kan worden toegepast. Het kan zijn dat je meer leert PDSA is nodig als onderdeel van het proces om het breder te implementeren.

   het gebruik van de PDSA is een uiterst waardevol hulpmiddel om veranderingen te bevorderen. Het proces van het gebruik ervan vereist dat u het succes van de verandering te evalueren nadat de verandering is geïmplementeerd. Dat lijkt misschien een voor de hand liggende zaak om te doen, maar het wordt vaak niet gedaan. En vaak weten degenen in het werk niets verbeterd en worden cynischer over eventuele toekomstige pogingen tot verandering. Maar degenen die belast zijn met het leiden van de verandering inspanning hebben vaak prikkels om verder te gaan en de resultaten te negeren.

   om een cultuur te helpen creëren die voortdurende verbetering waard is, moeten projecten worden gevonden die goede kandidaten zijn voor zichtbaar succes dat ertoe doet. Gebruik de ideeën hier en in de gekoppelde berichten om die inspanningen succesvol te maken en vervolgens voort te bouwen op die successen.

   als dit goed wordt gedaan zal de organisatie voortdurend het vermogen vergroten om veranderingen te verbeteren en succesvol aan te nemen die de moeite waard zijn. Uw taak van het leiden van verandering inspanningen zal gemakkelijker worden (hoewel je zou kunnen nemen op veel grotere en meer complexe veranderingen, zodat kan weer uitdagingen toe te voegen en houd je betrokken).Luciana Paulise veel bedrijven over de hele wereld zijn op weg naar een flexibele manier van werken om in staat te zijn constante veranderingen aan te pakken en de kansen die deze veranderingen met zich meebrengen te benutten. Volgens een enquête gedaan door McKinsey 37 procent van de respondenten zei dat hun organisaties zijn het uitvoeren van bedrijfsbrede agile transformaties. Waarom? Want vandaag de dag is verandering de enige constante. “Agile organisaties kunnen producten vijf keer sneller ontwikkelen, drie keer sneller beslissingen nemen, en middelen adroitly en snel opnieuw toewijzen” op basis van het onderzoek “Leading agile transformation: the new capabilities leaders need to build 21st-century organizations”.

   dus de vraag is nu, wat is de rol van de leider in deze agile organisaties? Agile bedrijven werken in kleine teams die multidisciplinair en autonoom zijn, sommige hebben geen leiders, sommige hebben gewoon facilitators om succesvolle interacties tussen teamleden, leveranciers en klanten te garanderen. Nieuwe leiders moeten loslaten van het micromanagement van de dagelijkse activiteiten om succes facilitators te worden. Ze stellen een langetermijnvisie op, bevorderen interactie binnen de organisatie, bieden ondersteuning om het idee van teamleden te ontketenen en stellen prioriteiten vast.

   leiders zijn niet langer “bazen” van de mensen in hun team, klanten zijn. Dat is de reden waarom structuren in agile bedrijven plat worden tot:

   – snelle en online communicatie van boven naar beneden, van onder naar boven en binnenstebuiten mogelijk maken.

   – vergemakkelijken van snelle besluitvorming binnen het team, zonder de noodzaak om te wachten op de goedkeuring van het management

   – ervoor zorgen dat iedereen is aangesloten op de behoeften van de klant, en de behoeften van elk van de teamleden

   In agile bedrijven kan iedereen een change leader binnen hun teams worden, afhankelijk van de taak die bij de hand is, dus iedereen moet worden opgeleid om voor hun team te zorgen, door middel van vier hoofdgewoonten:

   • Connect: Communiceer de visie, waarden en doelstellingen die het team aandrijven en bouw het vereiste netwerk van stakeholders. Teamleden hoe beslissen de beste manier om de doelen te bereiken.
   • vragen: stel meer vragen aan de frontlinie om de resultaten goed te begrijpen, in plaats van advies of richting te bepleiten. Analyseer risico ‘ s en zoek altijd naar outside-in perspectieven van de klanten om beslissingen te nemen met het team.Respect: het opbouwen van vertrouwen en vertrouwen, het bevorderen van open communicatie en het respecteren van verschillen in het personeelsbestand om multidisciplinaire teams in staat te stellen te gedijen. Sterke punten, vaardigheden en ideeën werken op hun best wanneer relaties gebaseerd zijn op wederzijdse acceptatie.
   • Empower: doelstellingen visueel prioriteren, systemen en teamroutines bouwen, zelfdiscipline en tijdmanagement bevorderen en onmiddellijke probleemoplossing aanmoedigen. Vermijd constante updates, briefings, micromanagement en goedkeuringen, allemaal zeer kostbaar.

   Luigi Sille

   Hoe kan een individu een succesvolle Change Leader worden?

   elke organisatie of instelling heeft te maken met veranderingen. Niemand kan zich verstoppen of vluchten. In de afgelopen jaren is de wereld in een snel tempo veranderd.

   normaal gesproken is het accepteren van veranderingen en het doorlopen van het veranderingsproces niet eenvoudig. Verandering is erg moeilijk voor mensen om te accepteren( het is de menselijke natuur), om iedereen aan boord te krijgen is een grote uitdaging. Het succes van verandering hangt af van de mensen, dus iedereen is belangrijk.

   om het hele veranderingsproces te beheren en / of te coördineren, is effectief leiderschap een van de belangrijkste componenten die nodig zijn om een succesvolle transitie te bereiken. Voor mij persoonlijk is het de sleutel tot succes.

   welke leiderschapsvaardigheden dragen ertoe bij dat iemand een succesvolle Veranderingsleider wordt?

   communicatie

   communicatie is een van de belangrijkste vaardigheden om een succesvolle Veranderingsleider te worden. Een succesvolle Change Leader is er een die kan communiceren, maar ook luisteren naar de groep. Het luisteren is erg belangrijk, het is het moment om informatie, feedback of mogelijke ideeën te krijgen om te verbeteren: samen.

   communiceer altijd waarom we de verandering nodig hebben, wat er gaat veranderen en welke impact de verandering zal hebben. De voordelen die verandering kan hebben voor de organisatie en voor de hele groep. Open en eerlijke communicatie helpt een succesvolle veranderingsleider het vertrouwen van de groep te winnen, en op zijn beurt zal het het algehele veranderingsproces helpen.Handhaaf een communicatiestrategie en controleer altijd of deze daadwerkelijk werkt.

   samenwerking

   breng iedereen samen (teamwork) om beslissingen te nemen, te plannen (de werknemers aan te moedigen innovatief, creatief te zijn) en uit te voeren. Dit is zo belangrijk. Dat gevoel deel uit te maken van het proces geeft iedereen een gevoel van trots. Een positieve organisatiecultuur motiveert de groep, en dat gevoel bij de organisatie te horen inspireert loyaliteit.

   Het versterkt hun betrokkenheid. Dit resulteert in geen of bijna geen weerstand tegen het veranderingsproces. Iedereen is belangrijk. Fix kleine team problemen op de weg, anders zal het een negatieve impact hebben op het hele proces.

   Commit

   een succesvolle Change Leader toont zijn betrokkenheid bij de verandering. Wees een voorbeeld. Houd controle over het hele proces: identificeren en concentreren op prioriteiten. Handhaaf een duidelijk doel.

   zijn of haar gedrag / overtuigingen is belangrijk voor de rest van de groep.

   als de leider niet gelooft, of niet commit, zal het een negatieve impact hebben op het veranderingsproces, daarom is de kans op mislukking extreem groot.

   als er geen effectief leiderschap aanwezig is, zal het effectief implanteren van verandering vrijwel zeker mislukken.

   een succesvolle Veranderingsleider moet onthouden dat:

   • het leiden van verandering niet een eenmanstaak is.
   • hij moet in het team geloven
   • motiveren het team
   • een rolmodel zijn
   • verantwoordelijkheden overdragen aan andere leiders in de groep
   • moet een verzameling vaardigheden verwerven om de veranderingen bij te houden.
   • Communiceer
   • en ook: luister naar de groep