vuonna 1965 Royal Dutch Shell otti käyttöön niin sanotun Unified Planning Machineryn (UPM), tietokonepohjaisen järjestelmän, jonka tarkoitus oli tuoda lisää kurinalaisuutta yhtiön kassavirtasuunnitteluun. Tällainen rationaalinen, mallipohjainen talousennustaminen oli hyvin muodissa 1960-luvulla, mutta ennen pitkää Shellin ylimmät johtajat tajusivat, että monet heidän tekemistään sitoumuksista ulottuivat paljon yli UPM: n kuuden vuoden aikajänteen-ja että jopa siinä aikajänteessä UPM: llä oli taipumus mennä paljon pieleen. Se suljettiin 1970-luvun alussa.

asiat ovat menneet paljon paremmin vuonna 1965 aloitetulla toisella Shell-aloitteella, tosin huomattavasti vähemmällä fanituksella. Jimmy Davidson, head of economics and planning for Shell ’ s exploration and production division, hyödyntää yrityksen veteraani Ted Newland aloittaa toiminnan nimeltä Long-Term Studies Lontoon pääkonttorissa. ”Minut sijoitettiin pieneen koppiin 18. kerrokseen ja käskettiin miettimään tulevaisuutta, ilman mitään todellisia viitteitä siitä, mitä minulta vaaditaan”, Uusimaa muistelee. Hänen nimittämisensä merkitsi alkua merkittävälle ja edelleen käynnissä olevalle kokeilulle skenaariosuunnittelun käyttämiseksi epävarmaan tulevaisuuteen.

Newlandin ja Davidsonin johdolla, josta tuli Shellin ensimmäinen yleinen suunnittelupäällikkö vuonna 1967, ”futures” – operaatio alkoi hahmottua. Newland aloitti toimittamalla ”vuosi 2000” – tutkimusraportin. Sitten hän alkoi yhdessä uuden kollegansa Henk Alkeman kanssa kehittää pitkän aikavälin näkymiä vaihtoehtoisten tulevaisuuksien muodossa. Tämän kaksikon laatimat ensimmäiset öljynhintaskenaariot lähetettiin ylemmille johtajille vuoden 1971 puolivälissä. Samoihin aikoihin Davidson toi paikalle Pierre Wackin, joka oli ollut Shell Françaisen suunnittelupäällikkö, pyrkiäkseen varmistamaan Shellin ylimpien johtajien huomion ja kiinnostuksen. Wack, entinen itäiseen filosofiaan ja mystiikkaan taipuvainen aikakauslehden toimittaja, keskittyi kertomaan uskottavia tarinoita siitä, miten Shellin laajempi liiketoimintayhteys voisi kehittyä. Yhdessä Newlandin kanssa hän tuli määrittelemään Shellin skenaariosuunnittelun käytäntöä; jokainen mies johti tiimiä jossain vaiheessa tapahtumarikkaan vuosikymmenen öljykriisien ja taloudellisen myllerryksen aikana, jonka he kollegoineen olivat jossain määrin ennakoineet etukäteen. (Wack kuvaili joidenkin varhaisten skenaarioiden kehitystä kirjoituksessaan ”Scenaries: Uncharted Waters Ahead”, HBR syys–lokakuu 1985.) Mutta Shell-tyylinen skenaariosuunnittelu ei ole koskaan ollut varsinaisesti tulevaisuuden ennustamista. Sen arvo on siinä, miten skenaariot sisällytetään—ja miten ne tarjoavat elintärkeitä yhteyksiä—organisaatioprosesseihin, kuten strategioiden tekemiseen, innovointiin, riskienhallintaan, julkisiin asioihin ja johtamisen kehittämiseen. Se on auttanut pääsemään eroon tavasta, joka on juurtunut useimpiin yrityssuunnittelijoihin, olettaen, että tulevaisuus näyttää paljolti nykyiseltä. Uhkaamattomina tarinoina skenaariot antavat Shellin johtajille mahdollisuuden avata mielensä aiemmin käsittämättömille tai huomaamattomille tapahtumille.

skenaariosuunnittelu on nyt ollut käytössä Shellillä yli 45 vuotta, mikä ulottuu suuren voiton ja näkyvyyden aikaan—erityisesti 1970—luvulla-mutta myös pitkiin aikoihin, jolloin yritysjohtajat kamppailivat sen arvon hahmottamisesta. Se on ollut lähellä sulkea ainakin kolme kertaa. Se on kuitenkin jatkanut kehittymistään ja osaltaan muovannut yhtiön globaalia ajattelua energiasta ja muista asioista-ja toisinaan myös strategiaansa. Operaatiolle, joka ei suoraan edistä tulosta ja joka korostaa tulevaisuuden epävarmuutta rohkean ennustamisen sijaan, tämä on merkittävää.

käytäntö on nauttimassa renessanssista myös kuoren ulkopuolella, ja sen tehokkuudesta on yhä enemmän näyttöä. Århusin yliopiston René Rohrbeck ja saksalaisen EBS Business Schoolin Jan Oliver Schwarz tekivät hiljattain 77 suuryritystä koskeneen tutkimuksen, jossa todettiin, että muodolliset ”strategiset ennakointipyrkimykset” tuovat lisäarvoa 1) parantuneen kyvyn hahmottaa muutosta, 2) parantuneen kyvyn tulkita ja vastata muutokseen, 3) vaikuttamisen muihin toimijoihin ja 4) parantuneen kyvyn organisatoriseen oppimiseen. Kaksi Bainin tutkijaa raportoi vuonna 2007, että yrityksen johdon työkaluja koskeva säännöllinen tutkimus osoitti ”äkillisen ja jatkuvan nousun” skenaariosuunnittelun käytössä 9/11: n jälkeen (”kasvava keskittyminen valmiuteen”, HBR heinä–elokuu 2007), ja vaikka sen jälkeen on ollut ylä-ja alamäkiä, Bainin viimeisin tutkimus osoitti, että 65% yrityksistä odotti käyttävänsä skenaariosuunnittelua vuonna 2011.

kunnia alkuperäisten skenaarioiden suunnittelusta menee usein yhdysvaltalaiselle peliteoreetikolle ja futuristille Herman Kahnille. Eräs käytännön muoto syntyi kuitenkin samanaikaisesti Ranskassa muun muassa Gaston Bergerin, Bertrand de Jouvenelin töissä. Amerikkalainen lähestymistapa tuli korostaa todennäköisyyttä, jossa todennäköisyysasteet osoitettu eri tuloksiin, kun taas ranskalainen lähestymistapa keskittyi enemmän siihen, mitä pitäisi tapahtua. Newland ja Wack, jotka olivat tietoisia molemmista, välttyivät todennäköisyysennusteilta ja normatiivisilta lausunnoilta ja vaativat sen sijaan, että skenaarioiden olisi oltava ennen kaikkea uskottavia. Eräs U. S. government report of a decade ago estimated that 85% of the scenario studies survey by the report ’ s authorities were based on or derived from the Royal Dutch Shell process, mikä viittaa siihen, että Shellin kokemus sisältää opetuksia, jotka ovat merkityksellisiä kaikille—sijoittajille, yrityksille, hallituksille, kansalaisjärjestöille ja muille—jotka yrittävät sitoutua tulevaisuuteen.

olemme entinen Shell-skenaariosuunnittelija ja entinen Shell-johtaja, joka on hiljattain suorittanut skenaariosuunnittelun historian yhtiössä haastateltuaan lähes jokaista elossa olevaa operaation veteraania sekä nykyisiä ja entisiä huippujohtajia. Betty Sue Flowersin avulla, joka muokkasi useita Shell-skenaarioita 1990-luvulla, huomasimme, että vaikka käytäntö on kehittynyt vuosikymmenten aikana, voimme tunnistaa periaatteet, jotka sekä määrittelevät prosessin Shellillä että auttaa selittämään, miten se on säilynyt ja menestynyt niin kauan.

tee siitä uskottava, ei todennäköinen

, mutta tietenkään et voi koskaan tunnistaa kaikkia pelissä olevia voimia. Jos voisit, ja nähdä niiden vuorovaikutusta, niin todellinen ennustaminen tulevaisuudessa olisi yksinkertainen. Tämä ei ole koskaan todennäköisesti mahdollista, ja lisäksi on olemassa joitakin tilanteita, jotka tasapainottavat hiusten leveyttä.
– Jimmy Davidson, head of group planning 1967-1976

alusta alkaen Shellin skenaariokäytännön kanssa tekemisissä olleet väittivät, että skenaariot eivät ole ennustuksia, vaan ne voivat tarjota syvemmän perustan tiedolle ja itsetuntemukselle tulevaisuutta lähestyttäessä. He olivat myös sitä mieltä, että” virallinen ” tulevaisuudenkuva—liikenäkemys-sekä heijastaa optimistista vinoutumaa että perustuu ihmisen taipumukseen nähdä tuttuja kuvioita ja olla sokea odottamattomalle.

1960-luvun lopulla Shellin business-as-usual-lähestymistapa konkretisoitui UPM: ssä ja sen määrällisessä, mallipohjaisessa menetelmässä, jonka jotkut pelkäsivät olevan omiaan tukahduttamaan keskustelua sen sijaan, että se kannustaisi tervettä erilaisten näkökulmien vaihtoa. Deduktiiviset menetelmät skenaarioiden luomiseksi-esimerkiksi 2×2-matriisi, jossa on akselit julkiselle/yksityiselle ja kalliimmalle/halvemmalle—eivät koskaan olleet Shell-käytännön ydin, vaikka ne usein samastetaan siihen, koska Peter Schwartz, joka johti skenaarioryhmää 1980-luvun alussa, myöhemmin edisti niiden käyttöä strategy consulting group Global Business Networkissa. Yleensä yhtiö on myös välttänyt asettamasta yhtä skenaariota etusijalle toiseen nähden. Ansa ”hyvä” vastaan ”huono” tulevaisuus on, että ei ole mitään opittavaa taivaassa, ja kukaan ei halua käydä helvetissä.

Shell-menetelmä korosti sen sijaan uskottavuutta. Kokeilujen alkuvuosina Wack kannusti tiimiään harkitsemaan mitä tahansa skenaariota, kunhan sitä ei voitaisi loogisella päättelyllä tehdä epäuskottavaksi. Myöhemmin hän päätti, että lähestymistapa loi liian monta skenaariota ollakseen tehokas. Uskottavuuteen keskittyminen kuitenkin säilyi. Shell-skenaarioiden tarkoituksena on luoda näyttämö tulevalle maailmalle, jossa lukijat kuvittelevat itsensä näyttelijöiksi ja heitä kehotetaan kiinnittämään huomiota syvällisiin oletuksiin siitä, miten tuo maailma toimii. Mitä tapahtuu skenaarion horisontti päivämäärä ei ole yhtä tärkeää kuin tarinan selkeys logiikan ja miten se auttaa avaamaan mielen uusia dynamiikkaa.

uskottavat tarinat kannustavat harkintaan, eivät vain huomion kiinnittämiseen dataan ja muuhun informaatioon. Tiedostamalla, että subjektiivinen arvio ja intuitio ovat olennainen osa johtamisprosessia, skenaariot luovat turvallisen tilan epävarmuuden tunnustamiselle. Intuitiivinen käsitys maailmasta edeltää ja kehystää sitä seuraavaa analyyttistä ymmärrystä. Intuitio on yrittäjähenkisen arvonmuodostuksen ydin, ja sen voi tukahduttaa analyysin halvaantuminen.

uskottavuutta voi vahvistaa se, kuinka merkityksellinen ja mieleenpainuva skenaario on, sekä looginen tarinalinja. 1980-luvun puolivälissä Shellin toimitusjohtajien komitean puheenjohtaja lo van Wachem kehotti skenaariotiimiä pohtimaan kestävyyshuolien vaikutuksia energialiiketoimintaan. Prosessi kesti vuosia, mutta se päätyi muokkaamaan mielipiteitä koko ryhmässä, kun ilmaston lämpenemisen uhka muuttui todellisemmaksi. Shellin vuoden 1998 kestävän kehityksen raportti oli ensimmäisiä suuren energiayhtiön tunnustuksia ilmastonmuutoksen haasteesta.

Etsi tasapaino oleellisen ja haastavan

kaikki onnistuneet skenaariot ovat keskittyneitä siinä mielessä, että ne perustuvat asiakkaan ongelmien ja tarpeiden perusteelliseen huomioon ottamiseen.
—GED Davis, skenaariotiimin johtaja 1999-2003

Shellin skenaariokäytäntö alkoi paljastamalla ja kyseenalaistamalla virallisen version tulevaisuudesta. Tämä oli erityisen tärkeää yhtiön hajautetun luonteen vuoksi: vuoteen 2005 asti Shellillä oli kaksi emoyhtiötä (yksi brittiläinen, yksi hollantilainen) ja kaksi pääkonttoria (toinen Lontoossa, toinen Haagissa). Sen maatoiminnoilla eri puolilla maailmaa oli silmiinpistävä itsehallinto. Sitä ei johtanut toimitusjohtaja vaan toimitusjohtajien komitea (CMD). Siksi konsensus oli ratkaisevaa, ja yritysten tulevaisuudenkuva oli suurelta osin implisiittinen ja jäsentymätön—ja siksi erityisen vaikea muuttaa.

skenaariot helpottivat vuoropuhelua, jossa johtajien oletukset voitiin turvallisesti paljastaa ja kyseenalaistaa. Ne mahdollistivat odottamattoman kehityksen—kuten puheenjohtajan kestävän kehityksen agendan 1980—luvulla-ja epämukavien totuuksien, kuten Opecin vallan öljyn hintaan 1970-luvulla. ne kannustivat strategisiin keskusteluihin, jotka menivät pidemmälle kuin konsensuskulttuurissa totuttu asteittainen, mukava ja tuttu eteneminen. Monet liiketoimintayksiköt ja yritystoiminnot strategian ja rahoituksen lisäksi kehittivät skenaarioita.

tarttuakseen ja säilyttääkseen kaikkien näiden vaalipiirien huomion, Shellin skenaarioiden piti kuitenkin olla enemmän kuin häiritseviä ja haastavia; niiden piti olla tärkeitä johtajille, CMD: stä lähtien. Alkuaikoina maailmanlaajuiset tapahtumat juonittelivat sen puolesta. Vuosina 1971 ja 1972 laadituissa skenaarioissa hahmoteltiin mahdollisuutta, että valta öljymarkkinoilla siirtyisi kuluttajilta öljyntuottajamaille-ja että näiden tuottajien edut sanelisivat tuotannon leikkaukset, eivät tulevaisuuden business as—usual-versiossa ennakoidut ikuiset korotukset. Sen jälkeen, kun vuoden 1973 skenaarioita pidettiin tavanomaiseen tapaan epäuskottavina, ja vain kuukausia myöhemmin seurasi Lähi-idän öljysaarto ja maailmanlaajuinen energiakriisi, tämän työn merkitystä ei kyseenalaistettu.

1980-luvulla Shellin ylin johto kuitenkin jätti pitkälti huomiotta uskottavat ja haastavat skenaariot maailmantalouden kasvusta ja vallanvaihdoksista. Tähän on esitetty syitä, jotka vaihtelevat skenaariotiimin epäonnistumisesta yritysjohtajien huolien kuuntelemisessa siihen, että suuren kuvan kehitystä korostetaan liikaa verrattuna energiateollisuuteen ja erityisesti Shelliin. Kees van der Heijden, joka astui skenaariopäällikön virkaan vuonna 1988, päätti, että Shellin johtajien laajoja haastatteluja tarvittiin, jotta skenaariot käsittelisivät olennaisia kysymyksiä. ”Syväkuuntelu” strukturoitujen haastattelujen kautta tuli pian vakiokäytännöksi; haastattelukysymykset kartoittivat päättäjien ydinhuolia ja heidän tulevaisuudentoiveitaan sekä paljastivat epävarmuuksia yrityksestä, sen liiketoiminnasta ja ympäristöstä. Van der Heijdenin seuraaja Joseph Jaworski käytti ensimmäiset puoli vuotta työssään tehden yli 100 kahdenkeskistä haastattelua Shellin johtajille, jotka kestivät kukin kolme tai neljä tuntia. Tämä lähestymistapa jatkui ja on ollut tehokas: huolimatta monien skenaarioiden haastavuudesta ja epämukavuudesta, vain harvoin Shell-johtajat ovat hylänneet ne merkityksettöminä tai liian vaarallisina jaettavina (vaikka uudelleenkirjoituksia on joskus pyydetty).

pysyäkseen relevanttina skenaarioiden on täytynyt muuttua. Alkuaikojen tarkoituksena oli avata johtoajattelua ympäristössä, jossa öljy-yhtiöt olivat pitkään olleet logistisia koneita, jotka eivät nähneet tarvetta kommunikoida toistensa kanssa tai keskittyä ulkoisiin tapahtumiin. Kysynnän oletettiin olevan ennakoitavaa, ja päätyönä oli saada öljy asiakkaalle mahdollisimman tehokkaasti. Tässä yhteydessä Wack ”avasi yhtiön ulkomaailmalle”, kuten Van der Heijden asian ilmaisee.

sittemmin globaali energiabisnes on muuttanut Shellin strategisesta toimijasta, joka tuotti 10% maailman öljystä ja kaasusta ennen 1970-luvun kriisejä vain yhdeksi monista suurista energiayhtiöistä (se tuottaa nykyään alle 2%). Myös organisaation rakenne on muuttunut: aiemmin ainutlaatuinen kaksoiskansalaisuusyritys, jonka juuret ovat siirtomaamenneisyydessä, on nyt tavanomaisempi monikansallinen yritys, jonka huipulla on toimitusjohtaja ja jossa keskitytään osakkeenomistajien tuottoihin. Tämän seurauksena Shell-skenaarioissa on viime aikoina keskitytty enemmän energiaan kuin sosiaalisiin ja taloudellisiin kysymyksiin, ja ne on institutionalisoitu laajemmin niin, että niillä on vaikutusta yritysten päätöksentekoon. Kuten nykyinen toimitusjohtaja Peter Voser sanoo, ”Olemme säilyttäneet älyllisen ketteryyden ja operatiivisen joustavuuden siirtymällä globaalista enemmän ”viipaloituihin” skenaarioihin.”

on edelleen vaikea löytää sopivaa tasapainoa merkityksellisen ja haastavan välillä. Relevantti voi olla liian tuttua, mutta haastava voi jäädä kuulematta. Kuten Wack kerran sanoi: ”ota leipäpala ja laita se kultakalan eteen, mutta ei niin kauas, ettei kultakala saisi sitä.”

kerro tarinoita, jotka ovat mieleenpainuvia mutta kertakäyttöisiä

yrität manipuloida ihmisiä ennakkoluulottomiksi.
– Ted Newland, pitkäaikaistutkimusten johtaja 1965-1971; skenaariotiimin johtaja 1980-1981

yritykset, kuten ihmiset, toimivat sovitun todellisuuden pohjalta-joka on pohjimmiltaan tarina. Tarinat menneisyydestä ja nykyisyydestä voivat perustua faktoihin, mutta tarina tulevaisuudesta on vain tarina. Ongelmana on, että tarinat, joita yleisimmin kerromme tulevaisuudesta, vain ekstrapoloidaan nykyhetkestä.

ehkä skenaarioiden suurin voima erotuksena ennusteista on se, että ne tietoisesti katkaisevat tämän tavan. Ne tuovat katkoksia niin, että keskustelut strategiasta—jotka ovat jokaisen organisaation sopeutumiskyvyn ytimessä—voivat sisältää jotain erilaista kuin nyt.

tarinankerronta on avain tämän prosessin onnistumiseen. Tarina ei ole kannanotto, joten kenenkään ei tarvitse olla sen puolesta tai vastaan tai asettua toimitusjohtajan mielipiteen taakse. Jos se on riittävän eloisa ja mieleenpainuva, sen avulla johtajat voivat keskustella vaikeista asioista ilman, että heidän tarvitsee palata niihin liittyviin argumentteihin: muutama sana voi herättää maailman. Karismaattiset juontajat; mieleenpainuvat grafiikat; mieleenpainuvat fraasit, kuvat ja arkkityypit; havainnolliset graafit tulevaisuuden näkymistä; ja yleisön valmistelu haastattelujen, työpajojen ja muiden osallistumismuotojen avulla kaikki edistävät Shellin skenaarioiden tarinankerrontavoimaa.

alkuvuosina Shell-tiimi kehitti kuuden tai seitsemän skenaarion sarjoja. 1970-luvun puolivälissä kolme skenaariota olivat yleisiä, mutta se houkutteli johtajat valitsemaan ”keskitien” parhaaksi arvaukseksi. Vuodesta 1989 alkaen normiksi tuli kaksi skenaariota, jotka parantavat käytettävyyttä ja takaisinkutsua. Kaksi tarinaa avaa mielen, mutta älä turruta sitä liian monella muuttujalla. Näiden lisäksi koko organisaatiossa kehiteltiin usein keskittyneempiä skenaarioita-esimerkiksi projektia, maata, kriisiä, markkinoille pääsyä tai investointipäätöstä.

skenaarioilla on rajallinen säilyvyys. Kun ne tulevat tutuiksi, syntyy kiusaus takertua niihin—mikä uhkaa ajatella laatikon sisällä sen sijaan, että katsoisi sen ulkopuolelle. Uusien skenaarioiden luominen jatkuvasti vähentää taipumusta pitää kiinni tutuista. Viimeisen vuosikymmenen aikana Shell on luopunut aiemmasta käytännöstään luoda niitä säännöllisen rytmin mukaan ja siirtynyt kohti päivittämistä, hylkäämistä tai uusien rakentamista tarpeen mukaan. Skenaariot toimivat siis tilapäisinä rakennustelineinä—eikä kiinteänä rakennelmana—strategisen keskustelun tukena.

lisää narratiiviin numeroita

insinöörit ovat numbers-ihmisiä, ja jos et osaa kvantifioida mistä puhut, he pyrkivät pitämään sinua kiinnostavana (parhaimmillaan) mystikkona.
– DeAnne Julius, Shellin pääekonomisti 1993-1997

kuten todettiin, Shellin skenaariokäytäntö kehittyi osittain tyytymättömyydestä mekanistisiin, mallipohjaisiin ennusteisiin. Skenaarioiden tarkoitus oli valjastaa intuitio, ei turvautua numeroihin. Wack sanoo pitkäaikaisen kollegansa Napier Collynsin pitäneen tietokonemallinnusta ajatuksen vihollisena.”

vielä Collyns, joka toimi scenario-ryhmässä vuosina 1972-1986, käytti usein numeroita ja tietokonemalleja. Shellin skenaarioita ei ole koskaan kehitetty mekanistisesta mallinnuksesta, mutta ne on aina liitetty kvantifiointiin sisäisen johdonmukaisuuden parantamiseksi, syvän tarinan logiikan ja systeemisen oivalluksen paljastamiseksi ja tulosten havainnollistamiseksi käyttäen numeroiden kieltä, joka luonnehtii useimpia yrityskulttuureja.

skenaariokäytännön alkuvuosina Collyns ja Harry Beckers—josta myöhemmin tuli Shellin tutkimusjohtaja—tukivat kvantifiointia huolimatta Wackin rajallisesta halusta siihen. Peter Schwartz kokeili myöhemmin skenaarioihin liitettyjä tietokonemalleja keinona kannustaa vakavaan oppimiseen ” leikin kautta.”Vuoden 2001 skenaariokierroksella käytettiin kahta ekonometristä mallia sen jälkeen, kun globaalit skenaariot oli kehitetty kvantifioimaan eri öljyn ja kaasun hintakytkentämallien, irrottamisen ja volatiliteetin vaikutukset BKT: n kasvuun.

valmistellessaan vuoden 2007 pitkän aikavälin energiaskenaarioita työryhmä rakensi kattavan maailman energiamallin, joka simuloi energiamarkkinoiden kehitystä vuosikymmenten aikana. Sen avulla tiimi tutki paljon laajempaa valikoimaa mitä-josseja säätämällä suuren määrän panoksia, mukaan lukien sähkölaitteiden energiatehokkuus, hiilivoimaloiden poistoaika ja kulutuskäyttäytymisen muutokset.

Toki suurien kvantitatiivisten mallien käyttö vaatii huomattavia investointeja, mikä voi johtaa eräänlaiseen ”mallilukkoon”: Perusoletusten muuttamisen vaikeus yhdessä algoritmilaskennan luonnollisen auktoriteetin kanssa voi johtaa siihen, että käyttäjät joutuvat sokeiksi maailmassa tapahtuvista muutoksista, jotka eivät sovi mallin parametreihin. Vuoden 2007 skenaarioiden julkaisemista seuranneina muutamina vuosina ainakin kolme suurta energiamarkkinoiden tapahtumaa eivät sopineet maailman energiamalliin: vuoden 2008 finanssikriisi, Yhdysvaltain liuskekaasubuumi ja Saksan Fukushiman ydinvoimalaonnettomuuden jälkeen tekemä päätös nopeuttaa siirtymistä uusiutuviin energialähteisiin. Mallia oli kuitenkin käytetty syvän taantuman energiavaikutusten jäljittämiseen—mikä antoi uskottavuutta taantuma-ja elvytysskenaarioille, jotka luotiin ja esiteltiin Shellin johtavalle komitealle muutaman päivän sisällä Lehman Brothersin romahduksesta vuonna 2008.

kvantifiointi on oleellista skenaarioissa. Haasteena on ymmärtää, miten, milloin ja miksi niihin liittyvät mallit voivat kätkeä oletuksia ja rajoittaa ajattelua sen sijaan, että ne jalostaisivat sitä. Jos esimerkiksi Shell alkaa tukeutua huipputekniseen globaaliin energiamalliinsa mitä jos-analyysiin, skenaarioiden allekirjoitusetu reframing-ajattelussa heikkenee. Toissijaisena työkaluna kvantitatiivinen malli voi kuitenkin vahvistaa nopean toiminnan skenaariota. Skenaarioiden vakuuttava voima liike-elämässä perustuu tehokkaaseen kerronnan ja numeroiden yhdistelmään.

skenaariot Avoimet Ovet

helpotimme Kiinan hallituksen skenaarioiden laatimista. Ajatus siitä, että luulisi virallisen suunnitelman ulkopuoliseksi, oli kuin hampaista vetämistä. Yhden vuoden aikana kehitimme skenaariot heidän kanssaan, ja se antaa sinulle oivalluksia siitä, miten he ajattelevat, että et vain voi saada muuta ja, tietenkään, et saisi kuin liikemies pöydän toisella puolella keskustelemassa asioista heidän kanssaan.
– Doug McKay, scenario Teamin jäsen 1996-2002

ajan mittaan yhteisymmärrys näyttää olleen yksimielinen siitä, että skenaariot ovat arvokkaita ulkopuolisessa vaikuttamisessa. Shell on käyttänyt globaaleja skenaarioita lisätäkseen väriä yritysten puheisiin, avatakseen ovia etuoikeutettuihin keskusteluihin resurssien haltijoiden ja hallitusten kanssa ja rakentaakseen kansalaisjärjestöjen kontaktiverkoston. Vuodesta 1992 lähtien se on julkaissut pienempiä, julkisia versioita globaaleista skenaarioistaan—kun aikaa on kulunut tarpeeksi, jotta yritys voi saada kilpailuetua sisäisestä sulatuksesta ja käytöstä. Mutta tärkeämpää on ollut tapa, jolla skenaariot ovat luoneet arvoa uuden liiketoiminnan kehittämisen, yhteisyritysten ja uusien markkinoille tulon kautta. Skenaarioiden rakentaminen mahdollisten yhteisten hankkeiden keskeisten sidosryhmien kanssa on mahdollistanut korvaamattoman näkemysten ja näkemysten vaihdon. Shell on kehittänyt keskittyneitä skenaarioita esimerkiksi Brunein, Kuwaitin, Nigerian ja Omanin valtion öljy-yhtiöille.

skenaariotiimin jäsenet ovat myös silloin tällöin jakaneet osaamistaan. Esimerkiksi 1980-luvulta lähtien, jolloin yksi heidän joukostaan aloitti merkittävän, julkaisemattoman Suur-Kiinaa koskevan skenaariotyön, tiimin jäsenet ovat osallistuneet erilaisiin skenaarioaloitteisiin, jotka keskittyvät energiaan, kestävään kehitykseen ja muihin Kiinan hallituksen kannalta merkityksellisiin huolenaiheisiin. Vuonna 1991 eräs ryhmän jäsen auttoi luomaan skenaarioita, jotka auttoivat keskittämään sekä Afrikan kansalliskongressin että De Klerkin hallituksen huomion taloudellisen kehityksen tärkeyteen Etelä-Afrikan sotkuisen poliittisen muutoksen aikana. Toinen johti vuonna 1998 maailman kestävän kehityksen yritysneuvoston (World Business Council for Sustainable Development) maailmanlaajuisia skenaarioita, jotka kattoivat Vuodet 2000-2050. Vuonna 2005 jälleen yksi auttoi rakentamaan skenaarioita UNAIDS, joka paljasti vaikeita valintoja ehkäisyn ja hoidon ja hoidon välillä. Shellin skenaarioasiantuntijat osallistuivat usein muihin ponnistuksiin yhtiöstä lähdettyään-alkaen Wackista, joka osallistui skenaariokierroksille Etelä-Afrikassa 1980-luvulla.

Hallitse erimielisyyttä voimavarana

jälkikäteen ajateltuna skenaarioiden suurin arvo on se, että ne loivat kulttuurin, jossa keneltä tahansa voisi kysyä kysymyksen, Ja vastauksen tulisi olla kontekstuaalinen. Vastaaminen ”koska olen pomo ”tai” koska bisnesjuttu on positiivinen ” oli kiellettyä.
– Ted Newland

skenaarioilla on valta sitouttaa ja avata päättäjien mieliä niin, että he kiinnittävät huomiota uusiin, vähemmän mukaviin ja heikompiin muutoksen merkkeihin ja varautuvat epäjatkuvuuteen ja yllätyksiin. Kun öljykriisi lokakuussa 1973 iski, Shellin toimitusjohtajien komitea oli jo pohtinut vastaavaa skenaariota. Kuten eräs skenaariotiimin jäsen asian ilmaisi, ”ja sitten, tietenkin, öljyn korkea hinta tuli, ja kaikki sanoivat,’ olet hyvin fiksu, olet oikeassa.”Ja me kaikki sanoimme,” ei, väärin. Emme ole ennustajia. Olemme personal trainerisi.””

Shellin aikaisemman hajautetun rakenteen puitteissa skenaariot tarjosivat yhteisen oppimiskulttuurin, auttoivat luomaan yhteisen maailmankuvan ja virkistivät strategista agendaa mahdollistaen uusien konseptien, kuten resilience (1970-luku), sustainable development (1989) ja systemic risk (2002), tunkeutumisen organisaatioon. Ne olivat CMD: n ohjausväline ja toimivat yritysliimana, joka piti organisaation koossa. Kun Shellistä tuli keskitetympi, skenaariot tarjosivat tavan hallita erimielisyyttä konsernin strategiasta tai prioriteeteista ja auttoivat häiritsemään business-as-usual-näkemystä, joka on yleensä seurausta toiveajattelusta tai nykyisten trendien lineaarisesta ekstrapoloinnista.

CMD: n sisällä skenaarioista tuli myös sovittelun väline. Koska valiokunta ei äänestänyt asioita voimaan, vaan suositteli niitä emoyhtiöiden hallitusten virallisesti hyväksyttäviksi, skenaariot olivat yhdistävä voima. He suuntasivat huomion toisaalle ja kannustivat vuoropuheluun sen sijaan, että olisivat määränneet toimia, mikä teki heistä uhkaamattomia.

sovitus laajempaan strategiseen johtamisjärjestelmään

skenaariot tarjoavat oikeat puitteet pitkän aikavälin perusvalinnan arvostamiselle, joka ei ole sama kuin ensi vuoden vuosisuunnitelmassa.
– Peter Voser, Shellin toimitusjohtaja 2009 –

eräässä sarjassa Shellin CMD: lle vuosina 1981 ja 1982 pidetyssä eläkevuosaesittelyssä Pierre Wack lainasi organisaatioteoreetikko Russell Ackoffilta lauseen: ”corporate rain dance.”Tämä on rituaali, joka tapahtuu tiettyyn aikaan vuodesta, kun strateginen suunnitteluprosessi on käynnissä. ”Sillä ei ole minkäänlaista vaikutusta säähän, mutta kaikki, mitä tulee jälkeenpäin, on hienosti sidoksissa tähän sadetanssiin ja selittyy sillä”, Wack sanoi. ”Ja jotkut ihmiset nauttivat siitä hyvin paljon.”Wack oli vakuuttunut siitä, että luovuus voitaisiin institutionalisoida yritysten strategisessa suunnittelussa välttäen sadetanssia. Ja hän uskoi, että skenaariot, koska ne noudattavat vuosittaisesta strategiasyklistä poikkeavaa rytmiä, antavat organisaatiolle mahdollisuuden nähdä realiteetit, jotka muuten voitaisiin sivuuttaa.

Wack tunnisti kolme olennaista lähtökohtaa yritysstrategialle: globaalit skenaariot, kilpailuasemointi ja strateginen visio. Ensimmäinen edustaa mahdollisuuksien maailmaa, toinen suhteellisuusteorian maailmaa ja kolmas luovuuden maailmaa. Tehokkaan skenaariotyön haasteena on ylittää tavanomainen strateginen keskittyminen nykyisiin trendeihin ja kilpailuasetelmaan (esimerkiksi kannattavuus) oikean mittakaavan havainnoinnin löytämiseksi. Seuraava haaste on etsiä jonkinasteista istuvuutta yhtiön ydinosaamisen ja erilaisten uskottavien tulevaisuusolosuhteiden välille.

Wack väitti, että strategista visiota ei aja ylhäältä alas yritysjohtaja, vaan siihen kuuluu kyky kysyä oikeita kysymyksiä ja hämmästellä. Hän näki järjestön eläimenä, joka voi menestyä tietyssä elinympäristössä. Strategisen vision onnistuminen riippuu siis kyvykkyyksien ja kontekstin yhteensovittamisesta. Skenaariot voivat auttaa tätä näkemystä kehittymään ja tulemaan dynaamisuuden lähteeksi.

yleisin kysymys Shellin skenaariokäytännöstä on ” toimiko se?”Eli Loiko se suoraa bisnesarvoa mahdollistamalla parempia päätöksiä? Vastaus on” kyllä ”keskittyneempien skenaarioiden tapauksessa ja” vain epäsuorasti ” globaalien skenaarioiden tapauksessa. Meillä ei ole vankkoja esimerkkejä siitä, että Shell olisi ennakoinut tulevaa kehitystä paremmin kuin muut yhtiöt—1970-luvun öljykriisien ennakoinnin ympärillä olevasta mytologiasta huolimatta. Historioitsija Keetie Sluyterman luonnehtii Shellin olevan ehkä muita yrityksiä nopeampi tarttumaan markkinoiden tai kulttuurin muutoksiin, koska se on herkkä nouseville aiheille, kuten ilmastonmuutokselle, Kiinan nousulle ja Yhdysvaltojen laajojen epätavanomaisten kaasuvarojen kiistellylle nousukaudelle.

miten kukaan voi etukäteen päätellä, onko yksi päätös parempi kuin toinen? Toisin kuin päätösteoria, jossa oletetaan kaikkien tulosten olevan tiedossa, skenaariot kannustavat kiinnittämään huomiota tulevaisuuden avoimuuteen ja peruuttamattomaan epävarmuuteen. Onnistuminen tulevaisuudessa riippuu päätösten onnistumisesta, jota ei voi tietää etukäteen. Lopputulos on parhaimmillaankin hypoteesi eikä alue tai tarkka datapiste.

näyttää selvältä, että jatkuva skenaariokäytäntö voi saada johtajat sopeutumaan avoimen tulevaisuuden monitulkintaisuuteen. Se voi torjua ylimielisyyttä, paljastaa olettamuksia, jotka muuten jäisivät implisiittisiksi, edistää yhteistä ja järjestelmällistä päätöksentekoa ja edistää nopeaa sopeutumista kriisiaikoina. Skenaariot voivat rakentaa sosiaalista pääomaa organisaation sisällä ja sen ulkopuolella. Ne voivat auttaa navigoinnissa monimutkaisuutta ja konfliktien hallinnassa erimielisyyttä välttäen samalla ääripäät ryhmäajattelua ja hajanaisuutta. Shellissä ja muualla skenaariot ovat auttaneet johtajia valmistautumaan tulevaisuuteen, joka saattaa tapahtua, eivätkä tulevaisuuteen, jonka he haluaisivat luoda.