vuonna 2001 GE Medical Systems (nykyisin GE Healthcare) perusti hallituksen ja hallinnoitujen terveydenhuoltoorganisaatioiden hintapaineessa yksikön, Performance Solutions, myymään kuvantamislaitteisiin pakattuja konsulttipalveluja integroituina ratkaisuina. Näillä premium-hintaan hinnoitelluilla ratkaisuilla pyrittiin parantamaan tuottavuutta esimerkiksi vähentämällä potilaiden takaiskuja. Tuolloin monet yritykset siirtyivät tuotteiden myynnistä ratkaisujen myyntiin pyrkiessään erottautumaan yhä tuotteistetummilla markkinoilla.

GE: n suunnitelma näytti aluksi toimivan hyvin. Performance Solutions-yksiköllä oli vahvat alkuvaiheen tuotot osittain siksi, että useimmat uudet sopimukset sisälsivät ylimääräisiä konsultointipalveluja, joiden arvo oli 25 000-50 000 dollaria. Yksikkö menestyi mainiosti. Se auttoi Stanfordin yliopiston Medical Centeriä esimerkiksi siirtymään täysin digitaaliseen kuvantamisympäristöön aikuisten sairaalassaan, lasten lääkärikeskuksessa ja avohoitolaitoksessa—liikkeet, jotka toivat miljoonia dollareita uusia tuloja terveyskeskukselle ja huomattavia kustannussäästöjä.

mutta vuoteen 2005 mennessä yksikön kasvu oli kääntynyt nopeaan laskuun. Kävi ilmi, että laitemyyjillä oli vaikeuksia selittää konsulttipalvelujen arvoa, joten kun he soittivat asiakkaille, he eivät voineet juurikaan vaikuttaa lisäpalvelujen myyntiin. Lisäksi nämä edustajat olivat haluttomia antamaan suorituskyvyn ratkaisuja myyjät ottaa yhteyttä asiakkaisiinsa. Ja markkinoimalla yksikön konsultointipalveluja tuotevalikoimallaan GE tuotti ratkaisuja, jotka olivat hyödyllisiä asiakkaille, joiden ongelmat oli selvästi ratkaistavissa GE: n laitteilla, mutta vähemmän pakottavia niille, joiden tarpeet liittyivät vain löyhästi kuvantamistuotteisiin.

lopulta GE uudisti yksikön vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin kattavammin ja yhtenäistämään paremmin myyntiorganisaatiota. Esimerkiksi valtaosa ratkaisuista keskittyy nyt lähinnä konsulttipalveluihin, eikä niitä markkinoida enää vain GE-laitteilla. Solutions group sai uusia sopimuksia, joiden arvo oli yli 500 miljoonaa dollaria vuonna 2006. Mutta yrittäessään paeta kauppatavarakaupan vaaroja yritys lankesi aluksi klassiseen ansaan: se pyrki ratkaisemaan asiakkaiden ongelmia, mutta katsoi niitä omien tuotteidensa linssin läpi eikä asiakkaan näkökulmasta. Se veti yhteen sen, mitä sillä oli tarjottavana siinä toivossa, että asiakkaat arvostaisivat kokonaisuutta enemmän kuin osiensa summaa.

viimeisen viiden vuoden aikana olen tutkinut top – ja bottom-line-kasvun haastetta tuotteistamisen edessä, ja olen huomannut, että monet yritykset tekevät saman virheen. He tunnustavat, että on tärkeää siirtyä tuotteista ratkaisuihin-itse asiassa muutama vuosi sitten ylemmille johtajille tekemässäni kyselyssä yli kaksi kolmasosaa vastaajista mainitsi tämän siirtymisen strategiseksi painopisteeksi ensi vuosikymmenellä. Mutta heidän tietämyksensä ja asiantuntemuksensa on sijoitettu organisaation siiloihin, ja heillä on vaikeuksia valjastaa resurssejaan yli näiden sisäisten rajojen tavalla, jota asiakkaat todella arvostavat ja ovat valmiita maksamaan.

esiin on noussut joitakin merkittäviä poikkeuksia: yritykset, jotka GE: n tavoin keksivät tapoja ylittää kyseiset siilot asiakkaiden tarpeiden mukaisesti. Esimerkiksi 1990-luvun lopulla Best Buy oli lähes kyllästänyt markkinat kauppojen avautumisilla, ja kilpailu lisääntyi paitsi muiden vähittäiskauppiaiden, kuten Wal-Martin, myös Dellin kaltaisten tavarantoimittajien taholta. Se yritti kipinöidä kasvua erilaisilla markkinointitavoilla, mutta yrityksen ponnistukset eivät lähteneet lentoon ennen kuin se käynnisti suuren aloitteen asiakasratkaisujen uudelleenjärjestelystä. Vuosina 2000-2005 Best Buyn osakekurssi nousi lähes 30 prosentin vuosivauhtia.

liikekiinteistöjä tarjoava Jones Lang LaSalle (JLL) teki vakavan hintakilpailun alla vastaavan strategisen muutoksen vuonna 2001, kun sen suuret asiakkaat alkoivat vaatia integroituja kiinteistöpalveluita. Yritysasiakkaat esimerkiksi halusivat, että ne samat ihmiset, jotka löysivät tai rakensivat heille kiinteistön, hoitaisivat sitä. Vastauksena JLL otti käyttöön ratkaisukeskeisen rakenteen, joka auttoi houkuttelemaan lukuisia suuria ja erittäin kannattavia uusia tilejä.

GE Healthcaren, Best Buyn ja JLL: n sekä muiden tutkimieni yritysten matka asiakkaiden tarpeiden ymmärtämiseen ja yhdistämiseen oli monivuotinen yritys, johon liittyi suuria haasteita ja takaiskuja matkan varrella. Pyrkimys vaati järjestelmällistä, jatkuvaa muutosta, jotta organisaatiot voisivat ylittää olemassa olevat tuotepohjaiset tai maantieteelliset siilot ja joissakin tapauksissa korvata ne asiakaslähtöisillä siiloilla. Erityisesti huomasin, että menestyvät yritykset harjoittivat neljänlaista toimintaa:

koordinointia.

rakenteellisten mekanismien ja prosessien luominen, joiden avulla työntekijät voivat paremmin keskittyä asiakkaaseen yhdenmukaistamalla tietoa ja toimintoja eri yksiköissä.

yhteistyö.

kannustetaan ihmisiä yrityksen kaikissa osissa—kulttuurisin keinoin, kannustimin ja vallan jakamisella—tekemään yhteistyötä asiakkaiden tarpeiden mukaisesti.

valmiuksien kehittäminen.

sen varmistaminen, että organisaatiossa on tarpeeksi ihmisiä, joilla on osaamista asiakaslähtöisten ratkaisujen toimittamiseen, ja selkeän urapolun määritteleminen niitä osaaville työntekijöille.

yhteys.

kehitetään suhteita ulkopuolisiin kumppaneihin ratkaisujen arvon lisäämiseksi kustannustehokkaasti.

kolme ensimmäistä toimintakokonaisuutta vahvistavat toisiaan pyrkiessään asettamaan asiakkaat organisaation etualalle; neljäs lisää ratkaisutehoa ja tavoitettavuutta dramaattisesti keskittämällä huomiota yrityksen rajojen ulkopuolelle. Kaikki ne auttavat yrityksiä ylittämään sisäiset siilot palvellessaan arvokkaampia asiakasratkaisuja.

asiakaslähtöisyyden koordinointi

kuten GE Healthcare nopeasti huomasi, on helppo sanoa, että tarjoat ratkaisuja; myyjät voivat helposti tarttua konseptiin uusimpana tuotteenaan. Mutta olen huomannut, että harvat yritykset ovat todella rakennettu toimittamaan tuotteita ja palveluja synkronoitu tavalla, joka on houkutteleva asiakkaan näkökulmasta. Yksittäiset yksiköt ovat perinteisesti keskittyneet hiomaan tuotteitaan ja prosessejaan, eivätkä juurikaan ajattele, miten niiden tarjonta voisi olla loppukäyttäjälle vielä arvokkaampaa, kun se yhdistetään toisen yksikön tuotteisiin. Kyse ei ole vain siitä, että status quo ei palkitse yhteisöllistä käyttäytymistä—vaikka myös oikeat kannustimet ovat kriittisiä. Yhteydet eivät kirjaimellisesti ole kohdallaan.

yksi tapa solmia näitä yhteyksiä on luopua kokonaan perinteisistä siiloista ja luoda uusia asiakassegmenttien tai tarpeiden mukaan järjesteltyjä. Monet yritykset ovat kuitenkin ymmärrettävästi haluttomia luopumaan mittakaavaeduista ja tietämyksen ja asiantuntemuksen syvyydestä, jotka liittyvät Ei-asiakaskeskeisiin siiloihin. Maantieteen ympärille järjestäytynyt yritys voi muokata tarjontaansa esimerkiksi paikallisten mieltymysten mukaan, kun taas teknologiakeskeinen yritys voi olla nopea markkinoimaan teknisiä innovaatioita. Monissa tapauksissa toiminnalliset ja maantieteelliset siilot luotiin juuri auttamaan yrityksiä koordinoimaan esimerkiksi innovatiivisten tuotteiden suunnittelua tai maantieteellisen painopisteen saamista. Asiakaslähtöisyys edellyttää, että he korostavat erilaisia toimintoja ja koordinoivat niitä eri tavalla.

yrittäessään tarjota asiakasratkaisuja yritykset todennäköisesti luovat rakenteita ja prosesseja, jotka ylittävät siilojen hävittämisen sijaan. Tällaiset rajat ylittävät ponnistelut voivat olla hyvin epämuodollisia—jopa niinkin yksinkertaista kuin toivoa tai rohkaista serendipisyyttä ja improvisoituja keskusteluja, jotka johtavat suunnittelemattomiin yksiköiden välisiin ratkaisuihin. Mutta satunnainen tiedon ja ideoiden vaihto on yleensä tehokkainta ylimmän johdon keskuudessa, joilla on alaisiaan parempi ymmärrys yritysten tavoitteista ja helpompi pääsy organisaation muihin johtajiin.

yksi tapa saavuttaa muodollisempi koordinointi hylkäämättä olemassa olevia siiloja on kerroksittaa rajat ylittävät roolit tai yksiköt nykyisen rakenteen päälle ja veloittaa niitä yhtiön eri toimintojen yhdistämisestä asiakkaiden tarpeisiin. JLL, joka luotiin vuonna 1999 fuusio Lasalle Partners ja Jones Lang Wootton, oli järjestänyt yrityspuolen liiketoimintansa Amerikassa kolmeen yksikköön, joista jokainen tarjoaa tietyn palvelun: edustavat vuokralaisia, jotka halusivat vuokrata tai ostaa, ylläpitää rakennuksia ja kiinteistöjä, ja hallinnoi kiinteistöjen kehitystä. Jokaisella yksiköllä oli päätäntävalta siitä, mitä palveluja tarjotaan, mihin hintaan ja kenelle asiakkaille. Yksiköillä oli myös tulosvastuu liiketoiminnoistaan.

vuonna 2001 yritys alkoi kuulla valituksia niiltä suurilta yritysasiakkailta kuin Bank of Americalta, että kiinteistöpalvelujen ostaminen pala palalta lukuisilta yrityksiltä ja vuorovaikutus suhteellisen nuorempien myyjien kanssa vei liikaa johtoaikaa. Eräs asiakas selitti: ”pidämme hänestä , mutta hän on liian alhaalla toteemipaalussa.”Tuolloin monet Fortune 500-yhtiöt alkoivat ulkoistaa kaikkea kiinteistönhoitoa. Vastauksena JLL loi kattoryhmän Corporate Solutions, johon kuuluivat kolme palveluyksikköä sekä tilinhallintatoiminto, joka toimi isojen yritysasiakkaiden yhteyspisteenä. Tilinhoitoryhmässä oli korkea-arvoisia virkamiehiä, joilla oli valtuudet neuvotella kiinteistöratkaisujen hinnoittelusta ja toimituksista sekä kokemus auttaa asiakkaita strategisessa suunnittelussa. Lähestymällä Bank of America omistettu, senior-tason account manager, JLL käsitellyt asiakkaan valituksen ja palkittiin yksi vain kaksi paikkaa (vähennetty viidestä) tarjoajana ulkoistettujen palvelujen pankin 65 miljoonaa neliöjalkaa Yhdysvaltain kiinteistöjen. Näin alkoi huima nousu, jonka myötä JLL: n ratkaisujen liikevaihto Amerikoissa kasvoi yli 50% vuosina 2002-2005.

Cisco Systems otti samanlaisen, kerroksellisen lähestymistavan asiakaslähtöisyyteen, mutta kierteellä. Asiakassegmenteittäin vuosina 1997-2001 järjestetty yhtiö palasi teknologiapainotteiseen rakenteeseen nettikuplan puhjettua, mikä pakotti yhtiön puuttumaan kalliisiin irtisanomisiin. Aiemmassa rakenteessaan Cisco oli ollut luomassa samoja tai samankaltaisia tuotteita eri asiakassegmenteille, joiden tarpeet olivat usein päällekkäisiä. Joissakin tapauksissa jokainen toimiala tarjosi omaa teknologiaansa tai ratkaisuaan samaan ongelmaan.

johtajat kuitenkin pelkäsivät, että teknologioiden ympärille järjestäytyminen, johon kuului markkinoinnin keskittäminen ja R&D, etäännyttäisi Ciscon asiakkaiden vaatimuksista. Vastaus oli säilyttää yhtiön kolme myyntiryhmää asiakastyypin mukaan, mutta perustaa keskitetty markkinointiorganisaatio, joka sijoittuu teknologiaryhmien ja asiakaskohtaisten myyntiyksiköiden välille ja jonka tehtävänä on muun muassa helpottaa tuotteiden ja teknologioiden integrointia. Markkinointiryhmä perusti myös cross-silo solutions-suunnittelutiimin, joka kokoaa erilaisia teknologioita yhteen laboratoriossa, testaa niitä ja luo pohjapiirroksia loppukäyttäjien ratkaisuille. Näiden rakenteellisten toimenpiteiden lisäksi Cisco toteutti useita asiakaslähtöisiä prosesseja, kuten customer champion-ohjelman, jossa ylimmät johtajat määrättiin tärkeiden asiakkaiden puolestapuhujiksi. Esimerkiksi toimitusjohtaja John Chambers nimettiin Fordin mestariksi vuonna 2002. Vuonna 2004 yhtiö täydensi puolestapuhujiaan asiakastyypeittäin järjestetyillä poikkitoiminnallisilla johtoryhmillä, jotka jäljittelivät aikaisempaa rakennetta ainakin ylimmän johdon tasolla. Nämä tiimit-joita yksi johtaja kuvailee ”asiakkaan ääneksi” -valvovat kuutta päästä päähän-prosessia, jotka ylittävät toiminnalliset rajat, kuten quote-to-cash (tilaussykli) ja issue-to-resolution (tekninen tuki).

vaikka siltamekanismit, kuten ristisiloryhmät ja prosessit voivat olla erittäin tehokkaita, niitä ei ole helppo toteuttaa. Itsenäisyyden historia johtaa usein protektionistiseen käyttäytymiseen. Esimerkiksi JLL: ssä liiketoimintayksiköiden johtajat olivat aluksi haluttomia luovuttamaan päätösvaltaa asiakkuusjohtajille, erityisesti niille, joilla ei ollut kokemusta kyseisen yksikön palvelusta. Ristiriitoja syntyi myös hinnoittelusta ja tilinhoitajien korvauksista. Lisäksi JLL: n Corporate Solutions group oli sijoittanut yrityksen hyvin vastaamaan yrityskiinteistöasiakkaiden kasvaviin vaatimuksiin, mutta yhden kaupan asiakkaat pitivät ongelmana JLL: n asiakkuusjohtajien suhteellisen pientä määrää paikallisilla markkinoilla. Asiakkaat halusivat ammattilaisia, jotka osaisivat neuvotella parhaan sopimuksen ja toteuttaa kokonaisia liiketoimia. Kuten JLL havaitsi, edut niputettu ratkaisuja kuluvat, jos asiakkaat havaitsevat heikkous tahansa komponentti. Lopulta JLL: n kerroksellinen lähestymistapa silo busting rajoitti edelleen yrityksen kasvua.

poistaakseen tällaiset jännitteet, JLL otti seuraavaksi dramaattisemman ja erittäin muodollisen mitta silo swap—tukku, pysyvä rakenteellinen muutos spin sisäisiä ryhmiä ja prosesseja ympäri asiakasakselin. Toisin sanoen se vaihtoi nykyisen, palvelukeskeisen siilonsa niille, jotka on rakennettu nimenomaisesti asiakkaan ympärille maksimoidakseen yrityksen ja asiakkaan synergiat. Osana tätä prosessia se korvasi tilinhallintatoiminnon ja kolme Palvelusiiloa, jotka olivat asuneet Corporate Solutions-konsernissa, kahdella organisaatiolla, jotka merkitsivät yksinkertaisesti asiakkaita ja markkinoita.rakenneuudistus toi lisää ihmisiä alalle, lähemmäksi asiakkaita ja keskitti kaikki sisäiset ryhmät ja prosessit asiakkaiden tarpeisiin. Markkinaorganisaatio hoiti kertaluonteisia liiketoimia, edusti JLL: n kaikkia tarjontamuotoja kyseisille asiakkaille ja tarjosi paikallista tukea isommille asiakkaille. Kun tilit kasvoivat, he saivat asiakkuuspäällikön Asiakkuusorganisaatiosta, joka koostui pääasiassa tilitiimeistä, jotka hoitivat yrityksen suhteita suuriin monipalveluasiakkaisiin. Näitä joukkueita pidettiin tuloskeskuksina, joten niillä oli valtuudet palkata ja irtisanoa työntekijöitä. Säilyttääkseen tuote – ja palveluosaamisensa ilman tuote-ja palvelupohjaista rakennetta JLL yhdisti palveluasiantuntijoita molempien organisaatioiden tilitiimeihin ja loi tuotehallintatiimin, jonka tehtävänä on pitää tarjonta kilpailukykyisenä. On liian aikaista tietää, kuinka hyvin asiakaslähtöiset siilot toimivat, ja YRITYS voi kohdata uusia ennakoimattomia haasteita, mutta varhaiset tulokset näyttävät lupaavilta: viimeisen vuoden aikana liikevaihto on kasvanut 30% ja voitto lähes 60%.

Yhteistyökulttuuri

vaikka koordinointimekanismeilla voidaan sovittaa tehtävät ja tiedot asiakkaiden tarpeiden mukaan, ne eivät välttämättä herätä kilpailevien siilojen jäsenten halukkuutta tehdä täyttä yhteistyötä ja tehdä joskus aikaa vieviä ja kalliita muutoksia asiakkaiden edun mukaisesti. Yhtä tärkeää kuin koordinointi on siis yhteistyöympäristö, jossa ihmisiä palkitaan siitä, että he runnovat siilojen läpi toimittamaan asiakasratkaisuja. Asiakaskeskeiset yritykset elävät arvojen mukaan, jotka asettavat asiakasrintaman ja-keskuksen, ja ne vahvistavat näitä arvoja kulttuurisilla elementeillä, valtarakenteilla, mittareilla ja kannustimilla, jotka palkitsevat asiakaskeskeistä, ratkaisukeskeistä käyttäytymistä.

monet tuotekeskeiset yritykset aloittanevat keskittyen asiakkaisiin ja pyrkien suunnittelemaan tuotteita laajasti. Mutta varhaisen menestyksen jälkeen ne sisäistävät ja institutionalisoivat käsityksen, että markkinat reagoivat ensisijaisesti loistaviin tuotteisiin ja palveluihin. Päätöksiä ja käyttäytymistä, mukaan lukien ne, jotka liittyvät erityisesti asiakkaille, katsotaan sitten linssin läpi tuotteen. Laatu määritellään esimerkiksi noudattamalla sisäisiä standardeja eikä asiakkaiden vaatimuksia. Ajan myötä jopa myynti-ja markkinointiosastot menettävät asiakaslähtöisyytensä, kun tuotemenestykset hallitsevat yrityksen tarua. Näin yhtiö kehittää läpitunkevaa nurinpäin-näkökulmaa.

sen sijaan asiakaslähtöiset yritykset, jopa teknologiapainotteisilla areenoilla toimivat, rakentavat ulkopuolisen perspektiivin kaikkiin kulttuuriensa keskeisiin elementteihin. He pitävät asiakkaiden ongelmien ratkaisemista ennen kaikkea ja juhlivat asiakaslähtöisiä voittoja. Ciscossa teknistä innovaatiota arvostetaan selvästi. Pyrkimys ratkaista asiakkaiden ongelmia ruokkii, että innovaatio riippumatta siitä, mihin se johtaa yrityksen, ajattelutapa, joka näkyy julkilausuma kaikkien työntekijöiden merkit, ” No Technology uskonto.”Kuten eräs johtaja sanoi,” Kyky kuunnella huolellisesti luoda merkityksellisyyttä on tärkeämpi liiketoiminnan arvo kuin innovaatio.”Tämän ajattelutavan mukaisesti Cisco asettaa suhteellisen suuren määrän työntekijöitä suoraan kontaktiin asiakkaiden kanssa, mukaan lukien ryhmät, kuten henkilöresurssit, jotka eivät yleensä ole vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa.

helpotti, että Ciscolla oli jo olemassa oleva asiakaslähtöisyyden kulttuuri. Cofounder Sandy Lerner keksi yhtiön alkuaikoina räätälöidyn multiprotocol-reitittimen asiakkaalle, joka ei alun perin löytänyt tarpeitaan vastaavia Cisco-tuotteita. Siitä lähtien Lerner otti tehtäväkseen luoda kulttuuri, jossa kaikki, jopa kaukana asiakkaista olevat yksiköt, menivät tavallista asiakastukea pidemmälle ja puuttuivat erityisongelmiin. Näin ollen, vaikka yhtiö vuonna 2001 järjesteli siilonsa uudelleen pois asiakkaalta, se pystyi säilyttämään riittävän vuorovaikutuksen yksiköiden välillä asiakaskeskeisen näkemyksen varmistamiseksi.

ainakin puolet ristisilon edistämisen taistelusta asiakaslähtöinen yhteistyö perustuu kulttuurin ”pehmeämpiin” puoliin, kuten arvoihin ja tapaan, jolla yritys viestii niistä kuvien, symbolien ja tarinoiden kautta. Touting palvelun saavutuksia sijaan, tai ainakin sen lisäksi, tuotteen saavutuksia kautta yrityksen lore voi alkaa muuttaa ihmisten mielissä. Ciscon henkilöstömerkit kertovat asiakkaiden tarpeista, kuten myös tunnettu yrityslegenda siitä, kuinka Chambers oli 30 minuuttia myöhässä ensimmäisestä johtokunnan kokouksestaan, koska hän päätti ottaa puhelun vihaiselta asiakkaalta. Kielellisiä konventioita voidaan käyttää myös asiakkaan arvon ilmaisemiseen: Target ja Disney kutsuvat asiakkaita ”vieraiksi.”

toinen kieltämättä pehmeä mutta tehokas kulttuurinen työkalu työntekijöiden sopeuttamiseksi asiakkaiden tarpeisiin on kohdella työntekijöitään niin kuin haluat heidän kohtelevan asiakkaita. Toiveena on, että ihmiset omaksuvat yhteisöllisen perehdytyksen ja asiakaslähtöisyyden, koska he haluavat, eikä vain siksi, että he saavat rahallisen palkkion. Cisco on erittäin tasa-arvoinen, vahvistaa käsitystä, että kaikki työntekijät ovat tärkeitä, mikä tekee niistä todennäköisemmin yhteistyötä siiloissa. Yritys tarjoaa muun muassa tasa-arvoisen pääsyn parkkipaikoille ja nimeää ikkunapaikkoja ulkopuolisille työntekijöille sijoittaen esimiesten työhuoneet lattian sisäpuolelle.

pehmeämmät yhteistyötä edistävät toimenpiteet eivät tietenkään ota jalansijaa, jos kovemmat-valtarakenteet, Mittarit ja kannustimet—eivät vahvista niitä. Valtarakenteita on tunnetusti vaikea muuttaa. Esimerkiksi asiakaskeskeisessä ympäristössä ihmiset, jotka ovat lähellä asiakasta ja taitavia rakentamaan siltoja yli siilojen pitäisi saada valtaa ja näkyvyyttä; mutta yksikön johtajat vastuussa tuotteista tai maantieteellisistä joilla oli vaikutusvaltaa vanhassa organisaatiossa ei luovuta asiakassuhteita ja samanaikaisia valta perustaa ilman taistelua.

näin kävi JLL: ssä. Ennen Corporate Solutions-organisaation perustamista power toimi lähes yksinomaan palvelupohjaisissa liiketoimintayksiköissä. Asiakkuuspäällikön viran perustamisen jälkeenkin lopullinen hinnoitteluviranomainen lepäsi yksiköissä, mikä vaikeutti monipalvelupakettien kilpailua. Vaikka ratkaisuilla on ihanteellisesti premium-hinta, JLL: n alkuperäinen tarkoitus oli palvella paremmin asiakkaiden tarpeita yksinkertaistamalla kiinteistöjen hallintaa ja asemoida yritys monipalvelujen tarjoajana. Kun JLL loi kuitenkin kiinteistöpalvelupaketin, hinta nousi nopeasti, mikä aiheutti tarrašokin potentiaalisten asiakkaiden keskuudessa, joista monet liittyivät bulkkiostoihin alennushinnoittelun kanssa. JLL – yksikköjen johtajat-jotka halusivat maksimoida oman tuottonsa, eivät subventoida muita yksiköitä-kieltäytyivät hievahtamasta hinnoissa. Joissakin tapauksissa pakettiesitykset viivästyivät, koska neuvottelut jumiutuivat tai päättyivät pattitilanteeseen, jonka vain järjestön ylemmät toimihenkilöt pystyivät ratkaisemaan. Muissa tapauksissa paketteja ei hinnoiteltu kilpailukykyisesti, ja yritys menetti liiketoiminnan.

kysymys itsehallinnosta herätti myös huolta. JLL: n liiketoimintayksiköt olivat tottuneet korkeaan itsenäisyyteen. He suojelivat asiakassuhteitaan ja olivat aina olleet varovaisia ottamaan käyttöön muita palveluja – jo ennen tilinhallintayksikön perustamista-koska toimitus ei olisi heidän hallinnassaan ja he pelkäsivät vahingoittavansa suhteita. JLL ryhtyi useisiin toimiin jännitteiden ratkaisemiseksi. Ensinnäkin se osoitti asiakkuuspäällikön roolin merkityksen ja arvon osoittamalla sen vain hyvin ylemmille johtajille, joista kaksi oli saavuttanut kansainvälisen johtajan tittelin, mikä on alle 2% työntekijöistä ansainnut eron. Yritys piti myös vuosittaisissa kokouksissa esitelmiä, joissa korostettiin roolin merkitystä yrityksen kasvulle.

hinnoittelun pattitilanteiden helpottamiseksi JLL alkoi vuonna 2003 antaa asiakkuusjohtajille mahdollisuuden osallistua asiakkaitaan koskeneiden liiketoimintayksiköiden työntekijöiden suoritusarviointeihin. Samalla JLL ryhtyi toimiin säilyttääkseen jonkin verran valtaa ja tunnustusta liiketoimintayksiköiden toimitusjohtajille ja samalla auttaakseen heitä oppimaan lisää siilojen ulkopuolisista palveluista ja siitä, miten he voisivat hyötyä henkilökohtaisesti yksiköiden välisestä myynnistä. Yksikköjen toimitusjohtajia pyydettiin esimerkiksi valvomaan tilejä, joilla heidän palvelunsa olivat erityisen tärkeä osa-alue; tässä tehtävässä yksikönpäälliköt olivat nimenomaisesti vastuussa tilipäälliköiden toiminnasta. Koska heidän bonuksensa oli sidottu tilipäälliköiden kokonaistulokseen, yksikönpäälliköt saivat selkeämmän kuvan siilojensa ulkopuolisten palvelujen tuottamasta arvosta. Heidän oli myös tavattava säännöllisesti asiakkaita keskustellakseen heidän tarpeistaan ja yrityksen palvelun laadusta.

yritysten on omaksuttava myös uusia mittareita ja kannustimia, jotta ne voivat tukea muuttuvaa valtamaisemaa. Tuotekeskeiset mittarit, joihin useimmat yritykset luottavat-liikevaihto, kasvu ja marginaalit—eivät palkitse rajat ylittävää yhteistyötä tai asiakaskeskeisyyttä. Joissakin organisaatioissa myyntiprovisiot kannustavat esimiehiä tuomaan uusia asiakkaita sen sijaan, että he vaalisivat esimerkiksi olemassa olevia suhteita.

Cisco mittaa ja palkitsee työntekijöitä herkeämättä asiakaslähtöisten tunnuslukujen perusteella. Web-pohjainen kysely auttaa määrittämään ennen ja jälkeen myynnin tyytyväisyys asiakkaille, jotka ostavat suoraan Cisco tai välillisesti jälleenmyyjien kautta. Kyselykysymyksissä keskitytään asiakkaan kokonaiskokemukseen ja käsityksiin Ciscosta sekä tuotekohtaisiin kysymyksiin. Joidenkin asiakkaiden kanssa tehdyissä seurantatutkimuksissa selvitetään syvällisemmin heidän kokemuksiaan tietyistä tuotteista. Kaikki bonukset on sidottu suoraan näihin asiakastyytyväisyystietoihin, joten työntekijöitä kannustetaan tekemään yhteistyötä yli sisäisten rajojen. Lisäksi kaikki työntekijät, myös harjoittelijat ja osa-aikaiset, voivat saada optioita.

Rakennuskyky

riippumatta kannustimista ja kulttuurisista elementeistä, joilla parannetaan asiakaslähtöistä siilojen purkamista, työntekijät turvautuvat vanhaan osaamiseensa ja ajattelutapaansa, jos he eivät ole kehittäneet uusia taitoja. Esimerkiksi, vaikka yksi tutkimistani yrityksistä kehotti tuotemyyjiä sisällyttämään uusia konsultointipohjaisia tuotteita myyntipaikkoihinsa asiakkaille, edustajilla oli helpompi antaa pinnallinen selvitys uusista tarjouksista tai jättää ne kokonaan pois kentistään. Vanhoista tavoista on vaikea päästä eroon.

kun yrityksestä tulee taitavampi saamaan aikaan koordinaatiota ja yhteistyötä eri yksiköiden välillä, uusista taidoista tulee arvostettuja ja haluttavia. Pitkälle erikoistuneen osaamisen sijaan asiakaslähtöiset ratkaisut vaativat työntekijöiltä kahdenlaista osaamista: monikäyttötaidot (kyky työskennellä useiden tuotteiden ja palvelujen parissa, mikä edellyttää asiakkaiden tarpeiden syvällistä ymmärtämistä) ja rajat ylittävä osaaminen (kyky luoda yhteyksiä yli sisäisten rajojen). Tällaisia generalistisia taitoja ei yleensä palkita tai kehitetä tuotekeskeisessä organisaatiossa, joten asiakassuuntautuneita generalisteja ei ole helppo löytää. Menestyvät yritykset investoivat merkittävästi aikaa ja resursseja generalistien kehittämiseen. Lisäksi ne kartoittavat selkeitä urapolkuja niille, jotka jatkavat tätä tietä.

JLL: ssä suurin osa ensimmäisistä tilinhoitajista oli viettänyt suurimman osan työurastaan yhdessä palveluyksikössä yrityksen sisällä ja pysyi kyseisen yksikön jäseninä senkin jälkeen, kun heistä tuli tilinhoitajia. Näin ollen he eivät aina tunteneet syvällisesti muita yrityksiä tai osanneet hallita palvelukokonaisuuksia taitavasti. Ulkopuolelta palkatut tilinhoitajat valittiin yleensä sen vuoksi, että he pystyivät toteuttamaan kiinteistökauppoja, ei palveluntuntemuksensa laajuuden vuoksi.

edistääkseen rajojen ylittävien taitojen kehittymistä ja kehittääkseen työntekijöiden kaaderia, joka voisi kasvaa account manager-rooliin, JLL alkoi kiertää yksilöitä kolmen jäljellä olevan siilon läpi (ennen palvelusiilojen vaihtamista asiakkaan siiloihin), pakottaen heidät hankkimaan enemmän tietoa kunkin yksikön tuotteista, palveluista ja kyvyistä sekä laajentamaan henkilökohtaisia verkostojaan koko yrityksen alueella. Jo tilinhoitotehtävissä olleille yhtiö järjesti koulutustilaisuuksia säännöllisillä puhelinkonferensseilla ja tapaamisilla. Varhaisissa istunnoissa käsiteltiin suhteellisen yksinkertaisia tehtäviä, kuten yhteisen sanaston perustamista. Myöhemmät istunnot keskittyivät parantamaan tilinhoitajien tietämystä kunkin yksikön tarjonnasta ja cross-silo myyntitaitoja ja uusia mittareita, mukaan lukien ensimmäiset alkeelliset asiakaslähtöiset tuloslaskelmat. Koulutuksen ennakoimaton hyöty oli se, että se toi tilinhoitajat säännöllisesti yhteen, auttaen heitä lopettamaan samastumisen vain siiloihinsa ja aloittamaan ryhmäidentiteetin muodostamisen, joka paransi heidän siilojen välisiä verkostojaan. Luonnollisena seurauksena ylin johto saattoi nähdä, että asiakkuuspäälliköt ottivat entistä suuremman vastuun laajemmasta palveluvalikoimasta.

Best Buyn siirtyminen ratkaisumyyntiin merkitsi viiden suuren, kannattavan asiakassegmentin tunnistamista ja kohdentamista: nuoret, teknologiataitoiset aikuiset, kiireiset ja varakkaat ammattilaiset, perheelliset miehet, kiireiset lähiöäidit ja pienyritysasiakkaat. Jokainen myymälä suunniteltiin vastaamaan sen suurimman asiakassegmentin tarpeita. Esimerkiksi ”busy mom” – kaupassa on henkilökohtainen ostoapu ja lapsiystävällinen asettelu. Kaupoista kohdennetaan tech-savvy tarjoavat korkeamman tason kulutuselektroniikan ja erilliset showrooms teräväpiirto Kotiteatteri järjestelmiä. Kun yritys otti käyttöön asiakaslähtöisen strategiansa, se toteutti laajan koulutuksen auttaakseen työntekijöitä ymmärtämään myymälänsä asiakassegmenttiä. Se myös koulutti myyntiedustajia talouden perusmittareista korostaakseen, miten heidän ponnistelunsa kohdeasiakkaiden puolesta vaikuttavat kauppojen suorituskykyyn.

yritystasolla Best Buy loi asiakaskeskeisen korkeakoulun ylemmille toimihenkilöille, jotka eivät olleet olleet mukana uuden strategian suunnittelussa. Näiden johtajien osalta Best Buy hahmotteli uuden lähestymistavan perustelut, mukaan lukien yksityiskohtaiset taloudelliset tiedot, ja piti breakout-istuntoja kunkin asiakassegmentin strategian kehittämisestä ja toteuttamisesta vastaavien tiimien kanssa. 11 kuukauden aikana kaikki pääkonttorissa asuvat työntekijät ja urakoitsijat sekä monet muut yrityksen työntekijät osallistuivat ohjelmaan. Sen jälkeen se lakkautettiin, ja sen olennaiset osat sisällytettiin yhtiön uusien työntekijöiden perehdytysohjelmaan.

taitojen parantaminen on vain osa valmiuksien kehittämisen haastetta. Yritysten on myös kehitettävä houkuttelevia urapolkuja, jotka antavat nouseville generalistitähdille identiteetin ja selkeän etenemisreitin. Niidenkin asiantuntijoiden, joiden roolit eivät ehkä juuri muutu uudessa organisaatiossa, täytyy todennäköisesti kehittää joitakin yleistaitoja ja oppia, miten ne voisivat edistää heidän etenemistään. Esimerkiksi JLL: llä oli aluksi vaikeuksia saada ehdokkaita asiakkuuspäällikön tehtäviin pitkälti siksi, että yritys oli mitannut menestystä ja tarjonnut ylennyksiä yksikön saavutusten perusteella. Työsuhdeturva oli suuri huolenaihe mahdollisille tilinhoitajille, sillä yksi ensimmäisistä tässä tehtävässä olleista selittää: ”yksi suurimmista peloista oli se, että nämä tilit eivät kestä ikuisesti. Joten jos henkilö jätti oman erikoisalansa hoitaakseen tiliä ja kolmen vuoden kuluttua … firma ei enää tarjonnut sille palveluja, työntekijät pelkäsivät, että kyseinen henkilö olisi työtön.”

JLL käsitteli urapolkukysymystä osittain asiakaslähtöisellä uudelleenjärjestelyllään-jossa asiakasryhmä sijoitti asiakkuusjohtajat hyvin määriteltyyn yksikköön, jolla oli selkeä urakehitys. Toiset yritykset ovat kehittäneet ”lahjakkuus markkinapaikkoja” viestimään arvoa ne asettavat generalist, cross-siilo taitoja. Nämä foorumit, jotka on mallinnettu asianajotoimistoissa, korkeakouluissa ja R&d yksiköissä käytettävien epävirallisten markkinapaikkojen mukaan, vastaavat joustavasti työntekijöitä käytettävissä oleviin tehtäviin tai toimeksiantoihin, mikä mahdollistaa generalististen ja erikoistuneiden urapolkujen samanaikaisen olemassaolon.

yhteys ulkoisiin kumppaneihin

käsittelemämme kolme tekijää—koordinointi, yhteistyö ja valmiuksien kehittäminen—ovat silo-busting-taktiikoita, jotka kohdistavat liiketoimintayksiköt asiakasakselin ympärille. Mutta määrittelemällä uudelleen yrityksen rajat, yritykset voivat edelleen taistella tuotteistamista vastaan kahdella tavalla: kustannusten alentaminen ulkoistamalla kaikki muut paitsi ydintoiminnot (ja joissakin tapauksissa etsimällä luovia tapoja ulkoistaa ne) ja yhdistämällä voimansa yritysten kanssa, joilla on täydentäviä tarjontamuotoja, luodakseen vielä arvokkaampia ratkaisuja, jotka vaativat suurempaa hintapreemiota. Tällaiset lähestymistavat vaativat edelleen rajat ylittäviä ponnisteluja, mutta rajat ovat yrityksen ja sen kumppaneiden välillä.

Starbucks veloittaa edelleen palkkiota kahvista, joka oli aiemmin hyödyketuote, ja kasvattaa räjähdysmäisesti yhtiön myyntiä yritysten välisillä suhteilla, jotka pitävät kustannukset alhaisina ja laajentavat samalla yrityksen tarjontaa. Se valitsee tavarantoimittajat erittäin huolellisesti (laatu ja palvelu ovat etusijalla kustannuksiin nähden) ja jakaa sitten epätavallisen määrän taloudellista tietoa käyttäen kaksisuuntaista avoimen kirjan kustannusmallia, jonka avulla tavarantoimittajat näkevät yrityksen katteet ja Starbucks voi tarkastella toimittajien kustannuksia. Vastineeksi yhtiö odottaa tavarantoimittajien kohtelevan sitä ensisijaisena asiakkaana hinnoittelun, voittoprosentin ja kumppanuuteen sitoutuneiden resurssien suhteen.

mitä tulee tarjontansa laajentamiseen, Starbucks pyrkii rikastuttamaan asiakaskokemusta liittoutumalla eri toimialojen kumppaneiden kanssa. Sen pullotettua Frappuccino-juomaa valmistaa, levittää ja markkinoi 50/50-yhteisyritys PepsiCon kanssa; sen jäätelön valmistaa ja jakaa Dreyer ’ s; sen supermarkettikahveja markkinoi ja jakaa Kraft, joka on yksi yhtiön pääkilpailijoista kotikahvinkulutuksen markkinoilla. Tuoreempi liitto Jim Beam Brandsin kanssa nosti Starbucksin uuteen juomakategoriaan: väkeviin alkoholijuomiin. Vuonna 2005 kaksikko lanseerasi Starbucks-Kermaliköörin, jota myydään viinakaupoissa, ravintoloissa ja baareissa, mutta ei kahviloissa.

Starbucksin rajoja laajentavat liikkeet ovat ulottuneet myös kulutuskelvottomiin kohteisiin. Useiden vuosien ajan asiakkaat ovat voineet ostaa CD-levyjä kaupoista, ja yhtiö alkoi äskettäin mainostaa elokuvia osana jatkuvia pyrkimyksiään tulla New York Timesin mukaan ”premium-blend-kulttuurin tarjoajaksi.”Se sponsoroi keskusteluryhmiä (ilmaisen kahvin kera) ja harkitsee DVD-levyjen myymistä, uusien tekijöiden julkaisemista ja elokuvien tuottamista. Kampanjoiden ja kumppanuuksien koordinoimiseksi Starbucks on perustanut viihdeosaston, jolla on toimistot Seattlessa ja Los Angelesissa.

lopuksi, Starbucks on laajentunut kansainvälisesti hyödyntämällä muiden yritysten tuotteiden ja palvelujen sijaan alueellisten kumppaneiden valmiuksia. Vaikka yritys omistaa suurimman osan kotimaisista vähittäiskaupoistaan, se antaa ulkomaisille yrityksille mahdollisuuden omistaa ja ylläpitää Starbucks-myymälöitä markkinoilla, joilla kyseiset toimijat ovat jo sijoittautuneet. Vuonna 1995 Japanilainen erikoiskauppias Sazaby avasi Starbucksin Tokioon. Näissä tapauksissa Starbucks tarjoaa operatiivista asiantuntemusta ja valvontaa lisensoinnin avulla, kun taas ulkomaiset kumppanit ottavat taloudellisen riskin ja neuvovat Starbucksia kiinteistö -, sääntely -, tavarantoimittaja -, työvoima-ja kulttuuriasioissa niillä markkinoilla, jotka ne parhaiten tuntevat. Starbucksin on varmistettava, että Starbucksin ja Starbucksin väliset sopimukset ovat yhdenmukaisia Starbucksin ja Starbucksin välillä.

Starbucksin kyky rakentaa suhteita on mahdollistanut sen, että yhtiö on kasvanut paljon nopeammin kuin se olisi omin voimin pystynyt. Lisäksi lähes jokainen pikaruokayritys, joka myy premium-kahvia, ja monipuoliset ja edulliset uudet Kahvinkeittimet vuoraavat Targetin hyllyjä, yritys on pystynyt vahvistamaan asemaansa myymällä ei vain kahvia vaan kahvilakokemuksen, joka on rakennettu pitkälti useiden kumppanuuksien ja liittoutumien ympärille, jotka tarjoavat asiakkaille valikoiman korkealaatuisia tuotteita.

tällaiset suhteet voivat vahvistaa toisiaan: Kun yksi yritys supistaa toimintaansa vähentääkseen kustannuksia-se etsii kumppaneita jatkaakseen aiemmin sisäistä toimintaansa-sen Tavarantoimittajien on laajennettava näköalojaan lisäämällä tarjontaansa tai etsimällä omia yhteistyökumppaneitaan auttamaan heitä tässä. Vaikka IBM on ottanut hoitaakseen suuria back office-toimintoja suuryrityksille, se on tiivistänyt omia ydintoimintojaan ulkoistamalla korjaus – ja palvelinvalmistustoimintoja solectronin kaltaisille alihankkijoille. Solectron puolestaan on laajentanut rajojaan hankkimalla IBM: n korjauskeskuksen Hollannista, mikä mahdollisti IBM: n tiivistymisen entisestään.

tiiviissä integroitumisessa tavarantoimittajien kanssa on sudenkuoppia. Jotkut yritykset—varsinkin ne, joiden perusarvot ovat epäselviä-antavat liikaa. Toiset joutuvat keskeisten tavarantoimittajiensa vangeiksi ja menettävät motivaationsa tehdä jatkuvia investointeja uuteen teknologiaan. Jotkut myös toteavat, että he rahoittavat kehitysosaamista ja mittakaavaa, joiden avulla kumppani voi tulla kilpailijaksi, kuten silloin, kun matkapuhelintoimittaja BenQ siirtyi valmistamasta matkapuhelimia Motorolalle markkinoimaan omaa tuotemerkkiään ulkomaisilla markkinoilla, joilla Motorola jo oli läsnä. Integroidut kumppanuudet voivat olla myös riskialttiita, jos yritykset antavat myyjilleen paljon tietoa, kuten Starbucks tekee. Jos luottamus jommallakummalla puolella murenee, toinen osapuoli voi käyttää tietoja väärin.

ulkoisten suhteiden hoidossa tällaisten sudenkuoppien välttämiseksi on järkevää soveltaa sisäisten siilojen hallinnointiin käytettyjä periaatteita—erityisesti koordinoinnin ja yhteistyön periaatteita. Sisäisen ja ulkoisen toteutuksen haasteet eivät ole täsmälleen samat, mutta niillä on monia yhteisiä teemoja, kuten tarve löytää tehokkaita tapoja vaihtaa tietoja ja yhdenmukaistaa kannustimia. Näin ollen Starbucksilla on esimerkiksi joukko virallisia koordinointirakenteita, jotka auttavat tiedon kulkua kumppaneiden välillä. Sen lisäksi, että Starbucksilla on säännöllisiä tapaamisia molempien osapuolten ylimmän johdon välillä, sillä on oma koulutusohjelmansa työntekijöille, jotka osallistuvat toimittajasuhteiden hoitamiseen. Varmistaakseen, että molemmat osapuolet noudattavat selkeitä sääntöjä tiedon jakamisesta, yhtiö on luonut toimittajille käsikirjan, jossa kuvataan yrityksen ostofilosofiat ja politiikat sekä standardit, jotka toimittajien on täytettävä kahdeksalla kriteerillä.

Yhteistyökysymykset saattavat olla vielä keskeisempiä ulkoisissa kuin sisäisissä suhteissa, kun otetaan huomioon tarve jakaa arvo oikeudenmukaisesti puolueiden kesken ja kaikkialla oleva opportunistisen käyttäytymisen riski. Cultural fit luo perustan yhteistyölle, ja ponnistelut kulttuurin synkroniaan voivat alkaa jo ennen kumppanuutta. Starbucks ei ainoastaan arvioi huolellisesti tavarantoimittajan brändiä ja toimintaa, vaan arvioi myös kulttuurista sopivuutta, pääasiassa Discovery Day-tapahtuman kautta, kun mahdolliset yhteistyökumppanit tulevat Seattleen keskustelemaan kulttuurisista ja muista yhtäläisyyksistä sekä eroavaisuuksista Starbucksin kanssa.

tämän päivän yhä laajenevassa ja muuttuvassa bisnesareenassa ja asiakkaiden tarpeiden kasvavassa keskittymisessä määritelmät siitä, mitä yrityksen sisällä on ja mitä sen ulkopuolella, eivät ole enää selkeitä. Mutta sitä mukaa kuin käsityksemme lujista rajoista kehittyy, myös käsityksemme siitä, miten parhaiten voidaan rikkoa sisäisiä ja ulkoisia esteitä.* * *

todellisten ratkaisujen kehittämisessä on vain vähän huonoja puolia. Riskinä on, että kiireessä erottua joukosta moni yritys unohtaa, että asiakasongelmien ratkaiseminen vaatii syvää tietoa siitä, keitä heidän kohdeasiakkaansa ovat ja mitä he tarvitsevat. Jotkut asiakkaat voivat paremmin ostaa tuotteita ja palveluja pala palalta. GE Healthcaren johtajat kohdistivat alun perin ratkaisut suuriin kansantalouden tilinpitoihin—jotka osoittautuivat ostaneen pitkälti hinnalla. Nämä asiakkaat eivät olleet lähtökohtaisesti hyviä ehdokkaita ratkaisutarjontaan. Näin ollen yhtiö tarkensi tavoiteasiakasprofiiliaan keskittyäkseen monisairaalajärjestelmiin – vähintään 500 miljoonan dollarin vuosituloilla-mikä osoitti halukkuutta tarjota GE: lle mielekäs pääsy kaikkein ylimpään johtoon. Tällä tavoitteella GE Healthcare kavensi keskittymistään vain 150: een Yhdysvaltain noin 400: sta monisairaalajärjestelmästä. terveydenhuollon markkinat-ensisijainen huomio 50 tiliin, jotka sisälsivät asiakkaita, jotka olivat valmiita sopimussuhteeseen GE: n kanssa, ja ne, joilla oli monia keskeisiä ominaisuuksia ja jotka ilmaisivat halukkuutensa työskennellä GE: n kanssa.