Nel 2001, sotto la pressione sui prezzi da parte del governo e gestito organizzazioni sanitarie, GE Medical Systems (ora GE Healthcare) creato un’unità, Soluzioni con Prestazioni, per vendere servizi di consulenza confezionati con apparecchiature di imaging come soluzioni integrate. Queste soluzioni, al prezzo di un premio, erano destinate a migliorare la produttività, ad esempio, riducendo gli arretrati dei pazienti. A quel tempo, molte aziende stavano facendo il passaggio dalla vendita di prodotti alla vendita di soluzioni nel tentativo di differenziarsi in mercati sempre più mercificati.

Il piano di GE sembrava funzionare bene all’inizio. L’unità Performance Solutions ha goduto di forti ricavi iniziali, in parte perché la maggior parte dei nuovi contratti includeva servizi di consulenza aggiuntivi valutati da $25.000 a $50.000. E l’unità ha avuto alcuni successi notevoli. Ha aiutato Stanford University Medical Center, per esempio, fare la transizione verso un ambiente di imaging tutto digitale presso il suo ospedale per adulti, centro medico per bambini, e una struttura ambulatoriale-si muove che ha consegnato milioni di dollari in nuove entrate per il centro medico e notevoli risparmi sui costi.

Ma nel 2005, la crescita dell’unità aveva iniziato un rapido declino. Si è scoperto che i venditori di attrezzature avevano difficoltà a spiegare il valore dei servizi di consulenza, quindi quando hanno chiamato i clienti non potevano contribuire molto alla vendita di servizi aggiuntivi. Inoltre, questi rappresentanti erano riluttanti a consentire ai venditori di Performance Solutions di contattare i propri clienti. E commercializzando i servizi di consulenza dell’unità con il suo portafoglio prodotti, GE ha generato soluzioni utili per i clienti i cui problemi potevano essere risolti chiaramente utilizzando le apparecchiature di GE, ma meno convincenti per coloro le cui esigenze erano legate solo vagamente ai prodotti di imaging.

Alla fine, GE ha rimodellato l’unità per soddisfare le esigenze dei clienti in modo più completo e per allineare meglio l’organizzazione di vendita. Ad esempio, la maggior parte delle soluzioni ora si concentra principalmente sui servizi di consulenza e non è più commercializzata solo con le apparecchiature GE. Il gruppo solutions si è assicurato nuovi contratti per un valore superiore a $500 milioni nel 2006. Ma nel tentativo di sfuggire ai pericoli della mercificazione, l’azienda inizialmente cadde in una trappola classica: stava cercando di risolvere i problemi dei clienti, ma stava visualizzando quei problemi attraverso la lente dei propri prodotti, piuttosto che dal punto di vista del cliente. Stava mettendo insieme ciò che aveva in offerta nella speranza che i clienti avrebbero valutato il tutto più della somma delle sue parti.

Negli ultimi cinque anni, ho studiato la sfida della crescita top – e bottom-line di fronte alla mercificazione, e ho scoperto che molte aziende fanno lo stesso errore. Essi professano l’importanza di passare dai prodotti alle soluzioni—infatti, in un sondaggio di dirigenti che ho condotto alcuni anni fa, più di due terzi degli intervistati ha citato questo cambiamento come una priorità strategica nel prossimo decennio. Ma le loro conoscenze e competenze sono alloggiati all’interno di silos organizzativi, e hanno difficoltà a sfruttare le loro risorse attraverso quei confini interni in un modo che i clienti veramente valore e sono disposti a pagare per.

Sono emerse alcune eccezioni notevoli: aziende che, come GE, hanno trovato il modo di trascendere quei silos nell’interesse delle esigenze dei clienti. Alla fine degli anni 1990, ad esempio, Best Buy aveva quasi saturato il mercato con le aperture di negozi e stava affrontando una maggiore concorrenza non solo da altri rivenditori come Wal-Mart ma da fornitori come Dell. Ha cercato di stimolare la crescita attraverso vari approcci di marketing, ma gli sforzi dell’azienda non sono decollati fino a quando non ha lanciato un’importante iniziativa per ristrutturare le soluzioni dei clienti. Tra il 2000 e il 2005, il prezzo delle azioni di Best Buy è cresciuto ad un tasso annuo di quasi il 30%.

Il fornitore di immobili commerciali Jones Lang LaSalle (JLL), sotto una seria concorrenza sui prezzi, ha compiuto un cambiamento strategico simile nel 2001, quando i suoi grandi clienti hanno iniziato a richiedere servizi immobiliari integrati. Per esempio, i clienti aziendali volevano le stesse persone che hanno trovato o costruito proprietà per loro di gestirlo. In risposta, JLL ha adottato una struttura orientata alle soluzioni che ha contribuito ad attrarre numerosi nuovi account grandi e altamente redditizi.

Per GE Healthcare, Best Buy e JLL, così come per altre aziende che ho studiato, il viaggio per comprendere e unire le esigenze dei clienti è stato uno sforzo pluriennale con grandi sfide e battute d’arresto lungo la strada. Lo sforzo ha richiesto un cambiamento sistematico e continuo per aiutare le organizzazioni a trascendere i silos esistenti basati sul prodotto o geografici e, in alcuni casi, sostituirli con quelli orientati al cliente. In particolare, ho scoperto che le aziende di successo impegnati in quattro serie di attività:

Coordinamento.

Stabilire meccanismi e processi strutturali che consentano ai dipendenti di migliorare la loro attenzione al cliente armonizzando le informazioni e le attività tra le unità.

Cooperazione.

Incoraggiare le persone in tutte le parti dell’azienda—attraverso mezzi culturali, incentivi e l’assegnazione del potere—a lavorare insieme nell’interesse delle esigenze del cliente.

Capacità di sviluppo.

Garantire che un numero sufficiente di persone nell’organizzazione abbia le competenze per fornire soluzioni incentrate sul cliente e definire un chiaro percorso di carriera per i dipendenti con tali competenze.

Connessione.

Sviluppare relazioni con partner esterni per aumentare il valore delle soluzioni in modo conveniente.

Le prime tre serie di attività rafforzano reciprocamente lo sforzo di mettere i clienti alla ribalta dell’organizzazione; la quarta aumenta drasticamente la potenza e la portata delle soluzioni focalizzando l’attenzione oltre i confini dell’azienda. Tutti aiutano le aziende a trascendere i silos interni al servizio di soluzioni per clienti di valore superiore.

Coordinamento per l’attenzione al cliente

Come GE Healthcare ha scoperto rapidamente, è facile dire che offri soluzioni; i venditori possono facilmente cogliere il concetto come il loro nuovo prodotto. Ma ho scoperto che poche aziende sono effettivamente strutturate per fornire prodotti e servizi in modo sincronizzato che è attraente dal punto di vista del cliente. Le singole unità sono storicamente focalizzate sul perfezionamento dei loro prodotti e processi e non pensano a come le loro offerte potrebbero essere ancora più preziose per l’utente finale se abbinate a quelle di un’altra unità. Non è solo che lo status quo non premia il comportamento collaborativo-anche se gli incentivi giusti sono anche critici. È che le connessioni letteralmente non sono a posto.

Un modo per creare tali connessioni è eliminare del tutto i silos tradizionali e crearne di nuovi organizzati per segmenti o esigenze di clienti. Molte aziende, tuttavia, sono comprensibilmente riluttanti a lasciar andare le economie di scala e la profondità delle conoscenze e delle competenze associate ai silos non focalizzati sul cliente. Un’azienda organizzata in aree geografiche può personalizzare le offerte per soddisfare le preferenze locali, ad esempio, mentre un’azienda incentrata sulla tecnologia può essere rapida sul mercato con innovazioni tecniche. In molti casi, silos funzionali e geografici sono stati creati proprio per aiutare le aziende a coordinare attività come la progettazione di prodotti innovativi o l’acquisizione di focus geografici. Un focus sul cliente richiede loro di enfatizzare un diverso insieme di attività e coordinarle in un modo diverso.

Nei loro tentativi iniziali di offrire soluzioni ai clienti, è probabile che le aziende creino strutture e processi che trascendono piuttosto che cancellare i silos. Tali sforzi di confine-spanning possono essere altamente informali – anche semplice come sperare o incoraggiare serendipity e conversazioni improvvisate che portano a soluzioni cross-unit non pianificate. Ma lo scambio casuale di informazioni e idee è generalmente più efficace tra i dirigenti, che hanno una migliore comprensione rispetto ai loro subordinati degli obiettivi aziendali e un accesso più facile ad altri leader nell’organizzazione.

Un modo per ottenere un coordinamento più formale senza scartare i silos esistenti è quello di sovrapporre ruoli o unità di confine all’attuale struttura e addebitarli al collegamento delle attività disparate dell’azienda alle esigenze dei clienti. JLL, che è stata creata dalla fusione di 1999 di LaSalle Partners e Jones Lang Wootton, aveva organizzato il lato aziendale della sua attività nelle Americhe in tre unità, ognuna delle quali offriva un servizio particolare: rappresentare gli inquilini che desideravano affittare o acquistare, mantenere edifici e proprietà e gestire lo sviluppo immobiliare. Ogni unità aveva autorità su quali servizi offrire, a quale prezzo e a quali clienti. Le unità avevano anche la responsabilità di profitti e perdite per le rispettive attività.

Nel 2001 l’azienda ha cominciato a sentire lamentele da tali grandi clienti aziendali come Bank of America che l’acquisto di servizi immobiliari frammentario da numerose aziende e interagire con venditori relativamente junior stavano prendendo troppo tempo esecutivo. Un cliente ha spiegato: “Ci piace, ma è troppo basso sul totem.”A quel tempo, molte aziende Fortune 500 stavano iniziando a esternalizzare tutta la gestione immobiliare. In risposta, JLL ha creato un gruppo ombrello, Corporate Solutions, che comprendeva le tre unità di servizio e una funzione di gestione degli account, che fungeva da punto di contatto per i grandi clienti aziendali. Il gruppo di gestione degli account era composto da funzionari di alto rango che avevano l’autorità di negoziare i prezzi e la consegna di soluzioni immobiliari e l’esperienza per aiutare i clienti con la pianificazione strategica. Avvicinandosi a Bank of America con un account manager dedicato, di livello senior, JLL ha affrontato il reclamo del cliente ed è stato premiato con uno dei soli due punti (ridotto da cinque) come fornitore di servizi in outsourcing per i 65 milioni di piedi quadrati di proprietà immobiliari statunitensi della banca. Così è iniziata una corsa tremenda che ha visto i ricavi delle soluzioni di JLL nelle Americhe crescere di oltre il 50% tra il 2002 e il 2005.

Cisco Systems ha adottato un approccio simile e stratificato per concentrarsi sul cliente, ma con una svolta. La società, che era stata organizzata per segmento di clientela dal 1997 al 2001, è tornata a una struttura incentrata sulla tecnologia dopo lo scoppio della bolla di Internet, costringendo l’azienda ad affrontare costosi licenziamenti. Sotto la sua struttura precedente, Cisco aveva creato prodotti uguali o simili per diversi segmenti di clienti, le cui esigenze spesso si sovrapponevano. Infatti, in alcuni casi ogni linea di business ha offerto la propria tecnologia o soluzione per lo stesso problema.

Tuttavia, i leader temevano che l’organizzazione attorno alle tecnologie, che implicava la centralizzazione del marketing e R&D, avrebbe allontanato Cisco dai requisiti dei clienti. La risposta è stata quella di mantenere i tre gruppi di vendita dell’azienda in base al tipo di cliente, ma stabilire un’organizzazione di marketing centrale—residente tra i gruppi tecnologici e le unità di vendita rivolte al cliente-responsabile, tra le altre cose, di facilitare l’integrazione di prodotti e tecnologie. Il gruppo di marketing ha anche istituito un team di ingegneria delle soluzioni cross-silo per riunire tecnologie disparate in un laboratorio, testarle e creare progetti per soluzioni per l’utente finale. Oltre a queste misure strutturali, Cisco ha implementato diversi processi focalizzati sul cliente, come un programma customer champion, che ha assegnato dirigenti senior come sostenitori per clienti importanti. CEO John Chambers, per esempio, è stato designato campione di Ford nel 2002. Nel 2004 l’azienda ha integrato i suoi sostenitori con team di leadership interfunzionali organizzati per tipo di cliente, imitando la struttura precedente, almeno a livello di senior management. Questi team-descritti da un dirigente come “la voce del cliente” -supervisionano sei processi end-to-end che superano i limiti funzionali come il preventivo in contanti (il ciclo degli ordini) e l’emissione in risoluzione (supporto tecnico).

Mentre i meccanismi di collegamento come i team e i processi cross-silo possono essere molto efficaci, non sono facili da implementare. Una storia di indipendenza spesso porta a comportamenti protezionistici. In JLL, ad esempio, i responsabili delle unità di business erano inizialmente riluttanti a cedere l’autorità decisionale ai responsabili degli account, in particolare quelli che non avevano esperienza con il servizio di tale unità. Sono sorti conflitti anche per i compensi dei prezzi e degli account manager. Inoltre, mentre il gruppo Corporate Solutions di JLL aveva posizionato bene l’azienda per soddisfare le crescenti richieste dei clienti immobiliari aziendali, i clienti a transazione singola consideravano un problema il numero relativamente piccolo di account manager JLL nei mercati locali. Quei clienti volevano professionisti che potessero negoziare il miglior affare ed eseguire intere transazioni. Come JLL ha scoperto, i vantaggi delle soluzioni in bundle svaniscono se i clienti percepiscono una debolezza in qualsiasi componente. In definitiva, l’approccio stratificato di JLL al silo busting stava ancora limitando la crescita dell’azienda.

Per fare a meno di tali tensioni, JLL ha quindi adottato la misura più drammatica e altamente formale dello scambio di silo: un cambiamento strutturale permanente all’ingrosso per far ruotare gruppi e processi interni attorno a un asse del cliente. Cioè, ha scambiato i suoi attuali silos focalizzati sul servizio con quelli strutturati esplicitamente attorno al cliente per massimizzare le sinergie tra azienda e cliente. Come parte di questo processo, ha sostituito la funzione di gestione degli account e i tre silos di servizi che risiedevano all’interno del gruppo Corporate Solutions con due organizzazioni denotate semplicemente Clienti e mercati, una ristrutturazione che ha messo più persone sul campo, più vicino ai clienti e focalizzato tutti i gruppi e i processi interni sulle esigenze dei clienti. L’organizzazione di mercato ha gestito transazioni una tantum, ha rappresentato l’intera gamma di offerte di JLL a quei clienti e ha fornito supporto locale per i clienti più grandi. Con la crescita degli account, è stato assegnato loro un account manager dall’organizzazione Clienti, che era composta principalmente da team di account che gestivano le relazioni dell’azienda con grandi clienti multiservizi. Queste squadre erano considerate centri di profitto e quindi avevano l’autorità di assumere e licenziare i dipendenti. Per preservare la propria esperienza di prodotto e servizio senza una struttura basata su prodotti e servizi, JLL ha integrato specialisti del servizio all’interno dei team di account di entrambe le organizzazioni e ha creato un team di gestione del prodotto incaricato di mantenere le offerte competitive. È troppo presto per sapere quanto bene stanno lavorando i silos focalizzati sul cliente e l’azienda potrebbe affrontare nuove sfide impreviste, ma i primi risultati sembrano promettenti: nell’ultimo anno, i ricavi sono aumentati del 30% e i profitti di quasi il 60%.

Cultura della cooperazione

Mentre i meccanismi di coordinamento possono allineare le attività e le informazioni attorno alle esigenze dei clienti, non necessariamente ispirano la volontà tra i membri dei silos concorrenti di cooperare pienamente e di apportare aggiustamenti a volte lunghi e costosi nell’interesse dei clienti. Altrettanto importante quanto il coordinamento, quindi, è un ambiente cooperativo in cui le persone vengono premiate per aver sfondato i silos per fornire soluzioni ai clienti. Le aziende incentrate sul cliente vivono di un insieme di valori che mettono il cliente in primo piano e al centro, e li rafforzano attraverso elementi culturali, strutture di potere, metriche e incentivi che premiano il comportamento orientato al cliente e alle soluzioni.

Molte aziende incentrate sul prodotto probabilmente iniziano con un focus sui clienti, con l’obiettivo di progettare prodotti con un ampio appeal. Ma dopo i primi successi, interiorizzano e istituzionalizzano l’idea che i mercati rispondano principalmente a grandi prodotti e servizi. Le decisioni e i comportamenti, compresi quelli relativi specificamente ai clienti, vengono quindi visualizzati attraverso la lente del prodotto. La qualità, ad esempio, è definita soddisfacendo gli standard interni piuttosto che i requisiti del cliente. Nel corso del tempo, anche i reparti vendite e marketing perdono la loro attenzione al cliente, come successi di prodotto dominano tradizione aziendale. In questo modo, l’azienda sviluppa una pervasiva prospettiva inside-out.

Al contrario, le aziende focalizzate sul cliente, anche quelle in arene ad alta intensità tecnologica, costruiscono una prospettiva esterna in tutti gli elementi principali delle loro culture. Tengono risolvere i problemi dei clienti sopra ogni altra cosa e celebrano le vittorie orientate al cliente. In Cisco, l’innovazione tecnica è chiaramente apprezzata. La spinta a risolvere i problemi dei clienti alimenta l’innovazione, indipendentemente da dove conduce l’azienda, una mentalità che si riflette nella dichiarazione su tutti i badge dei dipendenti, “Nessuna religione tecnologica.”Come ha detto un manager,” Essere in grado di ascoltare attentamente per creare rilevanza è un valore aziendale più importante dell’innovazione.”In linea con questo pensiero, Cisco mette un numero relativamente elevato di dipendenti in contatto diretto con i clienti, inclusi gruppi come le risorse umane che in genere non interagiscono con i clienti.

Ha aiutato che Cisco aveva il lusso di una cultura esistente di attenzione al cliente. Cofounder Sandy Lerner, nei primi giorni della società, ha inventato un router multiprotocollo personalizzato per un cliente che inizialmente non ha trovato prodotti Cisco che soddisfacessero le sue esigenze. Da allora in poi, Lerner ha fatto la sua missione di stabilire una cultura in cui tutti, anche quelli in unità distanti dai clienti, è andato al di là di fornire assistenza clienti standard per affrontare problemi specifici. Di conseguenza, anche quando l’azienda ha riorganizzato i suoi silos lontano dal cliente nel 2001, è stata in grado di mantenere un’interazione sufficiente tra le unità per garantire una visione centrata sul cliente.

Almeno metà della battaglia per promuovere la cooperazione cross-silo e focalizzata sul cliente risiede negli aspetti “più morbidi” della cultura, inclusi i valori e il modo in cui l’azienda li comunica attraverso immagini, simboli e storie. Reclamizzando le realizzazioni di servizio invece di, o almeno in aggiunta a, realizzazioni di prodotto attraverso lore società può cominciare a spostare la mente-imposta della gente. I badge dei dipendenti di Cisco trasmettono un focus sulle esigenze dei clienti, così come una nota leggenda aziendale su come Chambers era in ritardo di 30 minuti alla sua prima riunione del consiglio perché ha scelto di prendere una chiamata da un cliente irato. Le convenzioni linguistiche possono anche essere utilizzate per indicare il valore del cliente: Target e Disney si riferiscono ai clienti come ” ospiti.”

Un altro strumento culturale certamente morbido ma potente per allineare i dipendenti alle esigenze dei clienti è quello di trattare i lavoratori nel modo in cui si desidera che trattino i clienti. La speranza è che le persone adotteranno un orientamento collaborativo e l’attenzione al cliente perché vogliono, non solo perché raccoglieranno una ricompensa finanziaria. Cisco è altamente egualitario, rafforzando l’idea che tutti i dipendenti sono importanti, il che li rende più propensi a collaborare tra i silos. L’azienda offre pari accesso ai posti auto, ad esempio, e designa cubicoli affacciati sulle finestre per i dipendenti non gestionali, localizzando gli uffici dei supervisori all’interno del pavimento.

Naturalmente, le misure di promozione della cooperazione più morbide non prenderanno piede se quelle più difficili-strutture di potere, metriche e incentivi—non le rafforzano. Le strutture di potere sono notoriamente difficili da cambiare. Ad esempio, in un ambiente incentrato sul cliente, le persone che sono vicine al cliente e abili a costruire ponti attraverso i silos dovrebbero acquisire potere e importanza; ma i leader delle unità responsabili di prodotti o aree geografiche che avevano un peso nella vecchia organizzazione non consegneranno le loro relazioni con i clienti e le basi di potere concomitanti senza una lotta.

Questo era il caso di JLL. Prima che la società creasse l’organizzazione Corporate Solutions, power risiedeva quasi esclusivamente all’interno delle business unit basate sui servizi. Anche dopo che la posizione di account manager è stata istituita, l’autorità dei prezzi finali è stata affidata alle unità, il che ha reso difficile competere con i pacchetti multiservizi. Sebbene le soluzioni portino idealmente un prezzo premium, l’intento iniziale di JLL era quello di soddisfare meglio le esigenze dei clienti semplificando la gestione degli immobili e posizionando l’azienda come fornitore di servizi multiservizi. Tuttavia, quando JLL ha creato un pacchetto di servizi immobiliari, il prezzo rapidamente montato, con conseguente shock adesivo tra i potenziali clienti, molti dei quali associati acquisto alla rinfusa con prezzi di sconto. I capi unità JLL-che volevano massimizzare il proprio ritorno, non sovvenzionare altre unità—hanno rifiutato di muoversi sui prezzi. In alcuni casi, le proposte di pacchetto sono state ritardate, grazie a negoziati che si sono bloccati o si sono conclusi in uno stallo che potrebbe essere risolto solo da quelli più alti nell’organizzazione. In altri casi, i pacchetti non hanno un prezzo competitivo e l’azienda ha perso l’attività.

Anche la questione dell’autonomia ha sollevato preoccupazioni. Le unità aziendali di JLL erano abituate ad un alto grado di indipendenza. Hanno protetto le loro relazioni con i clienti ed erano sempre stati cauti nell’introdurre altri servizi-anche prima che l’unità di gestione dell’account fosse in atto-perché la consegna sarebbe fuori dal loro controllo e temevano di danneggiare le relazioni. JLL ha preso diverse misure per risolvere queste tensioni. Per uno, ha segnalato l’importanza e il valore del ruolo di account manager assegnandolo solo a dirigenti molto alti, tra cui due che avevano raggiunto il titolo di direttore internazionale, una distinzione guadagnata da meno del 2% dei dipendenti. Lo studio ha anche tenuto una serie di presentazioni in occasione di riunioni annuali a livello aziendale, evidenziando l’importanza del ruolo per la crescita dell’azienda.

Per facilitare le differenze di prezzo, JLL ha iniziato nel 2003 per consentire agli account manager di fornire input nelle valutazioni delle prestazioni dei dipendenti della business unit che hanno toccato i loro clienti. Allo stesso tempo, JLL ha adottato misure per mantenere un certo potere e riconoscimento per i CEO della business unit e, nel processo, aiutarli a saperne di più sui servizi al di fuori dei loro silos e su come potrebbero guadagnare personalmente dalle vendite cross-unit. Agli amministratori delegati delle unità, ad esempio, è stato chiesto di supervisionare i conti per i quali i loro servizi erano una componente particolarmente importante; in questo ruolo, i capi unità erano esplicitamente responsabili delle prestazioni dei gestori degli account. Poiché i loro bonus erano legati alle prestazioni complessive dei gestori degli account, i capi unità hanno sviluppato un quadro più chiaro del valore apportato dai servizi al di fuori dei loro silos. Erano inoltre tenuti a incontrarsi regolarmente con i clienti per discutere le loro esigenze e la qualità del servizio dell’azienda.

Per sostenere un panorama di potere in movimento, le imprese devono anche adottare nuove metriche e incentivi. Le metriche focalizzate sul prodotto su cui la maggior parte delle aziende si basa-ricavi, crescita e margini—non premiano la cooperazione cross—silo o la centralità del cliente. Le commissioni di vendita in alcune organizzazioni incoraggiano i manager a portare nuovi clienti piuttosto che coltivare relazioni esistenti, ad esempio.

Cisco è implacabile nel misurare e premiare i dipendenti sulla base di indicatori di performance relativi ai clienti. Un sondaggio basato sul Web aiuta a determinare la soddisfazione pre e post vendita dei clienti che acquistano direttamente da Cisco o indirettamente tramite i rivenditori. Le domande del sondaggio si concentrano sull’esperienza complessiva di un cliente e sulle percezioni di Cisco, insieme a problemi specifici del prodotto. I sondaggi di follow – up con alcuni clienti esplorano le loro esperienze con determinati prodotti in modo più approfondito. Tutti i bonus sono legati direttamente a questi dati sulla soddisfazione del cliente, quindi i dipendenti sono incoraggiati a collaborare oltre i confini interni. Inoltre, tutti i dipendenti, compresi stagisti e part-time, sono ammissibili per stock option.

Capacità di costruzione

Indipendentemente dagli incentivi e dagli elementi culturali in atto per migliorare il silo busting focalizzato sul cliente, i dipendenti ricadranno sulle loro vecchie competenze e modi di pensare se non hanno sviluppato nuove competenze. Ad esempio, anche se una delle aziende che ho studiato ha detto ai venditori di prodotti di includere nuove offerte basate sulla consulenza nelle loro piazzole ai clienti, i rappresentanti hanno trovato più facile dare un resoconto superficiale delle nuove offerte o ometterle del tutto dalle loro piazzole. Le vecchie abitudini sono dure a morire.

Man mano che un’azienda diventa più abile nell’indurre il coordinamento e la cooperazione tra unità, nuove competenze diventano apprezzate e desiderabili. Invece di competenze altamente specializzate, le soluzioni incentrate sul cliente richiedono ai dipendenti di sviluppare due tipi di competenze: competenze multidominio (la capacità di lavorare con più prodotti e servizi, che richiede una profonda comprensione delle esigenze dei clienti) e competenze di confine-spanning (la capacità di creare connessioni attraverso i confini interni). Tali competenze generaliste in genere non vengono premiate o sviluppate in un’organizzazione orientata al prodotto, quindi non è facile trovare generalisti rivolti al cliente. Le aziende che hanno successo investono tempo e risorse significative nello sviluppo di generalisti. Inoltre, essi mappano percorsi di carriera chiari per coloro che perseguono questo percorso.

In JLL, la maggior parte dei primi account manager aveva trascorso la maggior parte della loro carriera in una singola unità di servizio all’interno dell’azienda e rimase membro di tale unità anche dopo essere diventato account manager. Di conseguenza, non sempre conoscevano a fondo le altre imprese o erano in grado di gestire abilmente i pacchetti di servizi. Gli account manager assunti dall’esterno sono stati generalmente scelti per la loro capacità di eseguire transazioni immobiliari, non per l’ampiezza della loro conoscenza del servizio.

Per favorire lo sviluppo di boundary spanning competenze e coltivare un gruppo di dipendenti che potrebbe crescere con l’account manager il ruolo, JLL ha cominciato a girare le persone attraverso i restanti tre silos, prima di invertire il servizio silos per il cliente silos), costringendo loro di acquisire una maggiore conoscenza dei prodotti, i servizi e le capacità di ogni unità, così come espandere le loro reti personali in tutta l’azienda. Per quelli già in ruoli di gestione degli account, la società ha istituito sessioni di formazione attraverso chiamate in conferenza regolari e riunioni. Le prime sessioni hanno affrontato compiti relativamente semplici, come la creazione di un vocabolario comune. Le sessioni successive si sono concentrate sul miglioramento della conoscenza degli account manager delle offerte di ciascuna unità e sulle abilità di vendita cross-silo e nuove metriche, incluse le prime rudimentali dichiarazioni di profitto e perdita basate sul cliente. Un vantaggio imprevisto della formazione è stato che ha riunito regolarmente gli account manager, aiutandoli a smettere di identificarsi solo con i loro silos e a iniziare a formare un’identità di gruppo che ha migliorato le loro reti cross-silo. Come conseguenza naturale, il top management poteva vedere che gli account manager assumevano una maggiore responsabilità per una gamma più ampia di servizi.

Il passaggio di Best Buy alle soluzioni di vendita ha comportato l’identificazione e il targeting di cinque segmenti di clienti grandi e redditizi: giovani adulti esperti di tecnologia; professionisti occupati e benestanti; uomini di famiglia; mamme occupate e suburbane; e clienti di piccole imprese. Ogni negozio è stato progettato per soddisfare le esigenze del suo più grande segmento di clienti. Un negozio “busy mom”, ad esempio, offre assistenza per lo shopping personale e un layout adatto ai bambini. I negozi che si rivolgono all’esperto di tecnologia offrono elettronica di consumo di fascia alta e showroom separati per sistemi home theater ad alta definizione. Quando l’azienda ha implementato la sua strategia incentrata sul cliente, ha condotto un’ampia formazione per aiutare i dipendenti a comprendere il segmento di clienti specifico del proprio negozio. Ha anche addestrato i dipendenti di vendita sulle metriche finanziarie di base per evidenziare in che modo i loro sforzi per conto dei clienti target influenzano le prestazioni del negozio.

A livello aziendale, Best Buy ha creato una Customer Centricity University per alti funzionari che non erano stati coinvolti nella pianificazione della nuova strategia. Per quei dirigenti, Best Buy ha delineato la logica del nuovo approccio, inclusi i dati finanziari dettagliati, e ha tenuto sessioni di breakout con i team responsabili dello sviluppo e dell’esecuzione della strategia per ciascun segmento di cliente. Oltre 11 mesi, tutti i dipendenti e gli appaltatori residenti presso la sede centrale, così come molti altri dipendenti aziendali, hanno partecipato al programma. E ‘ stato poi sciolto, i suoi elementi essenziali incorporati nel programma di orientamento della società per i nuovi dipendenti.

Migliorare i set di abilità è solo una parte della sfida della costruzione di capacità. Le aziende devono anche sviluppare percorsi di carriera interessanti che diano alle stelle generaliste emergenti un senso di identità e un percorso chiaro per il progresso. Anche gli specialisti i cui ruoli potrebbero non cambiare molto nella nuova organizzazione dovranno probabilmente sviluppare alcune abilità generaliste e imparare come queste potrebbero contribuire al loro avanzamento. JLL, ad esempio, all’inizio aveva difficoltà ad attrarre candidati per posizioni di account manager, in gran parte perché l’impresa aveva misurato il successo e offerto promozioni sulla base dei risultati conseguiti all’interno di un’unità. La sicurezza del lavoro è stata una delle principali preoccupazioni per i potenziali account manager, come uno dei primi a mantenere la posizione spiega: “Uno dei grandi timori era che questi account non durassero per sempre. Quindi, se una persona lasciava la sua area specializzata di competenza per gestire un account e dopo tre anni the l’azienda non forniva più servizi per quell’account, i dipendenti temevano che quella persona sarebbe rimasta senza lavoro.”

JLL ha affrontato il problema del percorso di carriera in parte attraverso la sua riorganizzazione focalizzata sul cliente-in cui il gruppo Clienti ospitava account manager in un’unità ben definita con una chiara traiettoria di carriera. Altre aziende hanno sviluppato “talent marketplace” per segnalare il valore che attribuiscono alle competenze generaliste e cross-silo. Modellato sui mercati informali utilizzati all’interno di studi legali, università e unità R&D, questi forum corrispondono ai dipendenti su base flessibile con posizioni o incarichi disponibili, consentendo in tal modo la coesistenza di percorsi di carriera generalisti e specialistici.

Connessione con partner esterni

I tre fattori di cui abbiamo discusso—coordinamento, cooperazione e costruzione di capacità—sono tattiche di silo-busting che allineano le unità aziendali attorno a un asse cliente. Ma ridefinendo i confini della società stessa, le aziende possono combattere ulteriormente la mercificazione in due modi: tagliare i costi esternalizzando tutte le attività tranne le attività principali (e, in alcuni casi, trovando modi creativi per esternalizzarle) e unendo le forze con aziende che hanno offerte complementari per creare soluzioni di valore ancora più elevato, che richiedono un premio di prezzo più elevato. Tali approcci richiedono ancora sforzi transfrontalieri, ma i confini sono tra un’azienda e i suoi partner.

Starbucks continua ad addebitare un premio per il caffè, in precedenza un prodotto di base, e aumentare esponenzialmente le vendite dell’azienda attraverso relazioni intercompany che mantengono bassi i costi mentre espandono le offerte dell’azienda. Sceglie i fornitori con molta attenzione (la qualità e il servizio hanno la priorità sui costi) e quindi condivide una quantità insolita di informazioni finanziarie, utilizzando un modello di costo a libro aperto a due vie che consente ai fornitori di vedere i margini dell’azienda e Starbucks di rivedere i costi dei fornitori. In cambio, la società si aspetta che i fornitori lo trattino come un cliente preferito in termini di prezzi, percentuale di profitto e risorse impegnate nella partnership.

Per quanto riguarda l’espansione della sua offerta, Starbucks cerca di arricchire l’esperienza del cliente attraverso alleanze con partner in una varietà di settori. La sua bevanda Frappuccino in bottiglia è prodotta, distribuita e commercializzata attraverso una joint venture 50/50 con PepsiCo; il suo gelato è prodotto e distribuito da Dreyer’s; i suoi caffè da supermercato sono commercializzati e distribuiti da Kraft, uno dei principali concorrenti dell’azienda nel mercato del consumo di caffè a casa. Un’alleanza più recente con i marchi Jim Beam ha portato Starbucks in una nuova categoria di bevande: gli alcolici. Nel 2005, le due società hanno lanciato Starbucks Cream Liqueur, che viene venduto nei negozi di liquori, ristoranti e bar, ma non nelle caffetterie.

Le mosse di espansione dei confini di Starbucks si sono estese anche agli articoli non consumabili. Per diversi anni, i clienti sono stati in grado di acquistare CD presso i negozi, e la società ha recentemente iniziato a promuovere i film come parte dei suoi sforzi in corso per diventare, secondo il New York Times, un “fornitore di cultura premium-miscela.”Sponsorizza gruppi di discussione (con caffè gratuito) e sta valutando la vendita di DVD, la pubblicazione di nuovi autori e la produzione di film. Per coordinare queste promozioni e partnership, Starbucks ha formato una divisione di intrattenimento con uffici a Seattle e Los Angeles.

Infine, Starbucks si è espansa a livello internazionale sfruttando non prodotti e servizi di altre aziende, ma le capacità dei partner regionali. Mentre la società possiede la maggior parte dei suoi negozi al dettaglio nazionali, consente alle società straniere di possedere e gestire negozi Starbucks in mercati in cui tali operatori sono già stabiliti. Nel 1995 il rivenditore di specialità giapponese Sazaby ha aperto uno Starbucks a Tokyo. In questi casi, Starbucks fornisce competenze operative e controllo attraverso licenze, mentre i partner stranieri assumono rischi finanziari e consigliano Starbucks su immobili, regolamenti, fornitori, manodopera e cultura nei mercati che conoscono meglio. La condivisione delle responsabilità in questo modo richiede a Starbucks di applicare i principi di coordinamento, cooperazione e costruzione di capacità alle sue relazioni esterne.

La capacità di costruzione di relazioni di Starbucks ha permesso all’azienda di crescere molto più velocemente di quanto potrebbe avere da sola. Inoltre, con quasi tutte le aziende di fast food che vendono caffè premium e nuove caffettiere versatili e convenienti che rivestono gli scaffali di Target, l’azienda è stata in grado di rafforzare la propria posizione vendendo non solo caffè ma un’esperienza di caffè, costruita in gran parte attorno a una serie di partnership e alleanze che forniscono ai clienti una serie di offerte

Tali relazioni possono rafforzarsi a vicenda: Poiché una società riduce le operazioni per ridurre i costi-alla ricerca di partner per assumere attività precedentemente interne-i suoi fornitori devono espandere i propri orizzonti aumentando la gamma delle loro offerte o trovando i propri partner per aiutarli a farlo. IBM, pur rilevando le principali operazioni di back-office per le grandi aziende, ha condensato le proprie operazioni di base esternalizzando attività come la riparazione e la produzione di server a appaltatori come Solectron. Solectron, a sua volta, ha ampliato i suoi confini con l’acquisizione di un centro di riparazione IBM nei Paesi Bassi, consentendo IBM per condensare ulteriormente.

Ci sono insidie per l’integrazione a stretto contatto con i fornitori. Alcune aziende—specialmente quelle che non sono chiare sui loro valori fondamentali-danno via troppo. Altri diventano prigionieri dei loro fornitori chiave e perdono la motivazione a fare investimenti continui in nuove tecnologie. Alcuni trovano anche che stanno finanziando le competenze di sviluppo e la scala che può consentire un partner per diventare un concorrente, come quando il fornitore di telefonia cellulare BenQ spostato dal fare telefoni per Motorola al marketing proprio marchio di telefoni nei mercati esteri in cui Motorola aveva già una presenza. Le partnership integrate possono anche essere rischiose se le aziende mettono molte informazioni nelle mani dei loro fornitori, come fa Starbucks. Se la fiducia su entrambi i lati viene erosa, una parte potrebbe abusare delle informazioni.

Nella gestione delle relazioni esterne per evitare tali insidie, ha senso applicare i principi utilizzati per gestire i silos interni, in particolare i principi di coordinamento e cooperazione. Le sfide dell’esecuzione interna ed esterna non sono esattamente le stesse, ma condividono molti temi, come la necessità di trovare modi efficaci per scambiare informazioni e allineare gli incentivi. Così, per esempio, Starbucks ha una serie di strutture di coordinamento formale per aiutare il flusso di informazioni tra i partner. Oltre agli incontri regolari tra alti dirigenti di entrambe le parti, Starbucks ha un programma di formazione dedicato per i dipendenti che saranno coinvolti nella gestione delle relazioni con i fornitori. Per garantire che entrambe le parti seguano regole chiare per la condivisione delle conoscenze, l’azienda ha creato un manuale per i fornitori, che descrive le filosofie e le politiche di acquisto dell’azienda, insieme agli standard che i fornitori devono soddisfare su otto criteri.

Le questioni di cooperazione possono essere ancora più centrali per le relazioni esterne che per quelle interne, data la necessità di ripartire equamente il valore tra le parti e il rischio onnipresente di comportamenti opportunistici. Cultural fit pone le basi per la cooperazione, e gli sforzi di sincronia culturale può iniziare anche prima del partenariato fa. Starbucks non solo conduce un’attenta valutazione del marchio e delle operazioni di un fornitore, ma valuta anche l’adattamento culturale, in gran parte attraverso un evento chiamato Discovery Day, quando i potenziali partner vengono a Seattle per discutere di punti in comune culturali e di altro tipo, nonché le differenze tra loro e Starbucks.

In un’arena di business in continua espansione e in continua evoluzione, e alla luce di una crescente attenzione alle esigenze dei clienti, le definizioni di ciò che è all’interno di un’azienda e ciò che è all’esterno non sono più chiare. Ma come il nostro senso di confini fermi si evolve, così sarà la nostra comprensione del modo migliore per violare le barriere interne ed esterne.* * *

Ci sono alcuni aspetti negativi nello sviluppo di soluzioni vere. Il rischio è che nella fretta di distinguersi tra la folla, molte aziende dimenticano che risolvere i problemi dei clienti richiede una profonda conoscenza di chi sono i loro clienti target e di cosa hanno bisogno. Alcuni clienti sono meglio acquistare prodotti e servizi frammentari. I leader di GE Healthcare originariamente miravano a soluzioni su grandi conti nazionali-che, si è scoperto, hanno acquistato in gran parte sul prezzo. Questi clienti quasi per definizione non erano buoni candidati per l’offerta di soluzioni. Di conseguenza, la società ha perfezionato il proprio profilo di clienti target per concentrarsi sui sistemi multihospital-con un fatturato annuo di almeno million 500 milioni-che ha dimostrato la volontà di fornire a GE un accesso significativo ai dirigenti più senior. Attraverso questo targeting, GE Healthcare ha ridotto la sua attenzione a solo 150 dei circa 400 sistemi multihospital negli Stati Uniti. health care market-attenzione primaria a 50 account che includevano clienti pronti a stipulare un rapporto contrattuale con GE e quelli che mostravano molte caratteristiche chiave ed esprimevano la volontà di lavorare con GE.