Responsibility accounting

Il termine responsibility accounting si riferisce a un sistema contabile che raccoglie, riassume e riporta i dati contabili relativi alle responsabilità dei singoli manager. Un sistema di contabilità di responsabilità fornisce informazioni per valutare ciascun gestore sulle voci di entrate e spese su cui tale gestore ha il controllo primario (autorità di influenzare).

Un report di contabilità di responsabilità contiene gli elementi controllabili dal gestore responsabile. Quando nel rapporto sono inclusi sia elementi controllabili che incontrollabili, i contabili dovrebbero separare chiaramente le categorie. L’identificazione di elementi controllabili è un compito fondamentale nella contabilità di responsabilità e nella rendicontazione.

Per implementare la contabilità di responsabilità in una società, l’entità aziendale deve essere organizzata in modo che la responsabilità sia assegnabile ai singoli manager. I vari dirigenti d’azienda e le loro linee di autorità (e i livelli di responsabilità che ne derivano) dovrebbero essere pienamente definiti. Il seguente organigramma illustra le linee di autorità e responsabilità che potrebbero essere utilizzate come base per la segnalazione delle responsabilità.

Per identificare gli elementi su cui ciascun gestore ha il controllo, le linee di autorità devono seguire un percorso specificato. Ad esempio, nell’immagine sopra mostriamo che un supervisore del reparto può riferire a un responsabile del negozio, che riferisce al vice presidente delle operazioni, che riferisce al presidente. Il presidente è in ultima analisi responsabile nei confronti degli azionisti o dei loro rappresentanti eletti, il consiglio di amministrazione. In un certo senso, il presidente è responsabile di tutte le voci di entrate e spese della società, poiché a livello presidenziale tutti gli elementi sono controllabili per un certo periodo. Il presidente porta spesso il titolo, amministratore delegato (CEO) e di solito delega l’autorità ai manager di livello inferiore poiché una persona non può essere pienamente informata dei dettagli operativi quotidiani di tutte le aree del business.

Il livello del manager nell’organizzazione influisce anche sugli elementi su cui il manager ha il controllo. Il presidente è solitamente considerato un manager di primo livello. I manager (di solito vice presidenti) che riferiscono direttamente al presidente sono manager di secondo livello. Si noti sull’organigramma che gli individui a un livello di gestione specifico si trovano su una linea orizzontale attraverso il grafico. Non tutti i manager a quel livello, tuttavia, hanno necessariamente uguale autorità e responsabilità. Il grado di autorità di un manager varia da azienda a azienda.

Mentre il presidente può delegare molto potere decisionale, alcune voci di entrate e spese rimangono esclusivamente sotto il controllo del presidente. Ad esempio, in alcune aziende, le grandi spese di capitale (impianti e attrezzature) possono essere approvate solo dal presidente. Pertanto, l’ammortamento, le tasse di proprietà e altre spese correlate non dovrebbero essere designate come responsabilità di un responsabile del negozio poiché tali costi non sono principalmente sotto il controllo di tale gestore.

Il criterio di controllabilità è fondamentale per il contenuto dei report sulle prestazioni per ciascun gestore. Ad esempio, a livello di supervisore del dipartimento, forse solo i materiali diretti e il controllo diretto del costo del lavoro sono appropriati per misurare le prestazioni. Un direttore di stabilimento, tuttavia, ha l’autorità di prendere decisioni riguardo a molti altri costi non controllabili a livello di supervisione, come gli stipendi dei supervisori di reparto. Questi altri costi sarebbero inclusi nella valutazione delle prestazioni del responsabile del negozio, non del supervisore.

Guarda questo breve video per spiegare ulteriormente il concetto di responsabilità contabile e per darvi un’anteprima del resto del capitolo.

Il decentramento è la dispersione dell’autorità decisionale tra gli individui ai livelli più bassi dell’organizzazione. In altre parole, l’entità del decentramento si riferisce al grado di controllo che i manager di segmento hanno sui ricavi, le spese e le attività dei loro segmenti. Quando un gestore di segmenti ha il controllo su questi elementi, il concetto di centro di investimento può essere applicato al segmento. Pertanto, più decentralizzato è il processo decisionale in un’organizzazione, più applicabile è il concetto di centro di investimento ai segmenti dell’azienda. Più centralizzato è il processo decisionale, più è probabile che i centri di responsabilità debbano essere stabiliti come centri di spesa.

Alcuni vantaggi del processo decisionale decentralizzato sono:

• La gestione dei segmenti forma i manager per posizioni di alto livello nell’azienda. L’autorità e la responsabilità aggiunte rappresentano anche l’allargamento del lavoro e spesso aumentano la soddisfazione e la motivazione sul lavoro.
• Il top management può essere più rimosso dal processo decisionale quotidiano a livelli inferiori dell’azienda e può gestire in deroga. Quando il top management non è coinvolto nella risoluzione di problemi di routine, può dedicare più tempo alla pianificazione a lungo raggio e alle aree problematiche più significative dell’azienda.
• Le decisioni possono essere prese nel punto in cui sorgono problemi. Spesso è difficile per i top manager prendere decisioni appropriate in modo tempestivo quando non sono intimamente coinvolti con il problema che stanno cercando di risolvere.
• Poiché il decentramento consente l’uso del concetto di centro di investimento, è possibile utilizzare criteri di valutazione delle prestazioni come il ROI e il reddito residuo (da spiegare più avanti).