Tempi di consegna più brevi e sostenibili con la migliore qualità e valore possibile per le persone e la società.

—House of Lean

I flussi di valore rappresentano la serie di passaggi che un’organizzazione utilizza per implementare Soluzioni che forniscono un flusso continuo di valore a un cliente.

Un portafoglio sicuro contiene uno o più flussi di valore, ognuno dei quali è dedicato a costruire e supportare un insieme di soluzioni, che sono i prodotti, i servizi o i sistemi consegnati al Cliente, sia interni che esterni all’Azienda.

Prima dell’adozione di pratiche Lean-Agile, molte aziende organizzano persone in silos funzionali, il che causa una serie di sfide (Figura 1):

• Valore di consegna è inibito dalla mano cancellazioni e ritardi
• Adottare la Centralità del Cliente è problematico a causa di limiti organizzativi
• Sistemi sono progettati per ottimizzare il lavoro in silos, non il valore offerto

L’organizzazione attorno al valore motiva a ripensare come le soluzioni vengono sviluppate e implementate.

Tipi di flussi di valore

Un flusso di valore è il costrutto principale per comprendere, organizzare e fornire valore in sicurezza. Ogni flusso di valore è una serie di passaggi di lunga durata utilizzati per creare valore. Un trigger avvia il flusso di valore e c’è una qualche forma di monetizzazione o valore consegnato alla fine. I passi nel mezzo sono le attività utilizzate per sviluppare o fornire il valore.

SAFe definisce due tipi di flussi di valore, come mostrato in Figura 2.

• Operativa flussi di valore – Contiene la procedura e le persone che forniscono all’utente finale il valore utilizzando le soluzioni create dallo sviluppo di flussi di valore
• Sviluppo di flussi di valore – Contiene la procedura e le persone che sviluppano soluzioni operative flussi di valore

Perché organizzare le persone in flussi di valore?

Il motivo per cui organizziamo i flussi di valore è semplice. Vogliamo accelerare il time to value (o market). Lo facciamo ottimizzando il flusso di valore attraverso il sistema nel suo complesso. Dopo tutto, un’impresa che non ha un quadro chiaro di ciò che offre e come non può migliorarlo.

A tal fine, l’organizzazione di portafogli sicuri attorno a flussi di valore consente di visualizzare il flusso di lavoro per produrre soluzioni e offre i seguenti vantaggi :

• un Minor numero di passaggi e ritardi, permettendo al team di lavorare con lotti più piccoli
• Consente di lunga durata, stabile squadre che si concentrano sulla creazione di valore, invece di progetti, che concentrarsi sul completamento del compito
• Permette una più veloce l’apprendimento e la riduzione del time-to-market
• Contribuisce a una maggiore qualità e produttività
• Supporta più snella di sviluppo e di bilancio, i metodi

Rilascio Agili Treni (ARTE) all’interno di ogni valore di flusso di sviluppare le soluzioni di business utilizzato da operativa flussi di valore. Le ARTI sono interfunzionali e dispongono di tutte le funzionalità—software, hardware, firmware e altro—necessarie per definire, implementare, testare, distribuire, rilasciare e, se del caso, utilizzare le soluzioni.

È importante notare che il costrutto value stream in SAFe sostituisce la necessità di organizzare le persone attorno ai progetti.

Definizione dei flussi di valore di sviluppo

La definizione dei flussi di valore di sviluppo e la progettazione delle arti è uno dei passaggi più critici nell’implementazione di SAFe ed è descritta nell’articolo Identification Value Streams and ARTs.

Inoltre, una volta identificato un flusso di valore, è necessaria un’analisi aggiuntiva per definire i confini del flusso di valore di sviluppo, le persone, i risultati finali, le arti potenziali e altri dati. Figura 3 fornisce un valore di sviluppo Stream Canvas, un semplice strumento che le parti interessate possono utilizzare per catturare la loro comprensione emergente .

Lean Budgeting for Development Value Streams

Identificare i flussi di valore di sviluppo e comprendere il flusso attraverso l’organizzazione è un passo essenziale per migliorare la distribuzione del valore. Offre anche l’opportunità di implementare budget snelli, che possono ridurre sostanzialmente il sovraccarico e l’attrito e accelerare ulteriormente il flusso.

Ogni flusso di valore di sviluppo ha un budget approvato (Figura 4), che Lean Portfolio Management (LPM) gestisce seguendo i principi di budgeting Lean-Agile e nel tempo apporta aggiustamenti, in base alle mutevoli condizioni di business.

KPI di flusso di valore

Ogni flusso di valore di sviluppo rappresenta un investimento sostanziale per l’azienda. Pertanto è prudente che vi sia una governance ragionevole applicata per valutare il rendimento di un flusso di valore rispetto ai risultati di business previsti. A tal fine, ogni flusso di valore definisce una serie di indicatori chiave di performance (KPI), che possono essere utilizzati per valutare l’investimento in corso in un particolare flusso di valore. I KPI sono l’oggetto dell’articolo KPI del flusso di valore.

Coordinamento del flusso di valore

I flussi di valore, in base alla progettazione, dovrebbero essere il più indipendenti possibile. Tuttavia, è probabile che sia necessario un certo coordinamento per garantire che l’impresa vada avanti con ogni flusso di valore in linea con gli obiettivi aziendali e di portafoglio. Il coordinamento del flusso di valore è l’intero argomento dell’articolo di coordinamento.

Riduzione del time-to-Market con Value Stream Mapping

Infine, c’è un altro vantaggio significativo nell’identificare i flussi di valore e nell’organizzare i treni di rilascio attorno a loro. Ogni flusso di valore fornisce un flusso di valore identificabile e misurabile a un cliente. In quanto tale, può essere misurato e migliorato sistematicamente per aumentare la velocità e la qualità della consegna utilizzando la mappatura del flusso di valore, che è un processo analitico che i team possono utilizzare prima per comprendere e quindi migliorare il time—to-market. Utilizzando la mappatura del flusso di valore combinata con l’analisi delle cause principali, l’impresa Lean in fase di maturazione può migliorare sistematicamente il time-to-market in modo aggressivo e continuo a proprio vantaggio. Ridurre i ritardi nel flusso di valore è sempre il modo più veloce per ridurre il time-to-market.

Per saperne di più

Grazie a SAFe Fellow Mark Richards per aver contribuito al concetto di Value Stream Canvas Martin, Karen e Mike Osterling. Mappatura flusso di valore. McGraw Hill, 2014 Poppendieck, Mary, e Tom. Implementazione dello sviluppo software Lean: dal concept al Cash. Addison-Wesley, 2007 Ward, Allen. Sviluppo snello di prodotti e processi. Lean Enterprise Institute, 2014https://en.wikipedia.org/wiki/Value-stream_mapping

Ultimo aggiornamento: 30 giugno 2020