Er was een tijd dat werkgevers konden verwachten dat hun personeel “op hun plaats zou blijven” tot aan hun pensionering. Die dagen, samen met het gegarandeerde pensioen en de loyaliteit aan de werknemers die met hen kwamen, zijn voorbij. De huidige werkgevers worden geconfronteerd met hogere omzetcijfers dan op enig ander moment in de geschiedenis. Wat gebeurt er met een organisatie als de beste, slimste, meest ervaren en deskundige medewerkers de deur uit lopen? Wat nemen ze mee en wat verliest de werkgever?
wanneer werknemers uit eigen beweging of niet hun baan verlaten, verliezen werkgevers de institutionele kennis of geschiedenis die zij met zich meebrengen, en veel organisaties missen voldoende transferprogramma ‘ s om het verlies in te Dammen. tijdens mijn ambtstermijn als directeur van Human Resources voor een staatsuniversiteit in het zuidwesten van Texas, studeerde ik generatiekwesties tijdens het nastreven van mijn doctoraat. Ik was geïnteresseerd in het beantwoorden van een aantal van deze vragen met een specifieke focus op medewerkers binnen een instelling voor Hoger Onderwijs. Mijn studie richtte zich op drie generatiegroepen: babyboomers (1946-1964); Generatie X (1965-1980); en Millennials (1981-2000). De studie probeerde ook het belang te benadrukken van wat kennis verloren ging toen de Generatie X (Gen.X) en Millennial generatie cohorten hun werk eerder verlieten dan verwacht. Omzet heeft kosten die een aanzienlijke impact kunnen hebben op een organisatie. Er bestaan echter maar heel weinig metrics of maatregelen om het verlies van institutionele kennis, continuïteit en geschiedenis te kwantificeren. Wat we wel weten is dat deze kosten zich manifesteren in de omzet, werving, vervanging, en opleiding kosten die veel organisaties te maken hebben.
tegen het jaar 2018 zullen veel werkgevers wel vijf generaties naast elkaar zien werken. Dit is te wijten aan vele factoren, waaronder de wankele economie en gezondere, actievere senioren. Meerdere generaties naast elkaar werken op de werkplek heeft niet alleen invloed op de samenstelling van een organisatie, maar ook op de manier waarop diezelfde organisaties engagement, waarden, duurzaamheid, tenure aanpakken en bouwen aan het behoud en de overdracht van institutionele kennis. Nu babyboomers zich voorbereiden op hun pensioen, zijn sommige Gen.X ‘ers en vele Millennials niet lang genoeg werkzaam in één organisatie om van hun oudere collega’ s te leren. Als gevolg daarvan, de institutionele kennis, geschiedenis, en business continuity bezeten door de veteranen en Boomers zou kunnen verdwijnen met weinig of geen kennis wordt bewaard door de Gen.X ‘ ers en Millennials. Het niet behouden en overdragen van institutionele kennis kan leiden tot een gestage toename van het personeelsverloop en verder verlies van institutionele kennis, wat zich vertaalt in hogere kosten en lagere institutionele efficiëntie. zonder een plan of programma om bedrijfsprocessen, institutioneel beleid en praktijken en historische kennis over te dragen aan iemand anders, kunnen organisaties geconfronteerd worden met ernstige bedrijfscontinuïteitsproblemen en kennisproblemen als jongere werknemers de organisatie verlaten. Dit wordt steeds duidelijker nu de eerste fase van Boomers met pensioen gaat.
organisaties moeten plannen hebben om de continuïteit te waarborgen. Om het verlies van institutionele kennis aan te pakken, raadt het us Office of Personnel Management (OPM) 1 aan dat overheidsinstanties zich richten op het identificeren van leiderschapscompetenties onder hun bestaande werknemers in een poging om een pijplijn van nieuwe leiders vertakking naar vacatures te creëren. Kleine organisaties moeten ook een plan van kennisoverdracht implementeren om het verlies van oudere generatiemedewerkers te overleven.
Een manier om het risico aan te pakken van het verlies van kennis als gevolg van pensionering van Boomer of het vertrek van andere werknemers is het uitvoeren van een personeelsbeoordeling, het documenteren en identificeren van kritische kennis van bestaande werknemers. Wat sommige succesvolle organisaties hebben gedaan is de hulp inroepen van bestaande en vertrekkende gepensioneerden om te dienen als mentoren. Deze retentiemethoden hebben bewezen succesvol te zijn in het beperken van het verlies van institutionele kennis en het overdragen aan de jongere generatie groepen. in een studie uit 2006 over kennisbehoud en personeelsverloop in de VS electric power industry, een onderzoeker vond dat waardevolle en bekwame kennis van veteraan en Boomer werknemers moeilijk te vervangen zou zijn. Deze studie was gericht op het vinden van manieren om de effecten van het verlies van institutionele kennis van degenen die vertrekken te minimaliseren en manieren te vinden om te werken aan het behoud van de kennis voordat ze vertrokken. De studie bleek dat de vergrijzing van het personeel was een kritische en huidige HR-probleem voor de elektriciteitssector als gevolg van het potentiële verlies van kennis die het gevolg kan zijn van de pensionering van werknemers. De onderzoeker bood verschillende manieren waarop kennis kon worden overgedragen. Deze omvatten observatie van werkeenheden, medewerkercommunicatie, beoordeling of werkprocessen, het vinden van andere manieren om het werk gedaan te krijgen, en het aannemen van technologie. Deze methoden zijn slechts een paar die een organisatie zou kunnen gebruiken in het behoud van kennis.
voor elke organisatie is het behoud van de institutionele kennis of het institutionele geheugen een belangrijk kenmerk bij de werving en het behoud van werknemers. Dit geldt met name voor een aantal hoogopgeleide functies, zoals in de technologie. In deze gevallen is de grootste bedreiging de moeilijkheid om deze werknemers te kwantificeren en te vervangen. Terwijl veel managers zich zorgen maken over het niveau van de omzet, moet de belangrijkste statistiek het niveau en de capaciteit van de kennis die de mensen verlaten bezitten. Organisaties houden routinematig het verlies van werknemers, maar wanneer die werknemers zijn hooggeschoold, het bezit van kennis niet gemakkelijk vervangbaar, de organisaties lijden.
er zijn stappen die organisaties kunnen nemen om het niveau van institutionele kennis dat zij verliezen met het verlies van geschoolde werknemers te verminderen. Gespecialiseerde training, documentatie van processen, en job sharing zijn een paar van de manieren om dit verlies te bestrijden. Een van de doeltreffendere methoden om het verlies van institutionele kennis te verminderen is dat de oudere en meer ervaren werknemers als mentoren en trainers dienen, zodat zij hun kennis aan anderen binnen de organisatie kunnen doorgeven. om zich voor te bereiden op het verlies van institutionele kennis en kennisoverdracht te plannen, moeten organisaties strategieën ontwikkelen om de bedrijfscontinuïteit te waarborgen. Dit is iets dat veel organisaties niet genoeg doen. mijn overzicht van Gen. X-en duizendjarige medewerkers stelden een aantal vragen over institutionele kennis. Ik vroeg hen naar de waarde van hun institutionele kennis en perceptie van het verlies dat de instelling zou lijden als ze zouden vertrekken. Ik vroeg de respondenten over het bedrijfsproces en de continuïteit, en andere vaardigheden die ze hebben verworven tijdens het werken bij de instelling, en welke resultaten (met inbegrip van winsten of verliezen) zou de instelling realiseren, als ze vertrokken. De laatste verklaring met betrekking tot dit onderwerp van institutionele kennis, gericht op het verlies van kennis en vaardigheden van een werknemer. de resultaten van het onderzoek op basis van deze vragen waren niet verwonderlijk. Wat betreft de waarde van institutionele kennis, bedrijfscontinuïteit en bedrijfsprocessen, de meerderheid van beide groepen geloofde dat wat ze hebben geleerd aan de instelling was zeer belangrijk en had waarde. Verder voerden zij aan dat deze waarde, of institutionele kennis, een cruciaal probleem zou zijn als het management dit niet zou aanpakken. Beide generatiegroepen waren van mening dat hun supervisors en managers het moeilijk zouden vinden om vervangende werknemers met vergelijkbare vaardigheden of kennis te vinden. De instelling had geen stilzwijgend of expliciet formeel plan om kennis over te dragen. de studie van de retentie-en scheidingspatronen voor de werknemers van Gen.X en Millennial maakte een goede start, maar ik geloof dat aanvullend onderzoek nodig kan zijn om het belang van institutionele kennis en de methodologieën om deze te behouden echt te begrijpen. Afgezien van een paar artikelen over het onderwerp, zijn er geen bekende statistieken aan te pakken wat een organisatie verliest of winsten wanneer werknemers hun baan te verlaten. Veel organisaties hebben geen formele institutionele kennisoverdracht plannen, of successie plannen in plaats die de hoeveelheid zakelijke kennis die zou worden gegaan met het verlies van Boomer, Gen.X en Millennial werknemers te minimaliseren.
als er geen inspanningen worden gedaan om het behoud van institutionele kennis van Gen.X en duizendjarige werknemers aan te pakken, zouden we een grote kloof kunnen zien in de continuïteit en geschiedenis die de vroegere generatiegroepen verschaften. Deze kennis zal moeilijk te vervangen zijn. Hierdoor zullen deze organisaties lacunes in institutionele kennis ervaren. Hopelijk zal voortgezet wetenschappelijk onderzoek over dit onderwerp deze kwestie op de voorgrond brengen en leiden tot een effectieve implementatie van een plan om institutionele kennis te behouden. Nu is het jouw beurt. Wat ga je doen? Dr. Andrew M. Peña, SPHR, MBA Assistant Vice-President for Human Resources – New Mexico State University