Bentornati a Inside the Mind of an NYC VC, una nuova serie di Alleeywatch in cui parliamo con i Venture Capitalist di New York City. In questa sede calda questa volta è Frank Rimalovski, amministratore delegato del NYU Innovation Venture Fund, e direttore esecutivo del NYU Entrepreneurial Institute. Frank si è seduto con Alleeywatch per parlare del suo viaggio dal corporate VC alla NYU, il bourbon perfetto per una fredda notte d’inverno e tutto il resto.

Se sei un VC con sede a New York interessato a partecipare a questa serie, ti preghiamo di inviarci una e-mail. Ci piacerebbe chiacchierare. Se siete interessati a sponsorizzare questa serie che mette in mostra le menti più importanti in venture a New York, ci piacerebbe anche chattare. Mandaci una nota.

Dentro la mente di un VC di New York: Frank Rimalovski del NYU Innovation Venture Fund

Bart Clareman, Alleeywatch: Sei stato nel business venture per quasi 20 anni. Come sei entrato in esso inizialmente?

Frank Rimalovski, NYU Innovation Venture Fund: Sono entrato in VC un po ‘ per caso. Vivevo nel nord della California e lavoravo per Sun Microsystems nel 1998, e io e mia moglie avevamo deciso, un anno dopo la nascita di nostra figlia, di tornare a est da dove eravamo entrambi, dove era la nostra famiglia.

Così ho iniziato a esaminare le opportunità, ed è stato un momento interessante in particolare dato come la scena di avvio a New York aveva iniziato ad evolversi. Quando mi sono diplomato alla business school nel ‘ 93, non c’era quasi nulla a New York – c’erano un paio di società di CD-ROM e basta.

Ma nel ’98 ci fu l’inizio di un mini boom di avvio. Stavo guardando VP dei lavori di marketing in molte startup e ho iniziato a fare networking con VCS non pensando di entrare in VC ma solo come un modo per arrivare a più startup.

Lungo la strada, un amico mi ha collegato con un amico che si era appena trasferito nel New Jersey e stava lavorando in un gruppo di Lucent Technologies, in qualcosa chiamato New Ventures Group, che era incaricato di creare nuove startup basate su nuove tecnologie che uscivano da Bell Labs, il braccio R&D di Lucent Technologies.

Quando ho saputo che stavano cercando un regista, ho gettato il mio cappello sul ring, e due interviste dopo ho avuto un’offerta di lavoro e un pacchetto di delocalizzazione e ho accettato il lavoro.

In cosa consisteva il ruolo nel Gruppo New Ventures?

Il lavoro aveva due parti – parte imprenditore in residenza, parte VC. Essendo stato un product manager, lavorando con i tecnologi per aiutarli a venire con un piano go-to-market per la loro ricerca era una buona misura, e ho avuto esperienza precedente su Wall St. così ho pensato che sapevo un po ” su come funziona il capitale di rischio.

Penso che molte persone confondano Wall St. finance e venture capital finance, e hanno circa il 3% in comune.

Quali sono le principali differenze tra Wall Street finance e VC finance?

Molte persone pensano che il capitale di rischio riguardi la finanza, ma il capitale di rischio non riguarda la finanza – questo fa parte di esso, ma in realtà riguarda i modelli di business. Come la maggior parte dei VC, trascorro molto poco del mio tempo in fogli di calcolo. I VC trascorrono più del loro tempo negli incontri con le aziende.

Devi capire la tecnologia dell’azienda, devi capire il processo di sviluppo, il marketing e le vendite, la produzione e la distribuzione, le operazioni e la governance e tutto il resto. Non e ‘ Wall St. finance. La parte finanziaria di esso, non è facile, ma non è la parte difficile di VC.

Un aspetto del lavoro di VCs è quello di raccogliere fondi da LPs – non faceva parte della tua descrizione del lavoro nel gruppo New Ventures data la connessione con Bell Labs?

Inizialmente, è corretto. Alla fine abbiamo dovuto farlo perché, nel 2001, i miei partner e io – beh, indietro.

La scomparsa di Lucent è iniziata prima che il mercato delle telecomunicazioni si schiantasse davvero. Quando il mercato delle telecomunicazioni e il mercato di Internet si è schiantato, Lucent era in gravi difficoltà.

Abbiamo preso il suggerimento che non saremmo stati in grado di sostenere le nostre attività data la situazione di cassa in cui si trovava la società. Quindi, per farla breve, nel 2001, sette dei miei altri partner e io siamo usciti e abbiamo raccolto un fondo per acquistare essenzialmente il nostro portafoglio da Lucent. Siamo stati in grado di scrivere Lucent un bel assegno a 9 cifre e banca dei soldi per il fondo andando avanti.

All’epoca avevamo un portafoglio di circa 25 aziende, tutte investimenti in Serie A e Serie B in fase iniziale che necessitavano di maggiore cura e alimentazione, e avevamo bisogno di capitali per continuare a farli crescere e partecipare ai sindacati.

Il buyout di Lucent è quando sei passato dal gruppo New Ventures a nuovi partner di Venture, giusto?

È corretto. Siamo passati dall’essere il gruppo New Ventures a nuovi partner di venture. Abbiamo assunto un gruppo di branding multimilionario per inventarlo (ride).

La vita dopo Lucent come un’operazione indipendente ora-come sono cambiate le cose per te?

Era diverso in un paio di modi. La maggior parte del primo anno riguardava la creazione della nostra attività e il triaging e la tendenza alle società in portafoglio che avevamo.

Nel giro di un anno abbiamo rivolto la nostra attenzione al futuro, al sourcing new deal flow. La nostra ipotesi di entrare in esso non era solo che volevamo salvare il nostro portafoglio esistente, ma che c’era anche un sacco di potenziale per lavorare con altre grandi aziende affermate per aiutarli a trasformare le loro tecnologie avanzate in nuove iniziative.

Dire di più su questo-perché ha bisogno di esistere?

Se stai spendendo centinaia di milioni di dollari su R & D ogni anno, c’è un sottoprodotto naturale di quel lavoro di ricerca che si traduce in invenzioni e scoperte che in realtà non hanno un percorso adeguato al mercato attraverso i canali di business tradizionali del business.

Ciò potrebbe essere dovuto al fatto che la nuova tecnologia coinvolge un diverso modello di entrate o un diverso segmento di clientela, o forse perché c’è una tecnologia concorrente all’interno dell’azienda o la nuova tecnologia non ha il giusto campione interno – qualunque sia la ragione, normalmente quelle invenzioni e scoperte si siederebbero sullo scaffale e raccoglierebbero polvere.

A volte, quelle invenzioni uscivano dalla porta in qualche modo e l’azienda non poteva partecipare a quella creazione di valore. Questa è stata una lezione che A&T, il predecessore di Lucent, ha davvero imparato nel modo più duro. In realtà non hanno tratto profitto da alcune delle loro invenzioni e contributi tecnologici più significativi.

La maggior parte delle grandi aziende tecnologiche ha questo problema. Prima che le cose diventassero rischiose a Lucent, c’erano un certo numero di aziende che erano venute a cercarci per saperne di più sul nostro modello, che veniva presentato come un nuovo modello per sfruttare le innovazioni aziendali.

Queste aziende sarebbero venuti e benchmark quello che stavamo facendo. Eravamo abbastanza open source su di esso, e questi incontri spesso terminavano con, questo è fantastico, potete ragazzi aiutarci a farlo nella nostra azienda? Come parte di Lucent la risposta è stata no, ma che ci ha dato un segnale che c’era il potenziale per lavorare con altre aziende come una società indipendente.

A New Venture Partners non hai avuto quel vincolo?

Esatto. Siamo ormai alla fine del 2002 e avevamo iniziato a discutere con un gruppo di aziende, e all’inizio del 2003 avevamo stretto la nostra prima partnership con British Telecom, che aveva un laboratorio di ricerca molto grande e sostanziale e aveva iniziato a entrare nel business di avventurarsi da soli, e ha finito per collaborare con noi per portare avanti questo. Un anno dopo abbiamo fatto una partnership simile con Phillips.

Quelle erano le uniche grandi partnership formali che avevamo, ma avevamo partnership informali con una varietà di altre società, tra cui IBM, Intel, Avago e Freescale, e altri per aiutarli a spin off nuove imprese. Entro il 2009, avevamo raccolto più fondi e avevamo investito in altre 20 società, tutte spinout.

De-risk l’investimento per il VC o per gli LP per investire in spinout contro startup?

Il rischio a livello di portafoglio è lo stesso. In qualche modo si potrebbe avere una migliore IP o una tecnologia più sostanziale, e forse anche più input di mercato nella fase iniziale perché era affiliata a una società in cui esisteva una nozione di esigenze di mercato di alto livello che dovrebbero almeno guidare l’agenda di ricerca.

Tuttavia, c’era una sfida in alcuni casi cercando di trasformare alcuni di questi ricercatori aziendali in imprenditori. Probabilmente la persona che prende un pacchetto per essere un ricercatore per andare a lavorare presso Bell Labs o IBM Research o anche Google oggi, è un profilo molto diverso da qualcuno che vuole essere un imprenditore. Essi possono essere al di là brillante, ma la loro spinta imprenditoriale e la tolleranza al rischio possono essere diversi.

In questo senso, stavamo cercando di trovare aghi nel pagliaio in termini di cercare di trovare una grande squadra con una grande tecnologia e con un grande potenziale di mercato.

Portaci al presente-cosa ti ha portato al NYU Entrepreneurial Institute & Innovation Venture Fund?

Sono venuto qui nel 2010. Paul Horn, il nostro senior vice provost della ricerca, si era recentemente ritirato da IBM, e stava cercando di rinvigorire l’impresa di ricerca in tutta la NYU.

Essendo venuto da un ambiente di ricerca aziendale, ha capito l’importanza e il valore della ricerca di base del cielo blu, ma sapeva anche che bisognava portarlo (alcuni) sul mercato. Per dirla in un altro modo: puoi scoprire la cura per il cancro, ma se non lo porti sul mercato, a chi importa? Non stai curando davvero il cancro.

Paul aveva concepito il fondo come un modo per cercare di catalizzare quel livello di attività di commercializzazione. Mentre c’erano stati alcuni grandi successi fuori dalla NYU, penso che sia giusto dire che la commercializzazione non era una parte fondamentale della cultura o del DNA dell’università all’epoca. Il fondo è stato concepito come un modo per fare investimenti seme e aiutare a ottenere più di queste iniziative avviate.

Cosa l’ha resa l’occasione giusta per te?

Ho accettato di aderire per una serie di motivi. Tra il gruppo New Ventures a Lucent e New Venture Partners, avevo fatto essenzialmente la stessa cosa per una dozzina di anni con lo stesso gruppo. Quindi la possibilità di costruire qualcosa di nuovo, di avere un impatto reale sull’università, e di cercare di mettere la NYU al centro dell’ecosistema delle startup a New York City in un momento in cui stava appena iniziando a esplodere, in senso buono, era troppo allettante da lasciar perdere.

Il fondo è iniziato il giorno in cui mi sono iscritto, nel maggio 2010. In quel primo anno, quei primi mesi alla NYU, c’erano molte persone in cerca di soldi, ma poche imprese investibili. C’erano un sacco di soluzioni in cerca di problemi, un sacco di tecnologie in cerca di squadre, un sacco di se si costruisce che verrà, o tutto quanto sopra.

Dato che il modello del fondo era quello di co-investire con altri early stage angels e VC, ciò significava che investivamo in attività early stage – non idee, non solo invenzioni o IP.

Ho subito capito che c’era bisogno non solo di investire, ma di contribuire a creare il flusso di affari per così dire, così ho iniziato a investire sempre più del mio tempo nella creazione di programmi ed eventi e risorse per aumentare il profilo dell’imprenditorialità all’università.

Entro il 2011, quando abbiamo iniziato a fare i nostri primi investimenti, si potevano vedere i germogli verdi di imprenditorialità e start-up che iniziano ad accadere intorno all’università. Hai visto crescere l’interesse e l’appetito, i nostri eventi erano molto ben frequentati, c’era una maggiore quantità e qualità di squadre in cerca di soldi, e così via.

Nel 2012 abbiamo formalizzato tutte quelle attività extrascolastiche e creato l’Istituto imprenditoriale per ospitare quei programmi più il Fondo. Tutti quegli altri programmi aiutano ad alimentare il Fondo. Oggi, penso al Fondo come un altro programma o risorsa all’estremità molto stretta dell’imbuto in cui investiamo nelle startup più promettenti che escono dall’università.

Quanto è grande il fondo?

Ci stiamo avvicinando 4 4M sollevato. Abbiamo fatto 15 investimenti e investito quasi la metà di quei $4M. È interessante notare che, oltre a ciò che abbiamo investito, le nostre aziende hanno raccolto oltre altogether 80M complessivamente, e quel numero sta per aumentare. Impiegano collettivamente 171 persone. L’anno scorso come gruppo hanno fatto circa revenue 30M di entrate.

In che modo le piazzole che ricevi tramite il NYU Innovation Venture Fund differiscono da quelle che hai ricevuto in altri ruoli VC che hai avuto?

In qualche modo le piazzole sono simili, nel senso che molto raramente qualcuno entra nella porta dove è pronto per l’investimento.

In tutti i casi hanno bisogno di un certo livello di aiuto e supporto, che è diverso dalla maggior parte dei VC-se entri nella maggior parte dei fondi di venture capital e la società non è pronta per gli investimenti dici “grazie” ma sei troppo presto, torna più tardi.”

Mentre non dico mai a nessuno ” no.”Io dico ” non ancora”, ma ecco come possiamo aiutarti, e questo è ciò che riguarda il resto dell’Istituto e il Leslie eLab.

Ci sono errori classici che gli imprenditori fanno quando ti lanciano?

Sì. Come cercare di essere tutto per tutte le persone. Oppure, questo approccio” se lo costruisci verranno”. O non pensando a come acquisiranno clienti o faranno soldi – che si tratta solo del loro prodotto.

Penso che ci sia anche un malinteso comune che si raccolgono capitale di rischio molto prima di quanto la maggior parte pensa. In questo giorno ed età, in particolare nel settore tecnologico, e soprattutto se sei un imprenditore prima volta, anche gli investitori angelo sono alla ricerca di una qualche forma di convalida del mercato o di trazione. È divertente perché le lezioni sono intorno a noi che questo è il modo in cui gli investitori lavorano; eppure questa lezione non sembra aver permeato.

Ti darò tre esempi. Nel Social Network, Mark Zuckerberg non ha raccolto fondi da un angelo fino a quando non ha lanciato in molti college e ha avuto migliaia e migliaia di utenti impegnati-la maggior parte dei quali utilizzavano Facebook ogni giorno!

Nella Silicon Valley, lo show televisivo, hanno raccolto denaro dopo aver lanciato il loro prodotto e aveva utenti.

Se si guarda Shark Tank anche, e davvero prestare attenzione, le cose si fanno reali quando qualcuno ha ricavi o una partnership o clienti.

Quindi, l’errore più grande è che c’è questa mitologia: ho un’idea, passo 1, raccogliere capitale di rischio. Ma in realtà, il passo 1 è convalidare che a qualcuno frega un cazzo se perdonerai il mio francese. Ed è proprio qui che la nostra enfasi è – nel mio libro, Talking to Humans, abbiamo scritto che “il successo inizia con la comprensione dei tuoi clienti” sulla copertina.

Parlando di libri di business-oltre a parlare di esseri umani, ci sono quelli che consiglieresti per l’aspirante imprenditore?

Non sono un grande lettore di libri di business, ma quelli che raccomando di più agli imprenditori, oltre a parlare con gli umani sono il manuale del proprietario di avvio e la generazione del modello di business.

L’avvio Lean è una buona panoramica di lean ma in realtà non ti insegna come farlo. Zero a uno ha alcune cose veramente buone in esso, ma ha anche alcuni sproloqui in esso troppo.

Hacker e pittori (non ho letto tutto sinceramente) ha un sacco di più grandi successi di Paul Graham in esso.

È ancora (una sorta di) il periodo del nuovo anno – quali tendenze stai guardando da vicino nel 2017? Sia a livello globale che qui a New York?

Non sono particolarmente preoccupato o concentrato su tendenze settoriali specifiche in quanto dobbiamo essere piuttosto opportunisti data la nostra attenzione all’investimento in startup alla NYU.Detto questo, sto guardando per vedere cosa, semmai, accade come risultato di qualsiasi cosa la nuova amministrazione Trump faccia o non faccia; e come altri, sono anche curioso di vedere cosa succede nel mercato IPO con Snap. Anche se non dovrebbe avere un impatto sul mercato della fase di seed in cui mi trovo (dato che c’è un periodo di 5-8 anni tra le aziende che ottengono finanziamenti di seed e diventano pubbliche), un risultato positivo e altre IPO di successo nella sua scia probabilmente porteranno ad aumentare le valutazioni e l’attività commerciale.

Quali sono le sfide e le opportunità uniche dell’imprenditorialità e degli investimenti a New York?

Penso che la migliore opportunità sia che ci sia così tanto data la scala, e così diversificata una serie di industrie a New York che una startup è letteralmente circondata dai propri clienti e partner. Che rende è un ambiente molto ricco per costruire un business in. C’è anche un ecosistema molto denso e attivo di investitori, avvocati, incubatori, acceleratori, ecc., tutto di che lo rende uno dei posti migliori sul pianeta per cominciare una messa in moto.

In termini di sfide, mentre forse non il più grande, quello che viene in mente è la quantità di capitale inesperto a New York.

Gli imprenditori per la prima volta hanno davvero bisogno di investitori esperti al loro fianco che sono stati lì e lo hanno fatto. Poiché ci sono così tanti soldi a New York, trovo che molti imprenditori ricevano offerte da investitori che non conoscono davvero le startup, ma si entusiasmano per la prospettiva di investire in una o in quella che sembra una grande idea e ho visto questo fare più male che bene troppe volte.

Ho visto gli investitori offrire valutazioni/limiti fuori mercato (troppo alti o troppo bassi), termini sgradevoli (disposizioni di rimborso, preferenze multiple di liquidazione), disposizioni di controllo inappropriate, documenti di accordo eccessivamente complicati, ecc. che spesso tornano a perseguitare l’imprenditore in modi che non anticipano.

Una domanda del tuo amico Ash Kaluarachchi: Qual è 1) il ruolo attuale e 2) il ruolo ideale delle università nella promozione dell’imprenditorialità? Cosa possiamo fare per chiudere il delta tra quei ruoli?

Corrente: alcune università, in particolare Stanford, MIT, Berkeley, forse pochi altri, sono stati contributori chiave della tecnologia di avvio e talento nelle geografie in cui operano per anni. In entrambi i casi, sono cresciuti mano nella mano, ed è davvero difficile separare Stanford dalla Silicon Valley o il MIT da Boston o Kendall Square, sono molto strettamente intrecciati. Stiamo cercando di svolgere lo stesso ruolo.

Ora a Stanford o al MIT hai VC che vagano per le sale. Ho visto una presentazione l’altro giorno in cui in realtà avevano qualche e-mail con il team di Google in cui stavano pensando di concedere in licenza la loro tecnologia, e chi li stava spingendo a creare una startup? Non era l’ufficio tecnico di Stanford. Era questo ragazzo di nome, Vinod-Vinod Khosla, che era un angelo allora o a Kleiner Perkins, ma era qualcuno all’esterno che li incoraggiava a pensarci.

Quindi possiamo entrambi svolgere quel ruolo incoraggiante qui, ma anche essere quel ponte di facilitazione con la comunità esterna.

Abbiamo tre filosofie fondamentali qui all’Istituto Imprenditoriale.

Uno è, cerchiamo di essere intrinsecamente multidisciplinari in tutto ciò che facciamo.

Due è, cerchiamo di rendere tutto esperienziale. Non facciamo solo conferenze sulle startup, insegniamo alle persone come farlo e le facciamo fare come parte del processo.

E tre è, cerchiamo di fare tutto dentro e della città. Ciò significa portare gli imprenditori, gli investitori, gli avvocati in quello che facciamo e spingere gli imprenditori a capire le esigenze dei loro clienti.

Capisco che ti piace il bourbon. È una fredda notte d’inverno e tu e il tuo altro significativo volete coccolarvi con una bella bottiglia di alcol. Cosa mi consiglia?

Se le risorse fossero illimitate direi Pappy Van Winkle (ride). Dall’altra parte di questo spettro, mi piacciono le Quattro rose, che è un grande valore per il dollaro.

Mi piace fare Manhattans molto. Lì direi che il bourbon è importante, ma il vermouth è molto più importante. I due vermouth che consiglio vivamente sono Carpano Antica e Vermouth Del Professore. Non usare Martini& Rossi, qualunque cosa tu faccia.

Quindi se sono al bar cercando di sembrare sofisticato e il mixologist chiede se preferisco bourbon o rye, cosa dico?

Preferisco la segale. Entrambi possono fare un buon Manhattan; in qualche modo dipende dal vermouth. Alcuni funzionano meglio con i borboni, alcuni funzionano meglio con ryes.

Oh, e direi che anche gli amari contano. E il nero scuro, ciliegie brandite.

Una cosa che non sapremmo di te dal tuo LinkedIn: sono un servitore di cani. Le persone che hanno cani sono sotto l’illusione di essere il padrone del cane. Siamo al servizio dei nostri cani.