A volte ci vuole tempo per vedere tutto ciò che un’esperienza ti ha insegnato. Quando ho lasciato Google nel 2011, mi sono sentito preparato per la mia avventura nel mondo delle startup. Avevo imparato l’arte delle vendite online, mi sono dilettato nel braccio no-profit di Google, ho lavorato su partnership strategiche chiave su YouTube e ho persino contribuito a influenzare la strategia di espansione globale di Google.

Ma guardando indietro sul lavoro, Google mi ha insegnato molto di più di quanto avessi capito allora. Ho riconosciuto, per esempio, che avevo imparato a gestire il rifiuto e di cercare mentori. E come ho lavorato con le aziende early stage e alla fine ha iniziato la mia attività, ho capito l’importanza di uno strumento da Google: OKRs.

La metodologia OKR

Google, nel suo primo anno, ha debuttato OKRs — obiettivi e risultati chiave — per monitorare i progressi verso i suoi obiettivi. Soprattutto in una società in rapido movimento come Google, gli OKR sono essenziali. Alcuni obiettivi ultimi anni, mentre altri cambiano ogni trimestre.

Ancora oggi, Google impiega OKR a livello aziendale, dipartimentale e individuale per creare scadenze per il raggiungimento. Vi consiglio di guardare questa presentazione da Google Ventures’ Rick Klau per una migliore comprensione di come funziona il sistema.

Ricordo con affetto gli OKR di Google. Durante il mio mandato di quattro anni, ho usato il sistema per monitorare la mia crescita così come i contributi del mio dipartimento a Google. Senza nemmeno rendersene conto, gli OKR si sono radicati in me, una parte essenziale del mio lavoro.

OKRs a Node

Quando ho fondato Node, ho pensato ai miei obiettivi. Come potremmo sapere quando era il momento di assumere il primo sviluppatore? Quando dovremmo cercare il nostro primo round di finanziamenti? Per quanto tempo resteremo in modalità stealth? Quelle domande mi hanno fatto tornare la mente agli OKR.

I nostri primi OKR erano focalizzati sul prodotto. Abbiamo redatto una timeline per il rilascio, impostare i marcatori miglio, e pianificato per l’adattamento del mercato del prodotto. Oggi, gli OKR ci aiutano a trasformare gli obiettivi annuali dell’azienda in obiettivi trimestrali specifici per le funzioni.

La regola cardinale degli OKR è che sono misurabili. Un OKR di vendita, per esempio, potrebbe essere quello di colpire un certo obiettivo di reddito entro il trimestre. I marketer potrebbero stabilire un punto di riferimento per i lead qualificati, mentre le risorse umane potrebbero pianificare di assumere un determinato numero di ingegneri entro il trimestre.

Man mano che la tua azienda si avvicina al marchio di 20 persone, gli OKR dovrebbero diventare più individualizzati. In che modo ogni membro di vendita contribuisce agli obiettivi della funzione e, in definitiva, al successo dell’azienda? A quel punto non è più sufficiente avere solo OKRS per funzione; è necessario che ogni persona possieda la sua parte dell’equazione.

OK, è ora di impostare il tuo OKRs

Se sei un CEO di avvio, OKRS aziendali sono a voi. Come si mettono i leader di funzione a bordo, però, quegli individui dovrebbero assumersi la responsabilità per la redazione di OKR squadra.

Gli OKR variano tanto quanto le aziende stesse, quindi i tuoi obiettivi aziendali sono, beh, la tua attività. Ci sono, tuttavia, tre errori cruciali da evitare:

1. Impostando aspettative irragionevoli

Fatto bene, gli OKR danno alla tua squadra obiettivi impegnativi che si collegano chiaramente agli obiettivi aziendali. Ma se li rendi troppo inverosimili, perdono credibilità e possono demotivare i dipendenti. Bilanciare gli obiettivi di allungamento, le risorse disponibili e le abilità dei dipendenti richiede un po ‘ di pratica. Fondamentalmente, vuoi che i dipendenti si avvicinino ai loro obiettivi, ma non necessariamente li colpiscano ogni volta.

In Google, i dipendenti impostano da quattro a sei OKR trimestrali; più di questo sono troppi da gestire. Alla fine del trimestre, ogni dipendente classifica le sue prestazioni su una scala da 0 a 1.0. Se qualcuno colpisce 1.0 su ogni OKR, i suoi obiettivi non sono abbastanza ambiziosi. Il rovescio della medaglia, i punteggi bassi non dovrebbero essere puniti ma piuttosto essere usati per affinare gli OKR del prossimo trimestre.

2. Saltando i check-in

Senza valutazioni regolari, gli OKR perdono significato. Pensate a loro come un contratto che è impostato per i check-up trimestrali. Per aiutarli a bastone, renderli pubblici. In questo modo, tutti vedono su cosa stanno lavorando tutti gli altri e come stanno facendo. I dipendenti di Google possono cercare gli OKR attuali e passati di chiunque, dal CEO Larry Page in giù, nella directory dei dipendenti.

Al Nodo, controlliamo gli OKRS mensilmente e trimestralmente. Come CEO, è mio compito incontrare i responsabili delle funzioni per garantire che gli obiettivi dei dipendenti siano allineati agli obiettivi aziendali. È anche mia responsabilità modellare le buone abitudini rivedendo pubblicamente gli OKR dell’azienda ogni mese.

3. Celebrazioni shortchanging

OKR sono grandi strumenti di gestione. Ma quando non si celebrano vittorie lungo la strada, si perde opportunità di riconoscere il duro lavoro dei dipendenti. Per le giovani startup, per quanto riguarda il raggiungimento degli obiettivi di business, si tratta di costruire un team affiatato.

Node sta creando un web più contestuale e abbiamo bisogno di dipendenti motivati ed eccitati per arrivarci. Facendo il tempo per celebrare le pietre miliari, creiamo il cameratismo necessario per affrontare obiettivi ambiziosi.

Se gli OKR sembrano semplici, è perché lo sono. Ma questa è la bellezza di loro. Aiutano le aziende, dai giganti di Google alle piccole startup, ad abbattere i grandi obiettivi in compiti difficili ma fattibili. Gli OKR ti aiutano a diventare l’azienda che vuoi essere, un quarto alla volta.