idea lyhyesti

yrityksistä on tullut fiksuja asiakkaita, jotka usein päättävät tarvitsemansa ratkaisun, haluamansa toimittajan ja hinnan, jonka he maksavat ennen kuin myyjä astuu ovesta sisään. Tässä kilpailuympäristössä palkkio löytää, koulutus, motivoiva, ja säilyttää tähti myyjät ei ole koskaan ollut korkeampi. Siksi yhdysvaltalaiset yritykset käyttävät vuosittain huimat 800 miljardia dollaria myyntivoimien korvauksiin ja toiset 15 miljardia dollaria myyntikoulutukseen.

silti yritykset turvautuvat tällä hetkellä taaksepäin katsoviin menetelmiin arvioidakseen näiden menojen vaikutuksia. Koska yritykset mittaavat vain aiempia myyntisuorituksia (käyttäen mittareita, kuten tuloja, yksikkömyyntiä ja muuntokursseja), niillä on vain vähän tietoa siitä, miten myyjä tekee eteenpäin ja minkälaiset koulutukset ja kannustimet ovat tehokkaimpia. Tämän seurauksena monet yritykset yliarvioivat kehnoja menestyjiään ja aliarvioivat tähtiään ja suuntaavat myyntivoimainvestointinsa harhaan.

asiakkaiden kannattavuutta koskevan 20-vuotisen tutkimuksemme pohjalta olemme kehittäneet uudenlaisen menetelmän, jolla voidaan mitata myyjän tulevaa kannattavuutta yritykselle. Lisäksi liitämme tulevaisuuden suorituskyvyn tietyntyyppisiin koulutuksiin ja kannustimiin ja osoitamme, miten näiden investointien optimointi voi merkittävästi lisätä tuloja. Tietääksemme työmme on ensimmäinen, jossa tutkitaan nimenomaisesti koulutuksen ja kannustimien vaikutusta edustajan tulevaan suorituskykyyn.

lisätietoja

myyjän tulevan arvon ennustamatta jättäminen voi johtaa kalliiseen koulutus-ja kannustusrahojen väärään kohdentamiseen. Mikä pahinta, se voi antaa aliarvostettujen mutta huippumyyjien livahtaa sormista kilpailijoiden syliin-vieden arvokkaita asiakkaita mukanaan.

tulevaisuuden arvon mittaaminen

kehittääksemme menetelmäämme salesperson future value (SFV) – arvon mittaamiseksi ja sen ajurien määrittämiseksi teimme yhteistyötä Fortune 500 B2B-ohjelmisto -, laitteisto-ja palveluyrityksen kanssa, joka toimitti seitsemän vuoden tiedot noin 500 myyjästä ja heidän asiakkaastaan. Tämä sisälsi tiedot kunkin edustajan iästä, soveltuvuudesta, hallintaoikeudesta ja alueesta sekä hänen asiakkaidensa yksityiskohtaisista ostohistorioista. Siihen sisältyi myös yksityiskohtaiset tiedot koulutuksen tyypistä ja kestosta sekä kunkin myyjän saamista rahallisista ja ei-rahallisista kannustimista.

määrittelemme SFV: n myyntiedustajan asiakkailta tulevien kassavirtojen nettonykyarvoksi sen jälkeen, kun on otettu huomioon myyntiedustajan kehittämisestä, motivoinnista ja säilyttämisestä aiheutuvat kustannukset. (Lisätietoja CLV: stä on V. Kumar, Profitable Customer Engagement: Concept, Metrics, and Strategies, Sage Publications, 2013.)

johtajien on tämän jälkeen vähennettävä edustajan koulutuksen ja kannustimien, kuten palkkioiden, nykyarvo tuottaakseen tietyn määrän edustajan odotettavissa olevia tulevia voittoja. (Lisätietoja SFV: n laskemisesta on artikkelissamme ”Measuring and Managing a Salesperson’ s Future Value to the Firm”, Journal of Marketing Research, lokakuu 2014.)

vertailemalla SFV: tä eri aikahorisonteissa esimiehet voivat optimoida koulutuksen ja kannustimet lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteiden saavuttamiseksi. Tutkimuksessamme ennustamme reps: n SFV: n yhden vuoden ja kolmen vuoden pituiseksi. On useita syitä pysyä kolmen vuoden horisontti, tärkein niistä, että tarkkuus CLV malli heikkenee, kun yritämme ennustaa asiakkaiden käyttäytymistä yli kolme vuotta. Erityisesti dynaamisissa liiketoimintaympäristöissä, kuten tutkimusyhtiömme korkean teknologian B2B-maailmassa, kolmen vuoden aikahorisontti on tyypillinen esimiespäätöksille, varsinkin kun kyse on myyntivoimista.

kuten useimmat yritykset, myös yritys, jonka kanssa työskentelimme, oli käyttänyt myyntihenkilöstönsä arvostamisessa pääasiallisena mittarina tuotettuja tuloja. Eniten rahaa tuoneita edustajia pidettiin ” tähtinä.”SFV: n analyysi kuitenkin paljasti, että tämä tyly toimenpide ei ollut tarkka arvio edustajan nykyisestä arvosta eikä hyvä indikaattori hänen potentiaalistaan.

ymmärtääksemme tulevan arvon ja liikevaihdon suhdetta, jaoimme ensin myyntivoiman desiileihin kolmen vuoden aikana syntyneiden tulojen mukaan. Seuraavaksi laskimme SFV: n jokaisen kymmenyksen reps: lle. Kuten näyttely osoittaa, yritys oli dramaattisesti aliarvostettu myyjien korkein kymmenes; näiden edustajien tulevaisuudessa arvo todettiin olevan lähes kaksinkertainen niiden arvo mitattuna tulot yksin. Samaan aikaan alimman kymmenyksen edustajat, jotka näyttivät tuovan alempia mutta silti huomattavia tuloja, olivat pahasti yliarvostettuja—joiden oli tarkoitus maksaa yritykselle enemmän kuin he tuottivat.

näiden korkeimpien ja alimpien suorittajien välillä havaitsimme SFV: n nopean pudotuksen desiilissä: kolmannesta desiilistä alaspäin taaksepäin katsova tulomittari jatkuvasti yliarvioi reps: n todellisen arvon yritykselle.

Myyntimiehiin Panostaminen

useimmat johtajat tietävät, että yksi koko ei sovi kaikille, kun on kyse myyjien opettamisesta ja motivoinnista. Esimerkiksi tavoitteet, palkinnot, bonukset, Julkinen kehuminen ja sosiaalinen paine voivat kaikki olla tehokkaita eri mittauksissa henkilöstä ja olosuhteista riippuen. Mutta koulutus-ja kannustinohjelmia sovelletaan usein epätieteellisesti, parhaiden arvausten perusteella aiempien suoritusten, nykyisten ohjelmien ja tulevien tulosten välisestä suhteesta. Siksi johtajat tinkivät loputtomasti näistä suunnitelmista-ennustettavasti epätasaisin tuloksin.

millaiset koulutukset ja kannustimet tuovat parhaiten menestyneen esiin tai auttavat lupaavaa edustajaa parantumaan? SFV-analyysimme antaa lähtökohdan vastauksen löytämiselle. Määritettyämme jokaisen myyntihenkilön tulevan arvon tutkimusyhtiössämme vertasimme tiedot kunkin edustajan aikaisemmasta koulutuksesta ja kannustimista hänen SFV: nsä kanssa luodaksemme kuvan siitä, miten nämä tekijät vaikuttavat suorituskykyyn.

lisätietoja

tätä varten käytimme suosittua tilastollista tekniikkaa nimeltä latentti luokkasegmentaatio, joka voi paljastaa piileviä (tai piileviä) alaryhmiä suuremmassa populaatiossa. Tässä tapauksessa analyysin avulla pystyimme ymmärtämään tekijöitä, jotka vaikuttavat myyjän tulevaan tulokseen ja ryhmän edustajiin niiden mukaan. Keräsimme kolmen vuoden ajalta tietoja kahdentyyppisen koulutuksen tuntimääristä, joita kukin edustaja oli saanut: tehtäväkohtaisen koulutuksen, kuten tuote-ja asiakastiedon rakentamisen, ja kasvuun liittyvän, kuten johtamis -, tiimi-ja asiakastaitojen kehittämisen. Lisäksi keräsimme rep-tasoista tietoa saatujen rahallisten kannustimien arvosta ja ei—rahallisten palkintojen—tunnustusten, kuten kunniamainintojen ja plakaattien-määrästä. Analyysissä tarkasteltiin muuttujia, kuten hallintaoikeutta, markkinoiden kilpailukykyä ja aluetta, ja siinä tarkasteltiin sekä vuoden että kolmen vuoden vaikutuksia.

tutkimuksessamme tunnistettiin vahvat yhteydet koulutustyyppien, kannustimien ja edustajan tulevan suorituskyvyn välillä. Näiden havaintojen perusteella pystyimme jakamaan yrityksen myyjät kahteen laajaan luokkaan: koulutuslähtöiset edustajat, joiden SFV vaikuttaa enemmän opetukseen ja oppimiseen; ja kannustinlähtöiset edustajat, joita motivoivat enemmän rahalliset ja muut palkkiot.

tämän analyysin ansiosta yritys pystyi optimoimaan kunkin myyjän koulutuksen ja kannustimet Oman segmentin mukaan.

koulutuksen optimointi

suurin osa myyntikoulutuksesta on tehtäväkohtaista, keskittyen suoraan myyntiin liittyvien tietojen ja taitojen parantamiseen. Tämä sisältää opetusta yrityksen tuotteista ja palveluista, sen toimialasta ja kilpailijoista sekä sen nykyisistä ja potentiaalisista asiakkaista. Se kattaa myös ajanhallinta-ja asiakassuhteen johtamistaidot, mukaan lukien ”ihmistaidot.”

kasvuun liittyvä koulutus antaa edustajille mahdollisuuden ”oppia oppimaan”, auttaa heitä tunnistamaan tarvittavat työtehtäviin liittyvät taidot ja kehittämään näiden taitojen repertuaaria. Kasvukoulutuksessa keskitytään myös johtamisen kehittämiseen, neuvottelustrategioihin ja sopeutumiskykyyn—miten myyntistrategioita voi muokata tilanteen mukaan.

opiskeluaikamme neljän ensimmäisen vuoden aikana kaikille myyjille tehtiin perus -, pakollinen tehtävä-ja kasvukoulutus. Ja he voisivat valita lisäkoulutuksen kumpaa tahansa tyyppiä. Näin pystyimme määrittämään reps: n keskimääräisen vuosittaisen tuntimäärän sekä tehtävä-että kasvuharjoittelussa, määrittämään kunkin rep: n kustannukset ja arvioimaan koulutuksen vaikutuksen suorituskykyyn.

ilmeni kolme havaintoa, joilla on merkittäviä johtamiseen liittyviä vaikutuksia:

More isn ’ t necessarely better.

näimme selkeän positiivisen korrelaation molempien treenien ja repsin tulevan arvon välillä—mutta vain tiettyyn pisteeseen asti. Koska koulutus on kallista ja aikaa vievää, tietyn määrän ylittävän lisäkoulutuksen kustannukset ovat suuremmat kuin edustajan SFV: n mahdollinen lisäys. Tietäen, missä tämä kohta piilee myyjien kunkin segmentin on kriittinen.

opiskelutoimistossamme määritimme, että optimaalinen vuosittainen opetusmäärä koulutusvetoisille edustajille on 29 tuntia-70% enemmän kuin mikä on paras kannustinvetoisille edustajille.

aikataululla on merkitystä.

tarkastelemalla SFV: tä sekä vuoden että kolmen vuoden välein pystyimme erottamaan lyhyen ja pitkän aikavälin koulutuksen vaikutukset repsin tulevaan arvoon. Totesimme, että ylipäätään harjoitteluvaikutukset ovat pidemmällä tähtäimellä suurempia. Pitkäaikaiskoulutuksen vaikutus SFV: hen on kuitenkin paljon selvempi koulutusvetoisten edustajien keskuudessa.

yksi havainto viittaa siihen, että esimiesten on oltava kärsivällisiä koulutuksen vaikutusten arvioinnissa. Yhden vuoden suorituskykyyn perustuvat tehokkuuspäätelmät (mitattuna SFV: nä) voivat johtaa todistettavasti vääriin johtopäätöksiin—esimerkiksi siihen, että esimies näkee koulutuksen suurimman vaikutuksen tai siihen, että kannustinlähtöiset edustajat reagoivat koulutukseen paremmin kuin koulutuslähtöiset edustajat, kun kolmen vuoden aikana tilanne on päinvastainen.

koulutustyypit vahvistavat toisiaan.

huomasimme, että adaptiivisiin ja ongelmanratkaisutaitoihin keskittyvä kasvuharjoittelu voi osaltaan lisätä rep: n tulevaa arvoa parantamalla hänen kykyään soveltaa tehtäväharjoittelussa kehitettyjä tietoja ja taktiikoita. Esimiesten on tärkeää ottaa tämä synergia huomioon koulutusaikatauluja suunniteltaessa. Ajatellaanpa esimerkiksi sellaista myyjää, joka on saanut tehtäväkoulutuksen suositellun enimmäismäärän. Antamalla lisää kasvuun liittyvää koulutusta esimies voi tehostaa aikaisempaa opetusta. Kuten koulutuksen vaikutuksissa yleensä, huomasimme, että näiden kahden lajin välisen synergian hyödyt ovat pitkällä aikavälillä suuremmat kuin lyhyellä aikavälillä.

kannustimien optimointi

kun on kyse ulkoisista motivaattoreista, myyjät eivät eroa muista; he reagoivat nopeasti ja innokkaasti rahapalkkioihin ja tunnustukseen.

tarkastelimme korvauksen vaikutuksia edustajan peruspalkan (kuten provisiot) lisäksi SFV: hen, ja selvitimme vertaisarvioinnin, kuten ”kuukauden myyjä” – plakaattien ja vertaisverkon julkisen tunnustuksen vaikutuksia. (Mittasimme peer recognition kuin vuositasolla keskimäärin kertaa rep oli tunnustettu yrityksen sähköpostitse, uutiskirjeitä, ja palkinnot.)

toisin kuin koulutus, rahapalkkiot ovat voimakkaampia kaikentyyppisille edustajille lyhyellä aikavälillä—vaikka ei ole yllättävää, että kannustinlähtöisillä edustajilla oli suurempi vaste niihin kuin koulutuslähtöisillä edustajilla. Lyhyen aikavälin vaikutukset olivat suuremmat molemmilla, ja jälleen kannustinlähtöiset edustajat reagoivat herkemmin.

lopuksi havaitsimme, että rahamääräiset ja ei-rahalliset palkkiot vaikuttavat enemmän SFV: hen yhdistettyinä, mikä näkyi molemmissa segmenteissä ja sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä.

Sales Force Management

näiden havaintojen soveltamiseksi johtajien on laskettava kunkin myyjän tuleva arvo. Koska SFV perustuu myyjän asiakkaiden yhteenlaskettuun elinikäarvoon (aggregated customer lifetime value, CLV), yrityksillä, jotka käyttävät CLV: n laskemiseen kehittyneitä asiakassuhteen hallintajärjestelmiä, on jo tarvittavat lähtötiedot.

SFV-mittarit kädessä johtajat voivat sitten segmentoida myyntivoiman ja tunnistaa ryhmät, jotka ovat enemmän tai vähemmän herkkiä koulutukselle, kannustimille tai muille tekijöille. Analyysi saattaa esimerkiksi paljastaa mikrosegmentit, jotka vastaavat enemmän kasvukoulutukseen kuin tehtäväkoulutukseen, tai enemmän vertaiskoulutukseen kuin muunlaisiin palkkioihin. Tällä segmentoinnilla esimiehet voivat sitten tehdä datalähtöisiä päätöksiä panostuksista koulutukseen ja kannustimiin, urakehitykseen ja jopa palkkaamiseen ja potkuihin.

koulutus-ja kannustininvestoinnit.

kuten olemme osoittaneet, ylikoulutetulla myyjällä voi olla tulevaisuudessa pienempi arvo kuin optimaalisesti koulutetulla, kun otetaan huomioon koulutuksen kustannukset ja heikkenevät tuotot. Siksi johtajien olisi määritettävä kunkin myyjän herkkyys erityyppisille opetuksille ja seurattava sekä annettua että opt-in—koulutusta vastaavasti-ehkä jopa rajojen asettamista. Koulutuspäätöksissä on otettava huomioon myös esimiesten aikataulutavoitteet: lyhyen aikavälin suorituskyvyn maksimoivat koulutusstrategiat voivat olla erilaisia kuin ne, jotka johtavat parhaisiin pitkän aikavälin tuloksiin.

samoin esimiesten on määriteltävä, ketkä myyjät vastaavat parhaiten erityyppisiin kannustimiin ja mukautettava kannustinrakennetta tarpeen mukaan. Tutkimassamme yrityksessä johtajat tekivät muutoksia segmenttitasolla. Ne esimerkiksi muokkasivat kannustinpohjaisten edustustojen bonus-ja palkkiorakennetta hieman motivoidakseen niitä täyttämään korkeat kiintiöt. Lisäksi tämän ryhmän johtajat korostivat muiden kuin rahataloudellisten kannustimien merkitystä ja ehdottivat, että ne voisivat muuttua tuleviksi palkkioiksi, kuten ylennyksiksi tai toimeksiannoiksi valikoiduille alueille.

myyntijoukkojen segmentoinnin ja SFV-analyysin jälkeen tutkimamme yritys lisäsi investointejaan koulutuslähtöisten edustustojensa koulutukseen, samalla kun se vähensi koulutusta ja lisäsi kannustinlähtöisten edustustojen palkkioita ja tunnustusta. kolmen vuoden aikana näiden muutosten toteuttamisesta yritys saavutti 8 prosentin kasvun koko myyntijoukossa.

tehdessään päätöksiä siitä, mihin edustajiin kannattaa sijoittaa, myyntipäälliköt ovat joutuneet turvautumaan takaperoisiin ja usein subjektiivisiin mittauksiin myyjän tuloksesta. Ne ovat olleet riippuvaisia aiemmista suoritusarvioista, aiemmista tuloista ja suolistotuntumasta, jotka kaikki voivat olla epäluotettavia ja pahimmillaan johtaa kalliisiin huonoihin päätöksiin. Kun tiedetään, kuinka paljon myyntihenkilö todennäköisesti tuottaa voittoa eri aikahorisonteissa ja mitkä ovat kyseisen voiton kustannukset koulutuksen ja korvauksen osalta, nämä investointipäätökset ovat yksinkertaisempia.

tutkimusyrityksemme käytti analyysiään priorisoidakseen investointeja korkeisiin SFV-edustajiin. tätä varten se lisäsi näiden edustajien peruspalkkaa, kannustimia ja etuja ja optimoi heidän koulutuksensa.; se vähensi investointeja alhaisiin SFV: n edustajiin, ja varojen uudelleenkohdentaminen kasvatti lopulta yritysten tuloja 4 prosenttia.

urakehitys ja säilyminen.

myyntihenkilön segmentointi ja tulevat arvolaskelmat antavat johtajille mahdollisuuden tunnistaa parhaat myyntihenkilönsä, mutta myös ymmärtää, miksi yhden voittopotentiaali kasvaa, kun taas toisen on tasaantumassa tai laskemassa. Kaikkia alisuorittavia myyjiä ei tietenkään pidä päästää irti. Tämä on erityisen tärkeää, kun rep todettu olevan korkea tulevaisuudessa arvo ei vastaa odotuksia; tutkimuksemme mukaan monissa tapauksissa tällaiset suoritusongelmat voivat johtua koulutuksen ja kannustimien väärästä soveltamisesta. Rep voi olla suuri potentiaali, joka voidaan saavuttaa vain, jos hän saa oikeat työkalut. Ongelmana on toisin sanoen johtaminen.

esimerkiksi kannustusvetoisen edustajan suoritus voi pudota, jos hänen managerinsa ylikorostaa harjoittelua ja alittaa rahallisia ja muita palkkioita. Samoin koulutusvetoinen edustaja saattaa menettää teränsä, koska johtaminen tarjoaa liikaa tehtäväsidonnaista eikä tarpeeksi kasvusidonnaista valmennusta.

tutkimamme yritys käytti segmentointia ja SFV-analyysia tehdessään koulutus-ja säilyttämispäätöksiä yrityksen potentiaalin ja todellisen suorituskyvyn välisen suhteen perusteella. Rep: n koulutuksen ja kannustimien optimointi mallin mukaan johti yleensä myynnin paranemiseen. Kun edustajan myynti kuitenkin jäi odotuksista mallin huolellisesta huomioimisesta huolimatta, myyjä päästettiin menemään.

profilointi ja rekrytointi.

SFV-mittauksen jännittävä seuraus on, että sen avulla yritys voi profiloida huippusuorittajia tietyllä segmentillä ja sitten rekrytoida ja optimaalisesti kouluttaa ja motivoida muita heidän kaltaisiaan. Rakentaa tällaisia profiileja, johtajat on kerättävä demografisia ja psykografisia tietoja high-SFV reps. our tutkimus yritys keräsi tietoja ikä ja myynti kokemus, ja kartoitettu reps heidän luottamustaan kymmenkunta myyntiin liittyviä tehtäviä, kuten hallita aikaa, suunnittelu myynti esityksiä, käsittely asiakkaiden vastalauseita, ja sulkemalla myynti.

yritys havaitsi, että yleensä kannustinlähtöiset edustajat olivat vanhempia (yli 35), heillä oli enemmän kokemusta (yli 10 vuotta) ja he olivat itsevarmempia kuin koulutuslähtöiset edustajat. Koulutuslähtöiset edustajat harjoittivat yleensä enemmän ristiinmyyntiä ja myivät siten laajemman tuotevalikoiman, mutta niiden liiketoimikohtaiset tulot olivat pienemmät kuin kannustinlähtöisten edustajien. koulutuslähtöiset edustajat myivät todennäköisemmin pienemmille mutta nopeasti kasvaville asiakkaille, kun taas kannustinlähtöiset edustajat houkuttelivat yleensä suurempia ja vakaampia asiakkaita. Käyttämällä tällaisia profiileja, johtajat voivat säätää niiden vuokraus rekrytoida edustajia todennäköisesti haluttu myynti tyylejä tai valmiuksia.

myynnin monimutkaistuessa myyntijoukon rooli kilpailuedun lähteenä kasvaa. Tässä olemme kuvanneet, miten SFV laskelmat mahdollistavat johtajien parantaa myyntijoukkojen arvostusta ja johtamista, ja olla strategisempia palkkaamisessa, potkut, motivointi, ja koulutus. Vähemmän ilmeinen, mutta aivan yhtä tärkeä, on SFV-keskittyneen johdon potentiaali virtaviivaistaa myyntivoimia ja parantaa organisaation tehokkuutta. Parantamalla korkean voiton potentiaalisten edustajien suorituskykyä, pudottamalla huonoja esiintyjiä ja soveltamalla JUURI oikeaa määrää ja sellaista koulutusta ja kannustimia johtajat voivat optimoida resurssejaan ja vähentää järjestelmänlaajuisia kustannuksia. Myyntivoiman mittaaminen ja hallinta tulevien arvomittareiden mukaan voi lisätä tehokkuutta ja voittoja sekä lisätä kilpailuetua.