Esta publicación de blog analiza los objetivos de alto nivel de un negocio SaaS y profundiza capa por capa para exponer las métricas clave que ayudarán a impulsar el éxito. Las métricas por sí solas no son muy útiles. En su lugar, el objetivo es proporcionar una visión detallada de en qué debe centrarse la administración para impulsar un negocio SaaS exitoso. Para cada métrica, también veremos qué es procesable.

Hay una versión actualizada (reescrita) de esta publicación disponible aquí: Métricas SaaS 2.0.

Antes de ir más lejos, me gustaría agradecer al equipo de administración de HubSpot y a Gail Goodman de Constant Contact, que forma parte del tablero de HubSpot. Una gran parte del material sobre el que escribo a continuación viene de mis experiencias trabajando con ellos. En particular, el equipo de administración de HubSpot está compuesto por un grupo de personas muy brillantes que están muy impulsadas por las métricas, y han sido líderes de opinión claros en el desarrollo de las herramientas adecuadas para impulsar su negocio. También me gustaría agradecer a John Clancy, quien hasta hace poco era Presidente de Iron Mountain Digital, un negocio SaaS de $230 millones, y a Alastair Mitchell, CEO y fundador de Huddle.

Comencemos por mirar los objetivos de alto nivel, y luego profundicemos desde allí:

Objetivos clave de SaaS

• Rentabilidad: no necesita más explicación.
  • MRR Ingresos mensuales recurrentes :En un negocio SaaS, uno de los números más importantes a tener en cuenta es MRR. Es probable que sea un factor clave para la rentabilidad.
• en Efectivo: es muy importante observar en un negocio SaaS, ya que puede haber un alto desembolso de efectivo por adelantado para adquirir a un cliente, mientras que los pagos en efectivo del cliente vienen en pequeños incrementos durante un largo período de tiempo. Este problema puede aliviarse en cierta medida mediante el uso de contratos a más largo plazo con pagos anticipados.
  • Meses para recuperar CAC: una de las mejores maneras de ver la eficiencia de capital de su negocio SaaS es ver cuántos meses de ingresos de un cliente se requieren para recuperar el costo de adquisición de ese cliente(CAC). En negocios como la banca y los operadores inalámbricos, donde el capital es barato y abundante, pueden permitirse un largo período de amortización antes de recuperar su inversión para adquirir un cliente (generalmente más de un año). En el mundo de las startups, donde el capital es escaso y caro, tendrás que hacerlo mejor. Mi propia regla dice que las startups necesitan recuperar su costo de adquisición de clientes en menos de 12 meses.
    (Nota: hay otros sitios web y blogs que hablan de la relación CAC, con una fórmula compleja para calcularla. De hecho, esta es una forma más complicada de decir lo mismo. Sin embargo, he descubierto que la mayoría de las personas no pueden relacionarse bien con la noción de una relación CAC, pero pueden relacionarse fácilmente con la idea de cuántos meses de ingresos tomará recuperar su inversión para adquirir un cliente. De ahí mi preferencia por los Meses de plazo para Recuperar CAC.)
• Crecimiento: generalmente un factor de éxito crítico para ganar liderazgo en el mercado. Hay evidencia clara de que una vez que una empresa comienza a emerger como líder del mercado, hay un ciclo de refuerzo positivo, ya que los clientes prefieren comprar al líder del mercado, y el líder del mercado recibe la mayor discusión en la prensa, la blogósfera y las redes sociales.

Dos Directrices clave para startups SaaS

Las directrices anteriores no son reglas estrictas y rápidas. Son lo que he observado que se necesitan al observar una amplia variedad de startups SaaS. A medida que una empresa pasa de la etapa de inicio, estas pautas pueden ser relajadas.

En las siguientes secciones, profundizaremos en los Objetivos de SaaS de alto nivel para llegar a los componentes que impulsan cada uno de ellos.

Tres formas de ver la rentabilidad

1. Microeconomía (rentabilidad por cliente): Microeconomía es el término utilizado para describir la economía de su negocio en un solo nivel de cliente. La mayoría de los modelos de negocio (con algunas excepciones, como los mercados) se basan en un principio simple: adquirir clientes y luego monetizarlos. La microeconomía consiste en medir los números detrás de estos dos ingredientes esenciales de una interacción con el cliente. El objetivo es asegurarse de que los fundamentos fundamentales de su negocio sean sólidos: cuánto cuesta adquirir a sus clientes y cuánto puede monetizarlos. es decir, CAC y LTV (coste de adquisición de un cliente y valor de por vida del cliente). En un negocio SaaS, usted tiene un gran negocio si LTV es significativamente mayor que CAC. Mi regla general es que el LTV debe ser al menos 3 veces mayor que el CAC. (Como se mencionó en otra parte de este blog, tu startup morirá si tu número de CAC a largo plazo es mayor que tu LTV. Ver Asesino de Startups: El costo de adquirir clientes.)
2. Rentabilidad general (método de contabilidad estándar): Se ve como la forma de contabilidad estándar de derivar la rentabilidad: ingresos – ENGRANAJES – Gastos. El diagrama también señala que los ingresos se componen de los ingresos por servicios de MRR +. Dado que el MRR es un elemento tan crítico, habrá un análisis más profundo para comprender los impulsores de los componentes clave.
3. Rentabilidad por empleado: puede ser útil analizar los factores que contribuyen a la rentabilidad por empleado y comparar su empresa con el resto de la industria. Los gastos por empleado suelen rondar los 1 180-200 mil al año para las empresas con todos sus empleados en los Estados Unidos. (Para calcular el número, tome el total de todos los gastos, no solo los salarios, y divida por el número de empleados.) Claramente, para ser rentable a largo plazo, querrá ver que los ingresos por empleado aumenten más que los gastos, teniendo en cuenta su %de margen bruto.

Profundice en MRR

El MRR se calcula multiplicando el número total de clientes que pagan por la cantidad promedio que le pagan cada mes (ARPU).

• Total de clientes: una métrica clave para cualquier empresa SaaS. Esto aumenta con las nuevas incorporaciones que salen de la parte inferior del embudo de ventas, y disminuye por el número de clientes que abandonan. Ambas son métricas clave, y las profundizaremos más adelante.
• ARPU-ingresos mensuales medios por cliente: (El término ARPU proviene de los operadores inalámbricos donde U significa usuario.) Esta es otra variable extremadamente importante que se puede ajustar en el modelo SaaS. Si lees mi entrada de blog sobre la historia de JBoss, verás que una de las formas clave en que hicimos crecer ese negocio fue tomar el tamaño promedio anual de la transacción de $10k a 5 50k. Dado que las otras partes de la tubería funcionaron con los mismos números y tasas de conversión, esto hizo que el negocio creciera 5 veces. Profundizaremos en cómo puedes hacer lo mismo un poco más adelante.

Profundice en la Microeconomía (Rentabilidad por Cliente)

Nuestro objetivo es ver un gráfico que se parezca a lo siguiente:

Para lograr esto, veamos las partes componentes de cada línea, para ver qué variables podemos usar para conducir las curvas:

Como se mencionó anteriormente, rentabilidad del cliente = LTV-CAC.

Profundice en LTV

Profundice en los factores que afectan LTV, vemos lo siguiente:

LTV = ARPU x Vida Útil Promedio de un Cliente: el Costo de Atenderlos (COGS)

Resulta que la Vida Útil Promedio de un Cliente se calcula por 1 / Tasa de abandono. Por ejemplo, si tiene una tasa de abandono del 50%, la vida útil promedio de su cliente será de 1 dividido por 50%, o 2 meses. En la mayoría de las empresas con las que trabajo, ignoran el seguimiento de la vida útil promedio, pero en lugar de eso hacen un seguimiento religioso de la tasa de abandono mensual.

No se puede exagerar la importancia de una tasa de rotación baja. Si su tasa es alta, entonces es una clara indicación de un problema con la satisfacción del cliente. Más adelante profundizaremos en cómo puedes medir los factores que contribuyen a la Tasa de abandono, y hablaremos sobre cómo puedes mejorarlos.

profundizar en CAC

La fórmula para calcular el CAC es:

CAC = Total costo de Ventas & Marketing / Nº de Ofertas cerrado

resulta que en realidad estamos interesados en dos CAC números. Uno que se centra exclusivamente en los costos del programa de marketing, y uno que también tiene en cuenta a las personas y otros gastos asociados con el funcionamiento de la organización de ventas y marketing. El primero de ellos nos da una idea de lo bien que lo podríamos hacer si tenemos un modelo de ventas sin contacto, donde los costos humanos no aumentarán drásticamente con el tiempo a medida que aumentemos el flujo de clientes potenciales. El segundo número es más importante para los modelos de ventas que requieren un toque más humano para cerrar el trato. En esas situaciones, los costos humanos contribuirán en gran medida al CAC, y deben tenerse en cuenta para comprender la verdadera microeconomía.

A menudo me preguntan cuándo es posible comenzar a medir esto y obtener un número realista. Claramente, no tiene sentido medir esto en los primeros días de una startup, cuando todavía está tratando de refinar el ajuste del producto/mercado. Sin embargo, a medida que llegas al punto de tener un modelo de ventas repetible, este número se vuelve importante, ya que es el momento en que generalmente querrás pisar el pedal del acelerador. Sería un error pisar el acelerador en un negocio que tiene microeconomía poco rentable. (Cuando calculas los costos para una empresa muy joven, sería justo eliminar los costos para personas como el Vicepresidente de Ventas y el Vicepresidente de Marketing, ya que no contratarás más de estos a medida que escales la empresa.)

Cuando observamos cómo reducir el CAC, hay una serie de variables importantes que se pueden ajustar:

• Tasas de conversión de embudo de ventas: un embudo que tome el mismo número de clientes potenciales y los convierta al doble de la tasa, no solo dará como resultado 2 veces más clientes cerrados, sino que también reducirá el CAC a la mitad. Este es un lugar muy importante para enfocar la energía, y una gran parte de este sitio web está dedicado a hablar sobre cómo hacerlo. A continuación, profundizaremos en las tasas de conversión del Embudo de ventas.
• Costos del programa de marketing: conducir clientes potenciales a la parte superior de su embudo de ventas generalmente implicará una serie de programas de marketing. Estos pueden variar desde publicidad de pago por clic, hasta campañas de correo electrónico, anuncios de radio,ferias comerciales, etc. Vamos a profundizar en cómo medir y controlar estos costos.
• Nivel de contacto requerido: un factor clave que afecta a CAC es la cantidad de contacto humano de ventas requerido para convertir un lead en una venta. Las empresas que tienen una conversión sin contacto tienen una economía espectacular: puede escalar el número de clientes potenciales que se vierten en la parte superior del embudo, y no preocuparse por el crecimiento de una organización de ventas y los costos asociados. Lamentablemente, la mayoría de las empresas SaaS con las que trabajo no tienen una conversión sin contacto. Sin embargo, es un objetivo valioso a considerar. ¿Qué puede hacer para simplificar tanto su producto como su proceso de ventas para reducir la cantidad de contacto involucrado? Este tema está cubierto en la parte inferior de una publicación de blog anterior: Asesino de Startups: el costo de adquirir clientes.
• Costes de personal: esto está directamente relacionado con el nivel de contacto requerido. Para ver si está mejorando ambos, puede resultarle útil medir sus costos de personal como un % del CAC a lo largo del tiempo.

Profundice en las tasas de conversión del embudo de ventas

Las métricas que importan para cada embudo de ventas varían de una empresa a otra, dependiendo de los pasos involucrados en el embudo. Sin embargo, hay una forma común de medir cada paso y el embudo en general, independientemente de su proceso de ventas. Esto implica medir dos cosas para cada paso: el número de leads que llegaron a la parte superior de ese paso y la tasa de conversión al siguiente paso en el embudo (ver a continuación).

También querrá medir la efectividad general del embudo midiendo el número de clientes potenciales que van a la parte superior del embudo y la tasa de conversión para todo el proceso del embudo a clientes firmados.

El diagrama de embudo de arriba muestra un proceso muy simple para una empresa SaaS con una conversión sin contacto. Si tiene un proceso de conversión que involucra a una organización de ventas, querrá agregar esos pasos al proceso de embudo para obtener información sobre el rendimiento de su organización de ventas. Por ejemplo, su proceso de ventas internas podría tener el siguiente aspecto:

Aquí si miramos las ofertas cerradas y las tasas de conversión generales por representante de ventas, tendremos una buena idea de quiénes son nuestros mejores representantes. Para los representantes de menor rendimiento, es útil mirar las tasas de conversión intermedias, ya que alguien que está haciendo un mal trabajo, por ejemplo, convirtiendo demos en negocios cerrados, podría ser una indicación de que necesita capacitación de demostración de personas que tienen altas tasas de conversión para demos. (O, como señaló Mark Roberge, vicepresidente de Ventas de HubSpot, también podría significar que hicieron un mal trabajo calificando a las personas que pusieron en la etapa de demostración.)

Estas métricas le brindan la información que necesita sobre su máquina de ventas y marketing, y esas estadísticas le brindan una hoja de ruta para las acciones que debe tomar para mejorar las tasas de conversión.

Usar métricas de embudo en la planificación anticipada

Otro valor clave de tener estas tasas de conversión es la capacidad de comprender las implicaciones de los pronósticos futuros. Por ejemplo, digamos que su empresa quiere hacer 4 4 millones en el próximo trimestre. Puede trabajar hacia atrás para averiguar cuántas demostraciones/pruebas significa eso, y dados los números de productividad de ventas, cuántos vendedores se requieren y, volviendo a una etapa anterior, cuántos clientes potenciales se requerirán. Estos son números de planificación cruciales que pueden cambiar los niveles de personal, los niveles de gasto del programa de marketing, etc.

Profundice por tipo de cliente

Si tiene diferentes tipos de clientes, querrá ver todas las métricas CAC y LTV para cada tipo de cliente diferente, para comprender la rentabilidad por tipo de cliente. A menudo, esto puede llevarlo a la decisión de enfocar más energía en el tipo de cliente más rentable.

Profundice en el ROI por Programa de Marketing

Mis experiencias con startups SaaS indican que generalmente comienzan con un par de programas de generación de leads, como palabras de anuncios de Google de Pago por Clic, anuncios de radio, etc. Lo que he encontrado es que cada una de estas fuentes de plomo tiende a saturarse con el tiempo, y producen menos clientes potenciales por más dólares invertidos. Como resultado, las empresas SaaS tendrán que evaluar constantemente nuevas fuentes de plomo que puedan superponer a las antiguas para seguir creciendo.

Dado que las tasas de conversión y los costos por cliente potencial varían considerablemente, es importante medir también el ROI general por fuente de cliente potencial:

El crecimiento de clientes potenciales lo suficientemente rápido como para alimentar la parte frontal del embudo es uno de los desafíos perennes para cualquier empresa SaaS, y probablemente sea uno de los mayores factores limitantes del crecimiento. Si te enfrentas a esa situación, el consejo más poderoso que te puedo dar es que empieces a invertir en técnicas de Inbound Marketing (ver Hazte Encontrar usando Inbound Marketing). Esto tomará tiempo para aumentar, pero si puede hacerlo bien, conducirá a costos de plomo mucho más bajos y mayor escalado que otras técnicas de pago. Además, el comprador de SaaS típico es claramente conocedor de la web y, por lo tanto, es muy probable que adopte contenido de marketing entrante y técnicas de venta sin contacto.

De Alistair Mitchell, CEO de Huddle: «Simplemente calcular el CAC puede ser extremadamente complicado, dadas las numerosas formas en que las personas se enteran de su servicio. Para dejar de estar demasiado atascado en los detalles, lo mejor es comenzar con una tarifa combinada que solo tome su gasto total en marketing (personas, relaciones públicas, adquisición, etc.) y divida esto entre todos sus clientes, independientemente del tipo o fuente. Luego, una vez que te sientas cómodo con eso, puedes comenzar a desglosar el CAC por los diferentes tipos de clientes y elementos de tu embudo de entrada, y comenzar a medir campañas específicas por su contribución a cada tipo de cliente.»

Profundice en la tasa de abandono

Como se describe en la sección sobre LTV, la tasa de abandono tiene un efecto directo en LTV. Si puedes reducir a la mitad tu tasa de rotación, duplicará tu LTV. Es una variable de enorme importancia en un negocio SaaS. La pérdida de clientes generalmente se puede atribuir a la baja satisfacción del cliente. Podemos medir la satisfacción del cliente mediante encuestas de clientes y, en particular, el Net Promoter Score.

Si está utilizando contratos a más largo plazo, otra métrica clave en la que centrarse son las renovaciones. De John Clancy, ex Presidente de Iron Mountain Digital: «

Las no renovaciones se suman a la rotación, pero pueden tener diferentes controladores. Pasamos mucho tiempo examinando nuestras tasas de renovación y descubrimos que una mejora de un solo dígito marcaba una gran diferencia. A menudo, el conductor en una no renovación es económico: el departamento de TI interno ha montado una campaña para traer la solución de vuelta a casa. Las empresas SaaS necesitan identificar las fechas de renovación y tratar la renovación como un ciclo de ventas (es mucho más fácil y menos costoso que una nueva venta, pero merece el mismo nivel de atención) Muchas empresas SaaS cometen el error de dar por sentado las renovaciones.»

Un buen indicador de cuándo un cliente está a punto de abandonar es su patrón de uso de productos. Los bajos niveles de uso indican una falta de compromiso con el producto. Puede ser una buena idea instrumentar el producto para medir esto, buscando características particulares de nuestros patrones de uso que estén correlacionados con la pegajosidad o la probabilidad de que se muevan.

Otra herramienta de medición que puede ser muy útil para comprender la rotación es observar un análisis de cohortes. El término cohorte se refiere a un grupo de clientes que comenzaron en el mismo mes. La razón para hacer esto es que la rotación varía con el tiempo, y el uso de un solo número de rotación para todos los clientes enmascarará esto. El análisis de cohortes muestra:

• Cómo varía la rotación con el tiempo (la llamada verde a continuación).
• Cómo están cambiando las tasas de rotación con las cohortes más nuevas (la llamada roja a continuación), por ejemplo, en los primeros días de su empresa SaaS, puede tener problemas graves con los productos y perder muchos clientes en el primer mes. Con el tiempo, su producto mejora y la tasa de abandono del primer mes caerá.

El análisis de cohortes mostrará esto, en lugar de mezclar todas las tasas de rotación en un solo número.

Aquí hay un comentario sobre el Análisis de cohortes de Alastair Mitchell, CEO de Huddle: «En realidad creo que esto es más importante que la rotación, por el simple hecho de que la rotación varía a lo largo de la vida de una cohorte de clientes, y solo mirar la rotación mensual puede ser muy engañoso. Además, dada la importancia de la recuperación de la inversión en un año, realmente desea ver la rotación en el transcurso de una cohorte de 12 meses. Por ejemplo, en los primeros 3 meses de un cliente que paga mensualmente, verá un alto churn (3 es un número «mágico» recurrente en todo el comercio minorista), luego un churn reducido (a veces incluso un churn positivo) durante los próximos 3 meses menos y, probablemente, un gasto más estable durante los próximos 6 meses. El número que realmente te importa es el % de los clientes que gastan después de 12 meses (no necesariamente mensualmente), ya que eso es lo que importa para tus cálculos de recuperación de pagos CAC.»

Dos variables que realmente importan

Como vimos anteriormente, hay dos variables que tienen un gran efecto en un negocio SaaS: tasa de conversión de embudo y rotación, y no es mala idea graficarlos como se muestra a continuación.

Profundice en ARPU (Ingresos medios por cliente)

ARPU es a menudo diferente para diferentes categorías de clientes y debe medirse por separado para cada categoría. Por lo general, se puede aumentar centrándose en:

• Mezcla de productos: agregar productos a la gama y usar paquetes, y venta cruzada y venta ascendente
• Precios escalables: siempre hay algunos clientes que están dispuestos a pagar más por su producto que otros. El truco es desarrollar una matriz de precios multidimensional que le permita escalar los precios para clientes más grandes que obtienen más valor del producto. Esto podría ser el precio por el asiento utilizado (Salesforce.com), o por alguna otra métrica, como el número de personas enviadas por correo en campañas de correo electrónico (Eloqua).
  Si está utilizando precios escalables, será valioso medir cuál es la distribución de los clientes a lo largo de los diversos ejes. Podría imaginar tomar una acción para hacer después de más asientos dentro de los clientes existentes como una forma de generar más ingresos. sucesivamente.

Profundice en Cash

Ya hemos discutido meses para recuperar CAC como variable clave. Hay otra forma de afectar el efectivo: usar contratos a más largo plazo e incitar a sus clientes a pagar 6, 12, 24 o incluso 36 meses por adelantado. Esto puede significar la diferencia entre tener que recaudar toneladas de capital de riesgo y regalar la propiedad, o ser capaz de hacer crecer el negocio de manera autofinanciada. Dado el costo de capital, a menudo puede calcular qué descuento tiene sentido. (Si el capital es barato y está disponible gratuitamente, no tiene sentido dar mucho descuento.)

Si utiliza contratos a más largo plazo, será importante medir el «abandono discrecional». Dado que algunos de sus clientes que están bloqueados y no pueden churn, que podría disminuir artificialmente general de churn números. La forma de entender lo que realmente está pasando es mirar el churn discrecional, que es la tasa de churn para todos los clientes que están en el punto en el que tienen la opción de churn, eliminando a aquellos cuyos contratos les hubieran impedido churning.

Gestión y previsión de efectivo

El efectivo es uno de los elementos más importantes que debe tener éxito en cualquier startup. Si se queda sin efectivo, su negocio se paralizará sin importar lo bueno que pueda ser cualquiera de sus otras métricas. Una de las formas más importantes de administrar una empresa SaaS es analizar la rentabilidad del flujo de caja (no la rentabilidad de los ingresos reconocidos). Cuál es la diferencia: Si su negocio solo recibe pagos mes a mes, no habrá diferencia, pero si obtiene contratos a más largo plazo y se le paga por adelantado, recibirá más efectivo por adelantado de lo que puede reconocer como ingresos, por lo que la rentabilidad de su flujo de efectivo se verá mejor que la rentabilidad de sus ingresos, y es una visión más realista de si puede sobrevivir día a día con el dinero que entra por la puerta.

Aquí hay otro comentario de Alastair Mitchell de Huddle sobre este tema: «Las empresas SaaS que ajustan su modelo deben pensar no solo en términos de meses para recuperar el CAC, sino también en la cantidad de efectivo que se requiere para obtener la rentabilidad del flujo de caja (o la próxima ronda de financiación). Este es probablemente el mayor error que veo en las empresas en fase inicial. No miran hacia el futuro, utilizando estas métricas, para descubrir que si el tiempo para reembolsar el CAC es de 12 meses, entonces en conjunto van a necesitar 12 meses de gasto en CAC MÁS el número de meses necesarios para un mayor crecimiento para cubrir sus costos operativos (principalmente de ingeniería) ANTES de que sean positivos en el flujo de caja (y mucho menos en la rentabilidad de los ingresos). La mayoría de los negocios que veo, fundamentalmente, pierden esto y terminan cortos; con frecuencia, a través de subestimar el tiempo para recuperar el CAC y la rotación. Los lectores de este blog deben centrarse en la rentabilidad del flujo de caja, no en la rentabilidad de los ingresos. (De ahí por qué su punto sobre los contratos anuales/iniciales es tan importante)»

Profundice en el crecimiento

Centrarse en el crecimiento como un parámetro separado puede ser muy valioso. Es la naturaleza de un negocio SaaS hacer crecer MRR mes tras mes, incluso si solo agrega el mismo número de clientes cada mes. Sin embargo, tu objetivo debe ser aumentar el número de nuevos clientes que registras cada mes. Puedes hacer esto enfocándote en:

• Mejora en la tasa de conversión general del embudo
• Crecimiento de la generación de Leads
• Crecimiento en la Capacidad del Embudo

Los dos primeros ya se han cubierto. La última viñeta: El crecimiento en la capacidad del embudo es una métrica que a menudo se pasa por alto y que puede morderte inesperadamente si no le prestas atención. En mi segunda startup, tuve una situación en la que el crecimiento de las ventas se estancó después de crecer extremadamente rápido durante un par de años. El problema, como resultó, era que habíamos dejado de contratar nuevos vendedores después de llegar a 20 personas, un número que me parecía muy grande, y que había alcanzado el máximo de capacidad de ventas. Empezamos a contratar ventas de nuevo, y un par de años más tarde el negocio alcanzó una tasa de carrera de 1 100 millones. Fui testigo de un fenómeno similar en Solidworks, cuando después de 2-3 años de crecimiento fenomenal, su crecimiento se desaceleró. Resultó que su capacidad de ventas de canales había dejado de crecer. Solidworks comenzó a medir y gestionar algo que más tarde se convertiría en una métrica crítica: capacidad del canal en términos del número de vendedores a tiempo completo (Equivalente a Tiempo Completo) en su canal y la productividad media por EJC. Esto les ha ayudado a alcanzar más de 400 millones de dólares en ingresos anuales.

Otra gran manera de hacer crecer su negocio es agregando nuevos productos que se pueden vender, o características de productos que pueden llevar a un punto de precio más alto. Dado que ya tiene un contrato facturable, es extremadamente fácil aumentar la cantidad que se cobra, y esto a menudo se puede hacer con una venta sin contacto.

Otras métricas

Hay una serie de métricas menos importantes que aún pueden ser útiles para tener en cuenta. He enumerado algunos de estos en los diagramas a continuación:

Después de publicar lo anterior, recibí una nota de Gail Goodman de Constant Contact, señalando que incluyen el costo de incorporación de un cliente en CAC, no LTV como he mostrado. Dado que son una empresa pública con un escrutinio contable significativo, esta es probablemente la forma correcta de hacer las cosas.

Conclusiones

Si ha seguido leyendo durante tanto tiempo, es probable que sea un ejecutivo de una empresa SaaS y que realmente tenga una razón para preocuparse por esta profundidad de análisis. Me gustaría mucho escuchar de ti en la sección de comentarios a continuación para ver si me he perdido métricas que crees que son importantes.

La principal conclusión a extraer de este artículo es que un negocio SaaS se puede optimizar de muchas maneras. Este artículo tiene como objetivo ayudarlo a comprender cuáles son las palancas y cómo pueden afectar los objetivos clave de Rentabilidad, Efectivo, Crecimiento y cuota de mercado. Para tirar de esas palancas, primero debe medir las variables y observarlas a medida que cambian con el tiempo.

También requiere que implemente una cultura muy basada en métricas, que solo se puede hacer desde la parte superior. El CEO necesita usar estas métricas en sus reuniones de personal, y esos ejecutivos necesitan usarlas con su personal, etc. La naturaleza humana es tal que si le muestras a alguien una métrica, automáticamente funcionará para tratar de mejorarla. Ese tipo de cultura conducirá a una verdadera excelencia operativa y, con suerte, a un gran éxito.