Idea in breve

Le aziende sono diventate clienti esperti, spesso determinando la soluzione di cui hanno bisogno, il fornitore che vogliono e il prezzo che pagheranno prima che un venditore metta piede attraverso la porta. In questo ambiente competitivo, il premio sulla ricerca, formazione, motivare, e mantenendo venditori stella non è mai stato più alto. Ecco perché le aziende statunitensi spendono un enorme billion 800 miliardi all’anno sulla compensazione della forza vendita e un altro billion 15 miliardi sulla formazione alle vendite.

Eppure le aziende attualmente si affidano a metodi retrogradi per valutare l’impatto di questa spesa. Poiché le aziende misurano solo le performance di vendita passate (utilizzando metriche come le entrate generate, le vendite unitarie e i tassi di conversione), hanno una visione limitata di come un venditore farà in futuro e quali tipi di formazione e incentivi saranno più efficaci. Di conseguenza, molte aziende sopravvalutano i loro poveri interpreti e sottovalutano le loro stelle, indirizzando male i loro investimenti della forza vendita.

Attingendo ai nostri 20 anni di ricerca sulla redditività del cliente, abbiamo sviluppato un nuovo metodo per misurare la redditività futura di un venditore per l’azienda. Inoltre, colleghiamo le prestazioni future a specifici tipi di formazione e incentivi e mostriamo come l’ottimizzazione di tali investimenti possa aumentare drasticamente le entrate. A nostra conoscenza, il nostro lavoro è il primo a indagare esplicitamente l’impatto della formazione e degli incentivi sulle prestazioni future di un rappresentante.

Ulteriori letture

Non prevedere il valore futuro di un venditore può portare a costose allocazioni errate di dollari di formazione e incentivi. Peggio ancora, può consentire ai venditori sottovalutati ma di alto livello di scivolare tra le dita e tra le braccia dei concorrenti, portando con sé preziosi clienti.

Misurazione del valore futuro

Per sviluppare il nostro metodo di misurazione del valore futuro del venditore (SFV) e per determinare i suoi driver, abbiamo collaborato con una società di software, hardware e servizi B2B Fortune 500, che ha fornito sette anni di dati su circa 500 venditori e i loro clienti. Ciò includeva dati sull’età, l’attitudine, il mandato e il territorio di ciascun rappresentante e le storie di acquisto dettagliate dei suoi clienti. Esso comprendeva anche specifiche sul tipo e la durata della formazione e gli incentivi monetari e non monetari che ogni venditore aveva ricevuto.

Definiamo SFV come il valore attuale netto dei flussi di cassa futuri dai clienti di un venditore dopo aver contabilizzato i costi di sviluppo, motivazione e mantenimento del rappresentante. Per calcolare un SFV, i manager devono stimare il customer lifetime value (CLV) dei clienti esistenti e potenziali del rappresentante. (Per ulteriori informazioni su CLV, vedere V. Kumar, Profitable Customer Engagement: Concept, Metrics, and Strategies, Sage Publications, 2013.)

I manager devono quindi sottrarre il valore attuale della formazione e degli incentivi del rappresentante, come le commissioni, per ottenere una misura dei profitti futuri attesi dal rappresentante. (Per i dettagli sul calcolo SFV, vedere il nostro articolo ” Misurare e gestire il valore futuro di un venditore per l’azienda,” Journal of Marketing Research, ottobre 2014.)

Il confronto tra SFV per diversi orizzonti temporali consente ai manager di ottimizzare la formazione e gli incentivi per raggiungere obiettivi a breve e lungo termine. Nella nostra ricerca, prevediamo l’SFV dei rappresentanti a un anno e tre anni. Ci sono diversi motivi per rimanere all’interno di un orizzonte di tre anni, primo fra tutti che l’accuratezza del modello CLV si deteriora quando tentiamo di prevedere il comportamento dei clienti oltre i tre anni. In particolare in ambienti aziendali dinamici come il mondo B2B high-tech della nostra società di studio, un orizzonte triennale è tipico per il processo decisionale manageriale, soprattutto quando riguarda la forza vendita.

Come la maggior parte delle aziende, l’azienda con cui abbiamo lavorato ha utilizzato le entrate generate come metrica principale per valutare i suoi venditori. I rappresentanti che hanno portato più soldi sono stati considerati ” stelle.”Un’analisi SFV, tuttavia, ha rivelato che questa misura smussata non era né un indicatore accurato del valore attuale di un rappresentante né un buon indicatore del suo potenziale.

Per comprendere il rapporto tra valore futuro e ricavi, abbiamo prima diviso la forza vendita in decili, in base ai ricavi generati su un periodo di tre anni. Successivamente, abbiamo calcolato l’SFV per le ripetizioni in ogni decile. Come mostra la mostra, l’azienda aveva sottovalutato drammaticamente i venditori nel più alto decile; il valore futuro di quei rappresentanti è risultato essere quasi il doppio del loro valore misurato solo dalle entrate. Nel frattempo, i rappresentanti nel decile inferiore, che sembravano portare entrate inferiori ma ancora sostanziali, erano mal sopravvalutati-destinati a costare all’azienda più di quanto generassero.

Tra questi esecutori più alti e più bassi, abbiamo notato un rapido calo in SFV di decile: dal terzo decile in giù, la metrica dei ricavi all’indietro ha costantemente sovrastimato il vero valore dei rappresentanti per l’azienda.

Investire nella forza vendita

La maggior parte dei manager sa che una taglia non si adatta a tutti quando si tratta di insegnare e motivare i venditori. Obiettivi, premi, bonus, lodi pubbliche e pressione sociale, ad esempio, possono essere tutti efficaci in misura diversa, a seconda della persona e delle circostanze. Ma i programmi di formazione e incentivi sono spesso applicati in modo non scientifico, sulla base delle migliori ipotesi sulla relazione tra prestazioni passate, programmi attuali e risultati futuri. Di conseguenza, i manager armeggiano all’infinito con questi piani – con risultati prevedibilmente irregolari.

Quale formazione e incentivi tirerà fuori il meglio in un alto achiever o aiutare un rappresentante promettente migliorare? La nostra analisi SFV fornisce il punto di partenza per trovare una risposta. Dopo aver determinato il valore futuro di ciascun venditore nella nostra società di studio, abbiamo correlato i dati sulla formazione e gli incentivi precedenti di ciascun rappresentante con il suo SFV per sviluppare un quadro di come questi fattori influenzano le prestazioni.

bibliografia

Per fare ciò, abbiamo usato una tecnica statistica popolare chiamata segmentazione delle classi latenti, che può rivelare sottogruppi nascosti (o latenti) all’interno di una popolazione più ampia. In questo caso, l’analisi ci ha permesso di comprendere i fattori che influenzano le prestazioni future di un venditore e le ripetizioni di gruppo in base a loro. Abbiamo raccolto tre anni di dati sul numero di ore di due tipi di formazione che ciascun rappresentante aveva ricevuto: attività correlate, come la creazione di prodotti e la conoscenza del cliente; e crescita correlata, come lo sviluppo di leadership, team e capacità di coinvolgimento del cliente. Inoltre, abbiamo raccolto dati a livello di rappresentante sul valore degli incentivi monetari ricevuti e sul numero di premi non monetari—riconoscimenti come elogi e targhe—ottenuti dai rappresentanti. L’analisi ha controllato per variabili tra cui il possesso, la competitività del mercato e il territorio, e ha esaminato gli effetti sia di un anno che di tre anni.

Il nostro studio ha identificato forti associazioni tra tipi di formazione, incentivi e prestazioni future di un rappresentante. Sulla base di questi risultati, siamo stati in grado di segmentare i venditori dell’azienda in due grandi classi: ripetizioni guidate dalla formazione, il cui SFV è influenzato più dall’istruzione e dall’apprendimento; e ripetizioni guidate dagli incentivi, che sono motivate più da ricompense monetarie e di altro tipo.

Questa analisi ha permesso all’azienda di ottimizzare la formazione e gli incentivi di ciascun venditore in base al proprio segmento.

Ottimizzazione della formazione

La maggior parte della formazione di vendita è legata alle attività, focalizzata sul miglioramento delle conoscenze e delle competenze direttamente coinvolte nella vendita. Ciò include l’insegnamento sui prodotti e servizi dell’azienda, sul suo settore e sui suoi concorrenti e sui suoi clienti attuali e potenziali. Copre anche la gestione del tempo e le capacità di gestione delle relazioni con i clienti, tra cui ” competenze delle persone.”

La formazione relativa alla crescita consente ai rappresentanti di” imparare come imparare”, aiutandoli a identificare le competenze necessarie relative alle attività e sviluppare il loro repertorio di tali competenze. La formazione sulla crescita si concentra anche sullo sviluppo della leadership, sulle strategie di negoziazione e sull’adattabilità—come adattare le strategie di vendita alla situazione.

Durante i primi quattro anni del nostro periodo di studio, tutti i venditori sono stati sottoposti a una formazione di base, obbligatoria e di crescita. E potrebbero optare per una formazione aggiuntiva di entrambi i tipi. Così siamo stati in grado di determinare il numero medio annuo di ripetizioni di ore di formazione sia di attività che di crescita, determinare il costo per ciascun rappresentante e valutare l’impatto della formazione sulle prestazioni.

Sono emersi tre risultati che hanno importanti implicazioni manageriali:

More non è necessariamente migliore.

Abbiamo visto una chiara correlazione positiva tra entrambi i tipi di formazione e il valore futuro dei rappresentanti—ma solo fino a un certo punto. Poiché la formazione è costosa e richiede molto tempo, il costo di ulteriore formazione oltre un certo importo supera qualsiasi aumento incrementale del SFV di un rappresentante. Sapere dove si trova quel punto per i venditori in ogni segmento è fondamentale.

Nella nostra società di studi, abbiamo determinato che la quantità annuale ottimale di istruzione per i rappresentanti nel segmento guidato dalla formazione è di 29 ore, il 70% in più rispetto a ciò che è meglio per i rappresentanti incentivati.

Il lasso di tempo è importante.

Guardando SFV a un anno e tre anni, siamo stati in grado di prendere in giro gli effetti della formazione a breve e lungo termine sul valore futuro dei rappresentanti. Abbiamo scoperto che gli effetti dell’allenamento in generale sono maggiori a lungo termine. Tuttavia, l’impatto della formazione a lungo termine su SFV è molto più pronunciato tra i rappresentanti guidati dalla formazione.

Un’implicazione di questa scoperta è che i manager devono essere pazienti nel valutare gli effetti della formazione. Le conclusioni sull’efficacia basate su un singolo anno di prestazioni (misurate come SFV) potrebbero portare ad alcune conclusioni dimostrabilmente sbagliate, ad esempio che un manager sta vedendo il massimo impatto della formazione o che i rappresentanti guidati dagli incentivi sono più reattivi alla formazione rispetto ai rappresentanti guidati dalla formazione, quando, per un periodo di tre anni, è vero il contrario.

I tipi di allenamento si rafforzano a vicenda.

Abbiamo scoperto che la formazione correlata alla crescita, che si concentra sulle capacità adattive e di problem solving, può aumentare il valore futuro di un rappresentante in parte migliorando la sua capacità di applicare le informazioni e le tattiche sviluppate nella formazione relativa alle attività. È importante per i manager considerare questa sinergia quando si progettano programmi di formazione. Ad esempio, si consideri il caso di un venditore che ha ricevuto la quantità massima raccomandata di formazione relativa alle attività. Fornendo una formazione aggiuntiva relativa alla crescita, il manager può migliorare l’efficacia delle istruzioni precedenti. Come per gli effetti di allenamento in generale, abbiamo scoperto che i benefici della sinergia tra i due tipi sono maggiori a lungo termine che a breve termine.

Ottimizzazione degli incentivi

Quando si tratta di motivatori estrinseci, i venditori non sono diversi da chiunque altro; rispondono rapidamente e con entusiasmo ai premi monetari e al riconoscimento.

Abbiamo esaminato gli effetti della compensazione al di là della retribuzione base di un rappresentante (come le commissioni) su SFV; e abbiamo studiato l’impatto del riconoscimento tra pari, come le targhe “venditore del mese” e il riconoscimento pubblico da parte dei pari. (Abbiamo misurato il riconoscimento dei pari come il numero medio annualizzato di volte in cui il rappresentante è stato riconosciuto nell’azienda tramite e-mail, newsletter e premi.)

A differenza della formazione, ricompense monetarie sono più potenti per tutti i tipi di ripetizioni a breve termine—anche se, non sorprendentemente, ripetizioni incentivate avuto una risposta maggiore a loro che ha fatto ripetizioni training-driven. Allo stesso modo, abbiamo scoperto che entrambi i gruppi hanno risposto positivamente alle ricompense non monetarie sia a breve e lungo termine. Gli effetti a breve termine sono stati maggiori per entrambi e, ancora una volta, i rappresentanti incentivati sono stati più reattivi.

Infine, abbiamo scoperto che i premi monetari e non monetari hanno un impatto maggiore sull’SFV se combinati, un effetto che abbiamo visto in entrambi i segmenti e sia a breve che a lungo termine.

Ridefinizione della gestione della forza vendita

Per applicare questi risultati, i manager devono calcolare il valore futuro di ciascun venditore. Poiché SFV si basa sul valore di vita del cliente aggregato (CLV) dei clienti del venditore, le aziende che utilizzano sistemi avanzati di customer Relationship management che calcolano CLV dispongono già dei dati di partenza richiesti.

Con le metriche SFV in mano, i manager possono quindi segmentare la forza vendita, identificando gruppi più o meno sensibili a formazione, incentivi o altri fattori. Ad esempio, l’analisi potrebbe rivelare microsegmenti che rispondono più alla formazione sulla crescita che alla formazione sulle attività, o più al riconoscimento tra pari che ad altri tipi di premi. Con questa segmentazione, i manager possono quindi prendere decisioni basate sui dati sugli investimenti in formazione e incentivi, sviluppo della carriera e persino assunzione e licenziamento.

Investimenti in formazione e incentivi.

Come abbiamo dimostrato, un venditore sovrallenato può avere un valore futuro inferiore rispetto a uno addestrato in modo ottimale, dati i costi e i rendimenti decrescenti della formazione. Pertanto, i manager dovrebbero determinare la sensibilità di ciascun venditore ai diversi tipi di istruzione e monitorare di conseguenza la formazione assegnata e opt-in, forse anche stabilendo limiti. Le decisioni di formazione devono anche tenere conto degli obiettivi di time frame dei manager: le strategie di formazione che massimizzeranno le prestazioni a breve termine possono essere diverse da quelle che portano ai migliori risultati a lungo termine.

Allo stesso modo, i manager devono determinare quali venditori risponderanno meglio ai diversi tipi di incentivi e adeguare la struttura degli incentivi secondo necessità. Nella società che abbiamo studiato, i manager hanno apportato modifiche a livello di segmento. Ad esempio, hanno modificato leggermente la struttura dei bonus e delle commissioni per i rappresentanti incentivati al fine di motivarli a soddisfare quote elevate. Inoltre, per questo gruppo, i manager hanno sottolineato l’importanza degli incentivi non monetari, suggerendo che questi potrebbero tradursi in premi futuri, come promozioni o assegnazioni a territori scelti.

Dopo aver completato la segmentazione della forza vendita e l’analisi SFV, l’azienda che abbiamo studiato ha aumentato i suoi investimenti nella formazione per i suoi rappresentanti guidati dalla formazione, riducendo al contempo la formazione e aumentando i premi e il riconoscimento per i rappresentanti guidati dagli incentivi. Nei tre anni successivi all’implementazione di tali cambiamenti, l’azienda ha

Nel prendere decisioni su quali rappresentanti investire, i responsabili delle vendite hanno dovuto fare affidamento su misure retrograde e, spesso, soggettive delle prestazioni di un venditore. Hanno dipeso da precedenti valutazioni delle prestazioni, entrate passate e sensazione intestinale, che possono essere inaffidabili e, nel peggiore dei casi, portare a costose decisioni sbagliate. Sapere quanto profitto un venditore probabilmente genererà su vari orizzonti temporali e quale sarà il costo di tale profitto in termini di formazione e compensazione, rende queste decisioni di investimento più semplici.

La nostra società di studi ha utilizzato la sua analisi per dare la priorità agli investimenti in ripetizioni ad alta SFV. A tal fine, ha aumentato la retribuzione base, gli incentivi e i benefici di tali ripetizioni e ne ha ottimizzato la formazione; essa ha ridotto gli investimenti in rappresentanti a basso livello di SFV e, in ultima analisi, questa ridistribuzione delle risorse ha aumentato le entrate delle imprese del 4%.

Sviluppo e mantenimento della carriera.

La segmentazione del venditore e i calcoli del valore futuro consentono ai manager non solo di identificare i loro migliori venditori, ma anche di capire perché il potenziale di profitto di uno sta salendo mentre quello di un altro sta plateauing o cadendo. Non tutti i venditori sottoperformanti dovrebbero essere sciolti, ovviamente. Ciò è particolarmente rilevante quando un rappresentante identificato come avente un alto valore futuro non è all’altezza delle aspettative; in molti casi, suggerisce la nostra ricerca, tali problemi di prestazioni possono riflettere un’applicazione errata della formazione e degli incentivi. Un rappresentante può avere un grande potenziale che può essere raggiunto solo se ottiene gli strumenti giusti. Il problema, in altre parole, è manageriale.

Ad esempio, le prestazioni di un rappresentante incentivato possono cadere se il suo manager enfatizza eccessivamente la formazione e sottoutilizza i premi monetari e di altro tipo. Allo stesso modo, un rappresentante guidato dalla formazione potrebbe perdere il suo vantaggio perché la gestione sta fornendo troppa formazione relativa alle attività e non abbastanza formazione correlata alla crescita.

L’azienda che abbiamo studiato ha utilizzato la segmentazione e l’analisi SFV per prendere decisioni di formazione e ritenzione sulla base del rapporto tra il potenziale di un rappresentante e le prestazioni effettive. L’ottimizzazione della formazione e degli incentivi di un rappresentante in base al modello ha generalmente comportato un miglioramento delle vendite. Tuttavia, quando le vendite di un rappresentante hanno continuato a cadere al di sotto delle aspettative nonostante un’attenta attenzione al modello, il venditore è stato lasciato andare.

Profilazione e reclutamento.

Un’interessante implicazione della misurazione SFV è che consente a un’azienda di profilare i top performer in un determinato segmento e quindi reclutare e formare e motivare in modo ottimale altri come loro. Per costruire tali profili, i manager devono raccogliere dati demografici e psicografici sui rappresentanti ad alta SFV. La nostra società di studio ha raccolto dati sull’età e sull’esperienza di vendita e ha esaminato i rappresentanti sulla loro fiducia in una dozzina di attività relative alle vendite, tra cui la gestione del tempo, la pianificazione delle presentazioni di vendita, la gestione

La società ha scoperto che, in generale, di incentivazione-driven ripetizioni erano più anziani (over 35), aveva più esperienza (più di 10 anni), e sono più sicura di sé di formazione-driven ripetizioni. Formazione-driven ripetizioni tendenza a impegnarsi in più di cross-selling e venduta per una larghezza più ampia di prodotti, ma le loro entrate per ogni transazione è stata inferiore a quella dell’incentivo-driven ripetizioni. Infine, la formazione-driven rappresentanti erano più propensi a vendere di più piccolo ma in rapida crescita, clienti, mentre incentivo-driven ripetizioni tendeva ad attirare più grandi e più stabili i clienti. Utilizzando tali profili, i manager possono regolare le loro assunzioni per reclutare rappresentanti che potrebbero avere stili o capacità di vendita desiderati.

Man mano che la vendita diventa sempre più complessa, cresce il ruolo della forza vendita come fonte di vantaggio competitivo. Qui abbiamo descritto come i calcoli SFV consentono ai manager di migliorare la valutazione e la gestione della forza vendita e di essere più strategici nell’assunzione, nel licenziamento, nella motivazione e nella formazione. Meno ovvio, ma altrettanto importante, è il potenziale della gestione focalizzata su SFV per semplificare la forza vendita e migliorare l’efficienza organizzativa. Migliorando le prestazioni dei rappresentanti ad alto potenziale di profitto, eliminando gli esecutori poveri e applicando la giusta quantità e tipo di formazione e incentivi, i manager possono ottimizzare le loro risorse e ridurre i costi a livello di sistema. Misurare e gestire la forza vendita in base alle metriche di valore future può offrire maggiore efficienza e profitti e aumentare il vantaggio competitivo.