miten laatuammattilaisista voi tulla menestyviä muutosjohtajia?

Robert Mitchell

change Leadership Process schematic by KnowledgeBrief (KBM)

Baldrige Criteria määrittelee muutosjohtamisen johtamisen prosessiksi, johon liittyy transformatiivinen organisaatiomuutos, jota johtaminen ohjaa ja ylläpitää. Se vaatii omistautumista, työntekijöiden osallistumista kaikilla tasoilla ja jatkuvaa viestintää. Transformaatio on strategialähtöistä ja lähtee organisaation huipulta. Sen alkuperä voi olla organisaation sisällä havaituista tarpeista ja se vaatii koko organisaation aktiivista toimintaa.

McKinsey & yhtiö toteaa, että ”muutosjohtaminen sellaisena kuin sitä on perinteisesti sovellettu on vanhentunutta. 70 prosenttia muutosohjelmista ei saavuta tavoitteitaan, mikä johtuu suurelta osin työntekijöiden vastustuksesta ja johdon tuen puutteesta. Tiedämme myös, että kun ihmiset todella panostavat muutokseen, se tarttuu 30 prosenttia todennäköisemmin.”

minun yli 35 vuoden kokemukseni on, että tehokkaalla muutosjohtajalla on 3 kriittistä osaamista:

• viestintä
• Projektinhallinta

tehokkaan muutosjohtajan on kyettävä viestimään pakottavasta muutostarpeesta ja selkeästä kehotuksesta toimintaan koko organisaatiossa: ylös, alas ja poikki. Muutostyön tulee olla linjassa organisaation vision, arvojen ja strategisen suunnitelman kanssa. Muutosaloitteesta on tiedotettava säännöllisesti selkeästi ymmärretyllä strategialla, toimintasuunnitelmilla ja keskeisillä mittareilla, jotka ryöpytetään ja levitetään jokaiselle osastolle ja yksilölle. Muutosten edistymistä on mitattava johdonmukaisesti ja raportoitava usein asetettuihin tavoitteisiin tai tavoitteisiin nähden.

tehokas muutosjohtaja osoittaa vahvoja fasilitointi -, vaikutus-ja yhteistyötaitoja, joita tarvitaan tuen rakentamiseen, esteiden poistamiseen ja muutosvastarinnan vähentämiseen. Muutosjohtajan on kyettävä tehostamaan / rakentamaan järjestelmiä & rakenteet, jotka ovat tarpeen vaaditun muutoksen ajamiseksi, halutun käyttäytymisen palkitsemiseksi ja organisaation takapakkia estämään. Tehokas muutosjohtaja tunnistaa keskeiset sidosryhmät ja toteuttaa vaikuttamisstrategioita saadakseen heidän tukensa auttaakseen ”mallintamaan käyttäytymistä, joka luo elämyksiä, joita tarvitaan uskomusten muuttamiseen, mikä johtaa toimiin, jotka tuottavat odotettuja tuloksia” (Oz Principle: culture of Accountability). Aivan liian usein ylinäköinen vaikuttaja on organisaation ”Keyhub” – ne työntekijät, jotka eivät kuulu viralliseen johdon organisaatiokaavioon, mutta joiden kokemusta/mielipidettä/ näkemystä haetaan ja kunnioitetaan suuresti hänen vertaistensa, kollegoidensa ja alaistensa keskuudessa. Keyhubin tunnistaminen ja yhteistyö on tärkeä verkostoitumisstrategia, joka auttaa johtamaan onnistuneita muutostoimia missä tahansa organisaatiossa.

tehokkaan muutosjohtajan on kyettävä osoittamaan tarvittavat resurssit ja osaaminen muutoksen tukemiseen, sopeutumaan haasteisiin sekä pitämään muutoshanke aikataulussa ja budjetissa. Muutosjohtajan tulee noudattaa virallistettua muutosstrategiaa tai-kehystä, joka sisältää tarvittavat menetelmät, välineet ja teknisen avun prosessin johtamiseksi ja ihmisten valmentamiseksi muutoksen läpi. Kolme yleistä muutosjohtamisprosessin mallia ovat:

• Muutosjohtamisen 101-malli
• Ge muutoksen Kiihdytysprosessi
• Kotterin 8-portainen Muutosmalli

Nicole Radziwill

muutos on vaikeaa vain siksi, että vallitsevan tilanteen säilyttäminen on helppoa. Asioiden tekeminen edes vähän eri tavalla vaatii kognitiivista energiaa! Koska suurin osa ihmisistä on aika kiireisiä, täytyy olla selkeä palkka siitä, että pystyy sijoittamaan sen ylimääräisen energian muuttamiseen, vaikka muutos olisi yksinkertainen.

menestyväksi muutosjohtajaksi tuleminen tarkoittaa sitä, että ihmisiä autetaan löytämään syyt sijoittaa tuo energia itse. Etsi ensin vastustuksen lähde (jos sellainen on) ja tee voitavasi sen poistamiseksi. Toiseksi, kokeile co-creation sijaan palautetta rakentaa ratkaisuja. Tätä tarkoitan.

Etsi vastustuksen lähteitä

vuonna 1983 tietojärjestelmätutkija M. Lynne Markus halusi selvittää, miksi tietyistä ohjelmistototeutuksista ”luovutaan tai niitä uudistetaan liikaa, koska niille tarkoitetut käyttäjät eivät innostuneet niistä.”Lähes 40 vuotta myöhemmin yritykset törmäävät edelleen satunnaisesti samaan ongelmaan, vaikka Saas-mallit (Software as a Service) voivat (jossain määrin) vähentää tätä riskiä.

ennen tutkimuksensa alkua hän löysi nämä vastarintaan liittyvät teemat (ne tuntuvat varmasti tutuilta vielä nykyäänkin):

1. vastustuksen välttämiseksi, ylimmän johdon tuen saamiseksi ja käyttäjän osallistumiseksi suunnitteluprosessiin
2. teknisesti hyvät järjestelmät ovat epätodennäköisempiä kuin ne, joilla on usein seisokkeja ja huono vasteaika
3. käyttäjät vastustavat järjestelmiä, jotka eivät ole ”käyttäjäystävällisiä” (EDP-laitteiden myyjien väitteet);
4. kaikki muut asiat ovat samanarvoisia, ihmiset vastustavat muutosta (receive wisdom);
5. ihmiset vastustavat sovellusta, kun kustannukset ylittävät hyödyt (receive wisdom).

tutkimalla rahoituksen epäonnistuneita ohjelmistototeutuksia hän löysi vastarintaliikkeelle kolme päälähdettä. Joten muutosjohtajana, aloita miettimällä, jos ne resonoivat, ja sitten soveltaa yksi korjaustoimenpiteistä oikealla:

kuten voisi kuvitella, tämä kolmas kategoria (”poliittinen versio vuorovaikutusteoriasta”) on vaikein ratkaista. Jos Uusi prosessi tai järjestelmä uhkaa jonkun valtaa tai asemaa, hän ei todennäköisesti myönnä sitä, se voi olla vaikea havaita, ja se vaatii syvällistä neuvontaa päästä perussyy ja ratkaista se.

co-Creation Over Feedback

kuvittele tämä: prosessi organisaatiossasi on muuttumassa, ja joku tulee luoksesi portaittain hahmoteltuna uudesta ehdotetusta prosessista. ”Haluaisin tästä palautetta”, hän sanoo.

sehän on mukavaa, eikö? Eikö se ole juuri se, mitä tarvitaan muutoksen sujuvan hallinnan varmistamiseksi? Annat palautetta, ja sitten kun on aika hyväksyä prosessi, se menee hyvin-eikö?

lyhyesti, ei.

jotta muutos olisi sujuvaa ja tehokasta, ihmisten on koettava olevansa osa ratkaisun kehittämisprosessia. Vaikka ihmiset saattavat tuntea olonsa hieman mukavammaksi, jos heiltä kysytään ajatuksia ehdotuksesta, tuloksena oleva ratkaisu ei ole heidän — itse asiassa heidän palautteensa ei välttämättä edes sisälly siihen. Pelissä ei ole ”ihoa”.”

sen sijaan mieti skenaariota, jossa saat sähköpostin tai kutsun kokoukseen. ”Meidän on luotava uusi prosessi päättääksemme, mitä johtolankojamme seuraamme ja arvioidaksemme, teimmekö oikean päätöksen. Haluaisimme sen saavuttavan . Meidän on käsiteltävä reunaehtoja, joita emme voi muuttaa .”

menet kokoukseen, ja kaksi tuntia myöhemmin kaikki huoneen sidosryhmät ovat yhdessä luoneet ratkaisun. Mitä tapahtuu, kun on sen prosessin aika? Aivan oikein-vähän tai ei lainkaan vastarintaa. Miksi kukaan vastustaisi itse keksimäänsä muutosta?

tyydytys

Etsi vastus, karkota se ja luo yhdessä ratkaisuja. Mutta älä unohda tärkeintä askelta: sen tunnustamista, että täydellisyys ei ole aina täydellistä. (Laadun ammattilaisille, tämä voi olla sellainen vaikea hyväksyä ajoittain.)

mitä tämä tarkoittaa: tilanteissa, joissa tarvitaan muutosta, joskus on parempi omaksua prosesseja tai käytäntöjä, jotka ovat helpompia tai helpommin niitä tekeville ihmisille. Tehottomammat prosessit voivat joskus olla parempia kuin tehokkaammat prosessit, jos ero liittyy oppimisen helppouteen tai toteutuksen helppouteen. Näiden vinkkien noudattaminen auttaa sinua auttamaan muita poistamaan osan muutoksesta aiheutuvasta tuskasta.

John Hunter

johtaakseen pyrkimyksiä parantaa organisaation johtamista on tärkeää ymmärtää, miten ihmiset reagoivat muutokseen. Siksi olen kirjoittanut muutosjohtamisesta usein tässä blogissa siitä lähtien, kun aloin julkaista sitä vuonna 2004.

In, miksi ihmiset eivät omaksu parempia johtamistapoja?, Kirjoitin:

näyttää siltä, että jos olisi parempia tapoja hallita, ihmiset omaksuisivat nuo menetelmät. Mutta näin ei vain ole; joskus parempia menetelmiä otetaan käyttöön, mutta usein ei. ihmiset voivat olla hyvin kiintyneitä tapaan, jolla asiat on aina tehty. Tai he voivat vain olla epämiellyttävä mahdollisuus kokeilla jotain uutta.

johtotehtävien muuttaminen edellyttää nykyisten olosuhteiden huomioimista: kulttuuri, motivaatio hyväksyä tämä muutos ja/tai motivaatio vastustaa sitä, muutoksen historia jossa muutosta yritetään ja syyt muutokseen halutaan (ainakin sinä ja toivottavasti muutkin). Ja sitten sinun täytyy rakentaa asia muutos ja hallita prosessia.

joissakin tapauksissa se ei ole niin monimutkaista, on kiinnostusta muutokseen kriittisestä massasta ihmisiä, muutos ei ole niin vaikea, edut ovat ilmeisiä monille ihmisille eikä kenelläkään ole vahvaa kiinnostusta vastustaa muutosta (jolla on valta tehdä muutoksen hyväksymisestä vaikeaa). Siinä tapauksessa olet onnekas, mutta niin ei useinkaan ole, vaikka monet muutosyritykset onnistuvat siinä toivossa, että muutoksen hyväksymiseen ei tarvita todellisia ponnistuksia.

ne, jotka menestyksekkäästi johtavat muutospyrkimyksiä, tietävät, milloin panostetaan muutoksen hyväksymiseen. He tutkivat (ja usein voivat aistia), mihin toimiin on panostettava, ja suunnittelevat etukäteen tukeakseen muutoksen hyväksymistä ja välttääkseen ongelmia, jotka voivat suuresti hidastaa pyrkimyksiä parantaa nykyistä järjestelmää.

ja he pyrkivät luomaan kulttuurin, joka helpottaa muutospyrkimysten eteenpäin viemistä. Meidän on jatkuvasti parannettava työtapojamme, ja se edellyttää jatkuvaa muutosta. Meidän on rakennettava järjestelmiä, jotka tukevat sitä ja valmentavat ihmisiä, jotta he sopeutuvat siihen.

otin mukaan muutamia ideoita siitä, miten vaikutuspiiriä voisi kasvattaa: mitkä olisivat hyödyllisiä kehitysstrategioita menestyväksi muutosjohtajaksi pyrkivälle.

viestintä on tärkeä osa kaikkia Muutospyrkimyksiä

uskon, että paras tapa viestiä tällaisista muutoksista on selittää, miten ne liittyvät organisaation pitkän aikavälin visioon. Tämä edellyttää, että tällainen visio todella on olemassa (mikä ei useinkaan ole). Sitten kaikki strategiat viestitään sen perusteella, miten ne tukevat ja integroituvat tuohon visioon. Lisäksi viestintästrategiaan sisältyy ymmärrys siitä, mitä aiempiin käytäntöihin liittyviä heikkouksia tässä uudessa strategiassa käsitellään.

organisaatioilla on usein huono historia epäonnistuneiden muutospyrkimysten kanssa, ja mitä suurempi ponnistus, sitä todennäköisemmin se oli ongelmallista. Teeskentely, ettei huonoa historiaa ole olemassa ja muutosvastarinnan yllättäminen ei ole järkevä tapa hallita. Se on kuitenkin yleinen. Sen sijaan onnistuminen menneiden epäonnistuneiden ponnistelujen jälkeen osoittaa, että tunnet historian ja olet oppinut siitä ja olet ryhtymässä toimiin tehdäksesi tästä muutospyrkimyksestä menestyksekkäämmän kuin aiemmista ponnisteluista.

muutosjohtaminen – muutoksen jälkeinen arviointi ja toiminta

on monia syitä, joiden vuoksi muutosta voidaan joutua toistamaan, jotta se voidaan mukauttaa erilaisiin olosuhteisiin. Tärkeä tekijä, joka aivan liian usein sivuutetaan, on kerätä todisteita muutoksen tuloksesta sitä mukaa kuin se otetaan käyttöön, ja tutkia tätä näyttöä sen määrittämiseksi, voidaanko parannusta soveltaa laajemmin ilman muutoksia. Voi olla, että opit lisää PDSA tarvitaan osana prosessia ottaa se laajemmin käyttöön.

PDSA: n käyttö on erittäin arvokas väline muutospyrkimysten tukemiseen. Sen käyttö edellyttää muutoksen onnistumisen arviointia sen jälkeen, kun muutos on otettu käyttöön. Se voi tuntua itsestään selvältä, mutta sitä ei useinkaan tehdä. Ja usein työssäkäyvät eivät tiedä mitään parempaa ja tulevat kyynisemmiksi mahdollisista tulevista muutosyrityksistä. Mutta niillä, joiden tehtävänä on johtaa muutosponnisteluja, on usein kannustimia siirtyä eteenpäin ja jättää tulokset huomiotta.

auttaa luomaan kulttuuria, joka arvostaa jatkuvaa parantamista löytää hankkeita, jotka olisivat hyviä ehdokkaita näkyvään menestykseen, jolla on merkitystä. Käytä ideoita täällä ja linkitetyissä viesteissä, jotta nämä ponnistelut onnistuvat ja sitten rakentuvat näiden onnistumisten päälle.

Jos tämä tehdään oikein, organisaatio kasvattaa jatkuvasti kykyä parantaa ja menestyksekkäästi hyväksyä kannattavia muutoksia. Työsi johtaa muutospyrkimyksiä helpottuu (vaikka saatat ottaa vastaan paljon suurempia ja monimutkaisempia muutoksia, jotka voivat jälleen lisätä haasteita ja pitää sinut mukana).

Luciana Paulise

monet yritykset ympäri maailmaa ovat siirtymässä ketterään työskentelytapaan, jotta ne pystyvät tarttumaan jatkuviin muutoksiin ja hyödyntämään niiden tuomia mahdollisuuksia. McKinseyn tekemän kyselyn mukaan 37 prosenttia vastaajista sanoi organisaatioidensa toteuttavan koko yrityksen kattavia ketteriä muutoksia. Miksi? Koska nykyään ainoa vakio on muutos. ”Ketterät organisaatiot voivat kehittää tuotteita viisi kertaa nopeammin, tehdä päätöksiä kolme kertaa nopeammin ja jakaa resursseja uudelleen taitavasti ja nopeasti” tutkimuksen ”Leading agile transformation: uusien valmiuksien johtajien on rakennettava 21st-century organisaatioita”pohjalta.

kysymys kuuluukin nyt, mikä on johtajan rooli näissä ketterissä organisaatioissa? Ketterät yritykset työskentelevät pienissä tiimeissä, jotka ovat monialaisia ja itsenäisiä, joillakin ei ole johtajia, joillakin on vain fasilitaattoreita, jotka varmistavat onnistuneen vuorovaikutuksen tiimin jäsenten, toimittajien ja asiakkaiden välillä. Uusien johtajien on päästettävä irti päivittäisten toimien mikromanageroinnista, jotta heistä tulee menestyksen helpottajia. He asettavat pitkän aikavälin vision, edistävät vuorovaikutusta koko organisaatiossa, tarjoavat tukea tiimin jäsenen idean vapauttamiseen ja määrittelevät prioriteetit.

johtajat eivät ole enää tiiminsä ihmisten ”pomoja”, asiakkaat ovat. Siksi ketterien yritysten rakenteet litistyvät:

– mahdollistavat nopean ja verkkoviestinnän ylhäältä alas, alhaalta ylös ja nurinpäin.

– helpottaa nopeaa päätöksentekoa tiimin sisällä, ilman että tarvitsee odottaa johdon hyväksyntää

– varmistaa, että kaikki ovat yhteydessä asiakkaan tarpeisiin, ja jokaisen tiimin jäsenen tarpeisiin

ketterissä yrityksissä jokainen voi tulla muutosjohtajaksi tiimissään kulloisenkin tehtävän mukaan, joten kaikki on koulutettava huolehtimaan tiimistään neljän päätavan kautta:

• : Viestitään visiosta, arvoista ja tavoitteista, jotka ohjaavat tiimiä ja rakennetaan tarvittava sidosryhmäverkosto. Tiimin jäsenet miten päättää paras tapa saavuttaa tavoitteet.
• kysy: kysy lisää kysymyksiä etulinjassa ymmärtääksesi syvästi tuloksia, sen sijaan että puoltaisit mielipidettä tai suuntaa. Analysoi riskit ja etsi aina ulkopuolisia näkökulmia asiakkailta tehdäksesi päätöksiä tiimin kanssa.
• kunnioitus: rakennetaan luottamusta ja luottamusta, edistetään avointa viestintää ja kunnioitetaan työvoiman eroja, jotta Monialaiset tiimit voivat menestyä. Vahvuudet, taidot ja ideat toimivat parhaimmillaan silloin, kun ihmissuhteet perustuvat molemminpuoliseen hyväksymiseen.
• Empower: priorisoi tavoitteet visuaalisesti, rakenna järjestelmiä ja tiimirutiineja, edistä itsekuria ja ajanhallintaa sekä kannusta välittömään ongelmanratkaisuun. Vältä jatkuvasti päivityksiä, tiedotustilaisuuksia, mikromanagement, ja hyväksynnät, kaikki hyvin kalliita.

Luigi Sillelle

miten yksilöstä voi tulla onnistunut muutosjohtaja?

jokaisen organisaation tai laitoksen on käsiteltävä muutosta. Kukaan ei voi piiloutua tai paeta sitä. Parin viime vuoden aikana maailma on muuttunut kovaa vauhtia.

normaalisti muutoksen hyväksyminen ja läpi käyminen ei ole helppoa. Muutos on hyvin vaikea ihmisille hyväksyä (se on ihmisluonto), kaikkien saaminen mukaan on iso haaste. Muutoksen onnistuminen riippuu ihmisistä, joten jokainen on tärkeä.

koko muutosprosessin hallitsemiseksi ja / tai koordinoimiseksi tehokas johtaminen on yksi tärkeimmistä osatekijöistä onnistuneen siirtymän saavuttamiseksi. Minulle henkilökohtaisesti se on avain menestykseen.

mitkä johtamistaidot edesauttavat sitä, että jostakusta tulee menestyvä muutosjohtaja?

viestintä

viestintä on yksi tärkeimmistä taidoista menestyväksi muutosjohtajaksi tulemisessa. Onnistunut muutosjohtaja on sellainen, joka osaa kommunikoida, mutta myös kuunnella ryhmää. Kuunteluosuus on erittäin tärkeä, se on hetki saada tietoa, palautetta tai mahdollisia ideoita, jotta voidaan parantaa: yhdessä.

viestikää aina, miksi tarvitsemme muutosta, mikä tulee muuttumaan ja millainen vaikutus muutoksella on. Mitä hyötyä muutoksesta voi olla organisaatiolle ja koko konsernille. Avoin ja rehellinen viestintä auttaa menestyvää muutosjohtajaa saavuttamaan ryhmän luottamuksen, ja se puolestaan auttaa koko muutosprosessia.Ylläpitää viestintästrategiaa ja tarkistaa aina, toimiiko se todella.

yhteistyö

kokoaa kaikki yhteen (tiimityö) tekemään päätöksiä, suunnittelemaan (kannustamaan työntekijöitä innovatiivisuuteen, luovuuteen) ja toteuttamaan. Tämä on niin tärkeää. Se tunne, että on osa prosessia, antaa kaikille ylpeyden tunteen. Positiivinen organisaatiokulttuuri motivoi ryhmää, ja tuo organisaatioon kuulumisen tunne herättää lojaalisuutta.

se vahvistaa heidän sitoutumistaan. Tämä johtaa siihen, että muutosprosessia ei vastusteta lainkaan tai ei juuri lainkaan. Kaikki ovat tärkeitä. Korjaa pienet tiimiongelmat matkalla, muuten sillä on negatiivinen vaikutus koko prosessiin.

Commit

onnistunut muutosjohtaja osoittaa sitoutuneensa muutokseen. Ole roolimalli. Valvoa koko prosessia: tunnistaa ja keskittyä painopisteet. Säilytä selkeä tarkoitus.

hänen käyttäytymisellään / uskomuksillaan on merkitystä muulle ryhmälle.

Jos johtaja ei usko tai sitoudu, sillä on kielteinen vaikutus muutosprosessiin, joten epäonnistumisen mahdollisuus on erittäin suuri.

Jos tehokasta johtajuutta ei ole paikalla, tehokas muutoksen juurruttaminen epäonnistuu lähes varmasti.

onnistuneen Muutosjohtajan on muistettava, että:

• muutoksen johtaminen ei ole yhden miehen homma.
• hänen on uskottava tiimiin
• motivoida joukkuetta
• olla roolimalli
• siirtää vastuuta muille ryhmän johtajille
• on hankittava kokoelma taitoja pysyäkseen muutoksen päällä.
• kommunikoi
• ja myös: kuuntele ryhmää