som du kanskje tror, er denne tredje kategorien (den «politiske versjonen av interaksjonsteori») den vanskeligste å løse. Hvis en ny prosess eller et system truer noens makt eller posisjon, er det lite sannsynlig at de innrømmer det, det kan være vanskelig å oppdage, og det vil ta litt dyp rådgivning for å komme til grunnårsaken og løse den.

Samskaping Over Tilbakemelding

Tenk deg dette: en prosess i organisasjonen din er i ferd med å endres, og noen kommer til deg med en trinnvis oversikt over den nye foreslåtte prosessen. «Jeg vil gjerne få tilbakemelding på dette,» sier han.

det er fint, ikke sant? Er det ikke akkurat det som trengs for å sikre jevn styring av endring? Du vil gi tilbakemelding, og når det er på tide å vedta prosessen, vil det gå bra-ikke sant –

KORT SAGT, NEI.

for at endringen skal være jevn og effektiv, må folk føle at de er en del av prosessen med å utvikle løsningen. Selv om folk kanskje føler seg litt mer komfortable hvis de blir bedt om sine tanker om et forslag, er den resulterende løsningen ikke deres-faktisk kan deres tilbakemelding ikke engang bli innlemmet i den. Det er ingen » hud i spillet.»

Derimot, tenk på et scenario der du får en e-post eller en invitasjon til et møte. «Vi må skape en ny prosess for å avgjøre hvilke av våre kundeemner vi skal følge opp, og vurdere om vi har tatt den riktige avgjørelsen. Vi vil gjerne oppnå det . Vi må håndtere grensebetingelser, som vi ikke kan endre på grunn av .»

du går til møtet, og to timer senere alle interessenter i rommet har co-laget en løsning. Hva kommer til å skje når det er på tide at denne prosessen blir implementert? Det er riktig-liten eller ingen motstand. Hvorfor skulle noen motstå en forandring som de trodde seg selv?

Satisficing

Finn motstanden, kast den ut og lag sammen løsninger. Men ikke glem det viktigste trinnet: å erkjenne at perfeksjon ikke alltid er perfekt. (For kvalitet fagfolk, kan dette være litt vanskelig å akseptere til tider.)

hva dette betyr er: i situasjoner der endring er nødvendig, er det noen ganger bedre å vedta prosesser eller praksis som er enklere eller mer tilgjengelige for de som gjør dem. Prosesser som er mindre effektive kan noen ganger være bedre enn prosesser som er mer effektive, hvis forskjellen har å gjøre med enkel læring eller enkel utførelse. Å følge disse tipsene vil hjelpe deg med å hjelpe andre med å ta litt av smerten ut av forandring.

John Hunter

for å lede arbeidet med å forbedre ledelsen av en organisasjon er det viktig å forstå hvordan folk vil reagere på endring. Av den grunn har jeg skrevet om endringsledelse ofte på denne bloggen siden jeg begynte å publisere den i 2004.

I, Hvorfor Folk Ikke Klarer Å Vedta Bedre Ledelse Metoder?, Jeg skrev:

Det ser ut til at hvis det var bedre måter å håndtere, ville folk vedta disse metodene. Men dette er bare ikke tilfelle; noen ganger bedre metoder vil bli vedtatt, Men ofte vil de ikke. Folk kan være veldig knyttet til måten ting alltid har blitt gjort. Eller de kan bare være ubehagelig med utsiktene til å prøve noe nytt.

Lead change innsats krever å ta hensyn til de eksisterende forholdene: kulturen, motivasjonen til å vedta denne endringen og / eller motivasjonen til å motstå den, historien om endring der endringen blir forsøkt og årsakene til endringen er ønsket (av minst deg og forhåpentligvis andre). Og så må du bygge en sak for endringen og administrere prosessen.I noen tilfeller er det ikke så komplisert, det er interesse for endringen fra en kritisk masse av mennesker, endringen er ikke så vanskelig, fordelene er åpenbare for mange mennesker ,og ingen har en sterk interesse i å motstå endringen (som har makt til å gjøre vedta endringen vanskelig). I så fall er du heldig, men det er ofte ikke tilfelle, selv om mange forsøk på å endre styres med håp om at ingen reell innsats vil være nødvendig for å få endringen vedtatt.

De som lykkes med å lede endringsarbeidet, vet når de skal investere innsatsen i å få endringen vedtatt. De studerer (og kan ofte fornemme) hvor innsatsen må plasseres i denne spesielle innsatsen og planlegge fremover for å støtte vedtaket av endringen og for å unngå problemer som i stor grad kan sette tilbake innsatsen for å forbedre det eksisterende systemet.

og de legger innsats i å skape en kultur som vil gjøre forandringsarbeidet lettere fremover. Vi trenger kontinuerlig forbedring av hvordan vi jobber, og det krever kontinuerlig endring. Vi må bygge systemer som støtter det og trener folk slik at de er komfortable med det.jeg inkluderte noen ideer om hvordan du kan vokse din sirkel av innflytelse: som ville være nyttige utviklingsstrategier for noen som ønsker å bli en vellykket endringsleder.Jeg tror Den beste måten å kommunisere slike endringer på er å forklare hvordan de knytter seg til organisasjonens langsiktige visjon. Dette krever at en slik visjon faktisk eksisterer (som ofte ikke er tilfelle). Deretter kommuniseres alle strategier basert på hvordan de støtter og integrerer med den visjonen. I tillegg inneholder kommunikasjonsstrategien en forståelse av hvilke svakheter med tidligere praksis som er adressert av denne nye strategien.ofte har organisasjoner en dårlig historie med mislykket endringsinnsats, og jo større innsats jo mer sannsynlig var det å ha vært problematisk. Å late som om dårlig historie ikke eksisterer og bli overrasket av motstand mot forandring er ikke en fornuftig måte å håndtere. Men det er en vanlig en. I stedet, for å lykkes, etter tidligere mislykkede forsøk, vis at du kjenner historien og har lært av den og tar skritt for å gjøre denne forandringsinnsatsen mer vellykket enn tidligere innsats.

Endringsledelse – Evaluering og Handling etter Endring

det er mange grunner til at endringen må gjentas for å tilpasse den til forskjellige forhold. Den viktige faktoren, som altfor ofte overses, er å samle bevis på resultatet av endringen når den distribueres og å studere det beviset for å avgjøre om forbedringen kan distribueres bredere uten modifikasjon. DET kan være at DU lærer MER PDSA er nødvendig som en del av prosessen for å distribuere den bredere.

BRUK AV PDSA er et ekstremt verdifullt verktøy for å hjelpe endringsarbeid. Prosessen med å bruke den krever at du vurderer suksessen til endringen etter at endringen er distribuert. Det kan virke en åpenbar ting å gjøre, men det er ofte ikke gjort. Og ofte vet de i arbeidet ingenting bedre og blir mer kyniske om eventuelle fremtidige endringsforsøk. Men de som har ansvaret for å lede endringsarbeidet, har ofte incentiver til å gå videre og ignorere resultatene.

for å bidra til å skape en kultur som verdsetter kontinuerlig forbedring, finn prosjekter som vil være gode kandidater for synlig suksess som betyr noe. Bruk ideene her og i de koblede innleggene for å gjøre disse anstrengelsene vellykkede og deretter bygge videre på disse suksessene.

hvis dette gjøres riktig, vil organisasjonen kontinuerlig øke evnen til å forbedre og lykkes med å vedta endringer som er verdt. Din jobb med å lede endringsinnsats vil bli lettere (selv om du kan ta på deg mye større og mer komplekse endringer, slik at du igjen kan legge til utfordringer og holde deg engasjert).

Luciana Paulise

Mange selskaper rundt om i verden beveger seg mot en smidig måte å jobbe på for å kunne takle konstante endringer og fange mulighetene disse endringene gir. Ifølge En Undersøkelse Utført Av McKinsey sa 37 prosent av respondentene at deres organisasjoner utfører bedriftsomfattende smidige transformasjoner. Hvorfor? Fordi i dag er den eneste konstanten forandring. «Agile organisasjoner kan utvikle produkter fem ganger raskere, ta beslutninger tre ganger raskere, og omfordele ressurser behendig og raskt «basert på forskning»Ledende agile transformasjon: de nye evner ledere trenger for å bygge 21.århundre organisasjoner».

Så spørsmålet nå er, hva er lederens rolle i disse smidige organisasjonene? Agile selskaper jobber i små lag som er tverrfaglige og autonome, noen har ikke ledere, noen har bare tilretteleggere for å sikre vellykkede samspill mellom lagmedlemmer, leverandører og kunder. Nye ledere må gi slipp på micromanaging dag-til-dag aktiviteter for å bli suksess tilretteleggere. De vil sette en langsiktig visjon, fremme samhandling på tvers av organisasjonen, gi støtte for å frigjøre teammedlemmets ide og definere prioriteringer.

Ledere er ikke lenger «sjefer» av folket på deres lag, kunder er. Det er derfor strukturer i smidige selskaper flate til:

– Tillate rask og online kommunikasjon ovenfra og ned, nedenfra og opp og innsiden ut.

– Legge til rette for rask beslutningsprosesser i teamet, uten å måtte vente på godkjenning av ledelsen

– Sikre at alle er koblet til kundens behov, og behovene til hver av teammedlemmene

i smidige selskaper, alle kan bli en endring leder innenfor sine team, avhengig av oppgaven, slik at alle trenger å bli opplært TIL Å TA VARE på sitt team, gjennom fire hovedvaner:

• Connect: Kommuniser visjonen, verdiene og målene som driver teamet og bygger nettverket av interessenter som kreves. Teammedlemmer hvordan bestemme den beste måten å oppnå målene.
• Spør: still flere spørsmål på frontlinjen for å forstå resultatene dypt, i stedet for å argumentere for mening eller retning. Analyser risiko og se alltid etter eksterne perspektiver fra kundene for å ta beslutninger med teamet.Respekt: Bygg tillit og tillit, fostre åpen kommunikasjon og respektforskjeller i arbeidsstyrken for å tillate tverrfaglige team å trives. Styrker, ferdigheter og ideer fungerer på sitt beste når relasjoner er basert på gjensidig aksept.Empower: Prioritere mål visuelt, bygge systemer og team rutiner, fremme selvdisiplin og tidsstyring og oppmuntre umiddelbar problemløsning. Unngå stadige oppdateringer, orienteringer, mikromanagement og godkjenninger, alt svært kostbart.

Luigi Sille

Hvordan kan et individ bli en vellykket Endringsleder?

hver organisasjon eller institusjon må håndtere endring. Ingen kan gjemme seg eller løpe fra den. I de siste par årene har verden endret seg i et raskt tempo.

normalt er det ikke lett å akseptere endring og gå gjennom endringsprosessen. Endring er veldig vanskelig for mennesker å akseptere( det er menneskets natur), å få alle om bord er en stor utfordring. Suksessen til forandring avhenger av folket, så alle er viktige.for å administrere og/eller koordinere hele endringsprosessen, er effektiv ledelse en av hovedkomponentene som er nødvendige for å oppnå en vellykket overgang. For meg personlig er DET NØKKELEN til suksess.

Hvilke lederegenskaper bidrar til at Noen blir En Vellykket Endringsleder?Kommunikasjon Er En av de viktigste ferdighetene i å bli en vellykket Endringsleder. En Vellykket Endringsleder er en Som kan kommunisere, MEN OGSÅ LYTTE til gruppen. Lyttedelen er veldig viktig, det er øyeblikket å få informasjon, tilbakemelding eller mulige ideer for å forbedre: SAMMEN.

alltid kommunisere HVORFOR vi trenger endringen, HVA som kommer til å endre, og virkningen endringen kommer til å ha. Fordelene som endringen kan ha for organisasjonen, og for hele gruppen. Åpen og ærlig kommunikasjon hjelper en vellykket endring leder få tillit fra gruppen, og i sin tur vil det hjelpe den generelle endringsprosessen.Opprettholde en kommunikasjonsstrategi, og alltid sjekke om det faktisk fungerer.

Samarbeid

Ta alle sammen (teamarbeid) for å ta beslutninger, planlegge (oppmuntre de ansatte til å være innovative, kreative) og utføre. Dette er så kritisk. Den følelsen av å være en del av prosessen gir alle en følelse av stolthet. En positiv organisasjonskultur motiverer gruppen, og den følelsen av å tilhøre organisasjonen inspirerer lojalitet.

det styrker deres engasjement. Dette resulterer i ingen eller nesten ingen motstand mot endringsprosessen. Alle er viktige. Løs små lagproblemer på vei, ellers vil det få en negativ innvirkning på hele prosessen.

Forplikte

en vellykket Endringsleder viser sin forpliktelse til endringen. Vær en rollemodell. Opprettholde kontroll over hele prosessen: identifisere og fokusere på prioriteringer. Opprettholde et klart formål.

hans eller hennes oppførsel / tro er viktig for resten av gruppen.

hvis lederen ikke tror, eller ikke begår, vil det ha en negativ innvirkning på endringsprosessen, derfor er sjansen for FEIL ekstremt høy.

hvis det ikke er noen effektiv ledelse til stede, vil effektiv implantering av endring nesten definitivt mislykkes.

en Vellykket Endringsleder må huske at:

• Ledende endring er ikke en enmannsjobb.
• Han må tro på laget
• Motivere laget
• Vær en rollemodell
• Pass ansvar til andre ledere i gruppen
• må få en samling av ferdigheter for å holde på toppen av endring.
• Kommuniser
• og også: lytt til gruppen