sääntö 40—periaate, jonka mukaan ohjelmistoyrityksen yhteenlasketun kasvuvauhdin ja voittomarginaalin pitäisi ylittää 40%—on saanut viime vuosina vauhtia ohjelmistoyritysten suorituskyvyn korkean tason mittarina erityisesti riskipääoman ja kasvupääoman alalla. Yhä enemmän ohjelmistoalan johtajat omaksuvat 40-säännön tärkeänä mittarina, joka auttaa mittaamaan kasvun ja kannattavuuden tasapainottamisen kompromisseja.

• Laajenna napsauttamalla: Noin sääntö 40

  pääomasijoittajat alkoivat popularisoida sääntöä 40 vuonna 2015 korkean tason Terveystarkastuksena SaaS-yhtiöille, mutta se on laajasti sovellettavissa useimpiin ohjelmistoyrityksiin. Mittari kuvaa hyvin perustavaa laatua olevaa vaihtokauppaa kasvuun investoimisen (mukaan lukien uudet tuotteet ja asiakashankinta) ja lyhyen aikavälin kannattavuuden välillä. Analyytikot ovat olleet eri mieltä siitä, mitä kannattavuuden mittaria käyttäisivät—useimmat käyttävät käyttökatetta, mutta jotkut ovat ehdottaneet vaihtoehdoiksi vapaata kassavirtaa, liikevoittoa tai nettotulosta. Käytämme EBITDA: ta, julkisesti saatavilla olevaa kannattavuusmittaria, joka sulkee pois verojen ja kirjanpitoperiaatteiden vaikutuksen.

pääomasijoittajat keksivät alun perin säännön 40 keinoksi arvioida nopeasti pienten, nopeasti kasvavien yritysten toimintaa. Isommille yrityksille 40 säännön lyöminen yhden vuoden aikana ei ole poikkeuksellista. Itse asiassa näin lyhyessä ajassa ohjelmistoyritysten ylin viidennes lähestyy 50 prosentin bruttovoittosuhdetta (KS.kuvio 1).

tasaisen vahva suoritus 40: n sääntöä vastaan on kuitenkin vaikea ylläpitää. Bain & yhtiö tutki 124 julkisen kaupankäynnin kohteena olevan ohjelmistoyrityksen suorituskykyä tunnistaakseen ne, jotka ylittivät 40 säännön kolmen vuoden ja viiden vuoden aikana. Havaitsimme, että 40 prosenttia heistä ylitti 40 säännön yhden vuoden aikana (2017). Mutta vuosina 2013-2017 tutkituista 86 yrityksestä vain 25 prosenttia ylitti 40: n säännön kolmen tai useamman vuoden ajan ja vain 16 prosenttia kaikkien viiden vuoden ajan sulautumien ja yritysostojen vuoksi korjattuna (KS.Kuvio 2).

lisäksi, kun yritys on kypsynyt ja sen kasvu on hidastunut, sitä kasvua on vaikea saada takaisin. Yrityksissä, joiden kasvuvauhti oli yli 10 prosenttia vuosina 2004-2005, keskimääräinen liikevaihdon kasvu vajosi ajan mittaan alle 10 prosenttiin eikä ole palautunut (KS.Kuvio 3). Kasvun jatkuminen mittakaavassakin on vaikeaa; vain viisi ohjelmistoyritystä on kasvanut 5 miljardiin dollariin 20 viime vuoden miljardista dollarista.

ohjelmistoyrityksillä, jotka pystyvät tasapainottamaan kasvua ja kannattavuutta ylittämään 40 säännön, on arvonmääritys (mitattuna yrityksen arvon ja liikevaihdon suhteella) kaksinkertainen verrattuna ”viivan alle” jäävien yritysten arvoon, ja ne saavuttavat jopa 15% suuremman tuoton kuin S&p 500. Yritykset, joiden kasvu hidastuu ja joiden kannattavuus ei parane, joutuvat usein aktivistisijoittajien ja pääomasijoittajien kohteeksi.

kolme tapaa päihittää 40 säännön

yritykset voivat päihittää 40 säännön kaikissa elinkaarensa vaiheissa.

• vahva kasvu. Niistä yrityksistä, jotka ylittävät 40 säännön viiden vuoden aikana, kolmasosa saavuttaa sen liikevaihdon kasvulla yli 30%. Nämä yritykset—kuten Splunk, Wix ja Workday—ovat vaatimattoman kannattavia ja investoivat hypergrowthiin rakentaakseen suuren asennetun tukikohdan, syrjäyttääkseen Vanhat myyjät ja saavuttaakseen Graalin maljan tulla alustaksi. Yli 1 miljardin dollarin liikevaihdon ohjelmistoyritysten on kehitettävä toimintamalliaan ja prosessoitava kypsyyttä useiden asiakassegmenttien ja useiden tuotteiden palvelemisen monimutkaisuuden käsittelemiseksi monissa maissa. Kasvun hidastuessa kypsät ohjelmistoyritykset etsivät tapoja tuottaa enemmän tuloja nykyisiltä asiakkailta, samalla kun ne tehostavat voittomarginaalien kasvattamista ja 40 säännön ylittävää suorituskykyä.

• tasapainoista, kannattavaa kasvua. Puolet yrityksistä ylittää jatkuvasti 40 säännön, ja liikevaihdon kasvu on 10-30 prosenttia. Suuret, vakiintuneet yritykset kuten VMware, Adobe ja Salesforce ovat menestyksekkäästi kehittäneet uusia tuotteita ydinalueensa lähimarkkinoille ja suunnistaneet teknologian tai liiketoimintamallin siirtymisiä (esimerkiksi SaaS-ja tilausmalleihin) jatkaakseen kasvuaan. Kun he ovat kiivenneet s-käyrälle, heidän on suunnattava lähestymistapansa uudelleen päästäkseen seuraavalle tasolle. Jotkut nopeaan kasvuun tottuneet yritykset kamppailevat sopeutumisesta. Esimerkiksi R&d menojen on heijastettava sitä, että myöhemmät innovaatioaallot eivät välttämättä ole yhtä arvokkaita kuin aikaisemmat läpimurrot yrityksen kokoon suhteutettuna ja että investointien yhdistelmä saattaa joutua siirtymään alkuperäisen arkkitehtuurin uudistamiseen. Kurinalainen ja datalähtöinen salkunhoito ja sijoitusvalinnat tulevat yhä tärkeämmiksi.

• kannattavuus. Havaitsimme myös, että 18 prosenttia yrityksistä päihitti 40: n säännön, Kun vuotuinen orgaaninen liikevaihdon kasvu oli alle 10 prosenttia. Vakiintuneilla toimijoilla, kuten Oraclella, SAP: lla ja Trend Microlla, on suuria, kannattavia lippulaivaliiketoimintoja. Kun kasvu vakiintuu alle 10%: n, yritykset muuttuvat tehokkaammiksi ja kannattavammiksi—vaativat hinnoitteluvoimaa, hyödyntävät suurten myyntitoimistojen laajuutta ja laajuutta, ristiinmyyvät ja laajentavat asennettuja perusasiakkaita, tutkivat uusia liiketoimintamalleja, lisäävät uusimisia, moderoivat R&d investoinnit.

tehokkuuden ja vaikuttavuuden lisääminen erääntyvässä yrityksessä

sitä on vaikea jatkuvasti ja kestävästi päihittää. Jokaisella yrityksellä on omat ainutlaatuiset kannattavuushaasteensa, jotka liittyvät tuotteisiin ja tarjontaan, tekniikan tehokkuuteen ja vaikuttavuuteen, go-to-market-tuottavuuteen ja asiakkaiden elinkaaren hallintaan. Mutta useimmat menestyneet yritykset näyttävät muutamia yhteisiä kuvioita.

• keskity asennettuun alustaan. Asiakkaat ovat kypsän ohjelmistobisneksen suurin voimavara. Tuon tukikohdan säilyttäminen ja sille toimitetun arvon laajentaminen on etusijalla. Asiakkaan menestyksen varmistaminen, asiakaskeskeiseen innovointiin panostaminen, laajempien ja syvempien ratkaisustrategioiden kehittäminen sekä hinnoittelustrategioiden ja kurinalaisuuden toteuttaminen ovat kaikki olennaisia asioita. Asiakastiedon avulla voidaan saada tietoa parhaista tavoista toimittaa, kun markkinointipanostukset siirtyvät ”viljelyyn ”” metsästyksen sijaan.”Heidän on luotava tehokkaampia tapoja myydä vakiintuneille asiakkaille, esimerkiksi hyödyntämällä sisäistä myyntiä kalliiden kenttävoimien sijaan ja maksamalla kanavakumppaneita niiden tuoman lisäarvon perusteella.

• tekniikan tuottavuus. Insinööriryhmät kohtaavat uusia haasteita liiketoiminnan kypsyessä. Älykkäiden arvopaperisijoitusvalintojen lisäksi suunnitteluryhmien on tasapainotettava uusien ominaisuuksien toimittamisen ja tuotteiden ylläpidon vaatimukset—ja samalla käsiteltävä teknistä velkaa, joka usein hidastaa niitä. On ensiarvoisen tärkeää saada selvyys prioriteeteista ja näkyvyys siihen, miten rönsyilevät insinööriryhmät käyttävät aikaa näiden prioriteettien noudattamiseen. Roolien virtaviivaistaminen, kriittisten kehittäjien tukeminen ja sivustostrategian selkeyttäminen voivat keskittää parhaat resurssit tärkeiden asioiden rakentamiseen kustannustehokkaimmalla tavalla.

• operatiivinen tehokkuus. Kypsille yrityksille tehokkuuden vihollinen on usein monimutkaisuus. Prosessit ja järjestelmät heijastavat historiallisia valintoja, kun uusia tuotteita, asiakkaita ja maita lisätään liiketoimintamalliin uusien yritysostojen ohella. Jatkuva virtaviivaistaminen ja Prosessiautomaatio voivat auttaa lisäämään tehokkuutta. Tähän voi sisältyä suksen ja hintamittareiden määrän vähentäminen, oikeushenkilöiden ja kanavatyyppien määrän virtaviivaistaminen, operatiivisten ryhmien roolien selkeyttäminen ja päällekkäisyyksien poistaminen sekä johtamisen kerrosten poistaminen.

jotkut menestyneimmistä ohjelmistoyrityksistä arvioivat suorituskykyään 40 säännön vastaisesti, ja monet muut pyrkivät yhä useammin saavuttamaan sen elinkaarensa eri vaiheissa. Lisäksi sääntö on hyödyllinen paitsi koko yrityksen tasolla, mutta tapa arvioida liiketoimintayksiköiden tai tuoteperheiden suorituskykyä organisaation sisällä. Joillekin yrityksille 40: n sääntöön keskittyminen ja sen saavuttaminen yksikkötasolla on ihanteellinen tapa päästä alkuun, jolloin ne voivat rakentaa tavoitteen liiketoimintasuunnitteluunsa ja suoritusarvioihinsa.

Thierry Depeyrot ja Simon Heap ovat osakkaita bain & yhtiön globaalin Teknologiakäytännön kanssa, ja molemmat työskentelevät yrityksen Piilaakson toimistossa.