verantwoordelijkheid accounting

De term verantwoordelijkheid accounting verwijst naar een boekhoudsysteem dat boekhoudgegevens verzamelt, samenvat en rapporteert met betrekking tot de verantwoordelijkheden van individuele managers. Een verantwoord boekhoudsysteem biedt informatie om elke manager te evalueren op de inkomsten en uitgavenposten waarover die manager de primaire controle heeft (autoriteit om invloed uit te oefenen).

een verantwoordingsverslag bevat de posten die door de verantwoordelijke manager kunnen worden gecontroleerd. Wanneer zowel controleerbare als oncontroleerbare items in het rapport worden opgenomen, moeten accountants de categorieën duidelijk scheiden. Het identificeren van controleerbare items is een fundamentele taak in verantwoordelijkheid boekhouding en rapportage.

om verantwoordingsplicht in een bedrijf te implementeren, moet de bedrijfseenheid zodanig zijn georganiseerd dat de verantwoordelijkheid aan individuele managers kan worden toegewezen. De verschillende bedrijfsleiders en hun bevoegdheden (en de daaruit voortvloeiende niveaus van verantwoordelijkheid) moeten volledig worden gedefinieerd. Het organigram hieronder toont de lijnen van autoriteit en verantwoordelijkheid die kunnen worden gebruikt als basis voor responsibility reporting.

om de items te identificeren waarover elke manager controle heeft, moeten de regels van autoriteit een bepaald pad volgen. Bijvoorbeeld, in de foto hierboven laten we zien dat een afdeling supervisor kan rapporteren aan een winkel manager, die rapporteert aan de vicepresident van de operaties, die rapporteert aan de president. De president is uiteindelijk verantwoordelijk voor aandeelhouders of hun gekozen vertegenwoordigers, de Raad van bestuur. In zekere zin, de president is verantwoordelijk voor alle inkomsten en uitgaven items van het bedrijf, omdat op het presidentieel niveau alle items zijn controleerbaar over een bepaalde periode. De president draagt vaak de titel, Chief Executive Officer (CEO) en meestal delegeert autoriteit aan managers op lager niveau, omdat een persoon niet volledig op de hoogte van de dagelijkse operationele details van alle gebieden van het bedrijf te houden.

het niveau van de manager in de organisatie heeft ook invloed op die items waarover die manager controle heeft. De president wordt meestal beschouwd als een eerste niveau manager. Managers (meestal vicepresidenten) die rechtstreeks aan de president rapporteren, zijn managers op het tweede niveau. Merk op dat personen op een specifiek managementniveau zich op een horizontale lijn bevinden over het diagram. Niet alle managers op dat niveau hebben echter noodzakelijkerwijs dezelfde autoriteit en verantwoordelijkheid. De mate van gezag van een manager varieert van bedrijf tot bedrijf.

hoewel de voorzitter veel beslissingsbevoegdheid kan delegeren, blijven sommige ontvangsten en uitgaven uitsluitend onder de controle van de voorzitter. Bijvoorbeeld, in sommige bedrijven, grote kapitaal (installaties en apparatuur) uitgaven kunnen alleen worden goedgekeurd door de president. Daarom mogen afschrijvingen, onroerendgoedbelastingen en andere gerelateerde kosten niet worden aangewezen als de verantwoordelijkheid van een winkelmanager, aangezien deze kosten niet in de eerste plaats onder de controle van die manager vallen.

het controleerbaarheidscriterium is van cruciaal belang voor de inhoud van prestatierapporten voor elke manager. Bijvoorbeeld, op het niveau van de afdeling supervisor, misschien alleen directe materialen en directe arbeidskosten controle zijn geschikt voor het meten van de prestaties. Een bedrijfsleider heeft echter de bevoegdheid om beslissingen te nemen over vele andere kosten die op toezichtsniveau niet controleerbaar zijn, zoals de salarissen van afdelingsbegeleiders. Deze andere kosten zouden worden opgenomen in de prestatie-evaluatie van de winkel manager, niet de toezichthouder.

bekijk deze korte video om het concept van verantwoordelijkheid accounting verder uit te leggen en om u een preview van de rest van het hoofdstuk te geven.

decentralisatie is de versnippering van het beslissingsbevoegdheid onder individuen op lagere niveaus van de organisatie. Met andere woorden, de mate van decentralisatie verwijst naar de mate van controle die segmentmanagers hebben over de inkomsten, uitgaven en activa van hun segmenten. Wanneer een segmentmanager controle heeft over deze elementen, kan het investment center concept worden toegepast op het segment. Dus, hoe meer gedecentraliseerd de besluitvorming is in een organisatie, hoe meer van toepassing is het investeringscentrum concept op de segmenten van het bedrijf. Hoe centraler de besluitvorming is, hoe waarschijnlijker het is dat verantwoordelijkheidscentra worden opgericht als onkostencentra.

enkele voordelen van gedecentraliseerde besluitvorming zijn:

• managing segments trains managers for high-level posities in het bedrijf. De toegevoegde autoriteit en verantwoordelijkheid vertegenwoordigen ook werkuitbreiding en verhogen vaak de werktevredenheid en motivatie.
• topmanagement kan meer worden verwijderd uit de dagelijkse besluitvorming op lagere niveaus van het bedrijf en kan bij uitzondering beheren. Wanneer het topmanagement niet betrokken is bij routinematige probleemoplossing, kan het meer tijd besteden aan langetermijnplanning en aan de belangrijkste probleemgebieden van het bedrijf.
• beslissingen kunnen worden genomen op het punt waar zich problemen voordoen. Het is vaak moeilijk voor topmanagers om tijdig passende beslissingen te nemen wanneer ze niet nauw betrokken zijn bij het probleem dat ze proberen op te lossen.
• aangezien decentralisatie het gebruik van het investeringscentrum-concept mogelijk maakt, kunnen prestatiebeoordelingscriteria zoals ROI en restinkomsten (die later worden toegelicht) worden gebruikt.