Problemet

fordi bedrifter måler bare tidligere resultater av sine selgere, vet de lite om hvordan en selger vil utføre fremover. Som et resultat overvurderer mange bedrifter sine fattige utøvere og undervurderer sine stjerner.

Løsningen

ved hjelp av statistiske teknikker for å forutsi en selgers fremtidige verdi (SFV) og for å koble ytelse med typer opplæring og insentiver hver representant har mottatt, er det mulig å identifisere hvem som vil være din høyest presterende representanter og skreddersy opplæring og insentiver for å maksimere ytelsen.

Utfallet

I Ett Fortune 500 b2b-teknologiselskap tillot SFV-beregninger firmaet å omfordele opplæring og insentivinvesteringer på tvers av representanter, noe som resulterte i en 8% økning I SFV over salgsstyrken og en 4% økning i firmaets inntekter.Bedrifter har blitt kunnskapsrike kunder, og bestemmer ofte løsningen de trenger, leverandøren de vil ha, og prisen de betaler før en selger setter foten gjennom døren. I dette konkurransemiljøet har premien på å finne, trene, motivere og beholde stjerneselgere aldri vært høyere. DET er derfor amerikanske bedrifter bruker en hel del $800 milliarder årlig på salgsstyrkekompensasjon og ytterligere $ 15 milliarder på salgsopplæring.

likevel er selskaper for tiden avhengige av bakoverskuende metoder for å måle effekten av disse utgiftene. Fordi bedrifter bare måler tidligere salgsresultater (ved hjelp av beregninger som inntektsgenerert, salg av enheter og konverteringsfrekvenser), har de begrenset innsikt i hvordan en selger vil gjøre fremover og hvilke typer opplæring og insentiver som vil være mest effektive. Som et resultat overvurderer mange bedrifter sine fattige utøvere og undervurderer sine stjerner, misdirecting deres salgsteaminvesteringer.

Med 20 års forskning på kundens lønnsomhet har vi utviklet en ny metode for å måle en selgers fremtidige lønnsomhet for firmaet. Videre knytter vi fremtidige resultater til bestemte typer opplæring og insentiver og viser hvordan optimalisering av disse investeringene kan øke inntektene dramatisk. Så vidt vi vet, er vårt arbeid det første som eksplisitt undersøker virkningen av trening og insentiver på en reps fremtidige ytelse.

Videre Lesing

Unnlater å forutsi en selgers fremtidige verdi kan føre til kostbare feilplassering av opplæring og insentiv dollar. Verre, det kan tillate undervurderte, men topp-flight selgere å skli gjennom fingrene og inn i konkurrentenes armer-tar verdifulle kunder med dem.

Måle Fremtidig Verdi

for å utvikle vår metode for måling av selger fremtidig verdi (SFV) og for å bestemme driverne, samarbeidet vi Med Et Fortune 500 b2b programvare, maskinvare og tjenester firma, som ga syv år med data på ca 500 selgere og deres kunder. Dette inkluderte data om hver reps alder, evne, periode og territorium og hans eller hennes kunders detaljerte kjøpshistorikk. Det inkluderte også detaljer om type og varighet av trening og de monetære og ikke-monetære insentiver hver selger hadde mottatt.

VI definerer SFV som netto nåverdi av fremtidige kontantstrømmer fra en selgers kunder etter å ha regnskapsført kostnadene ved å utvikle, motivere og beholde rep. for å beregne EN SFV må ledere estimere kundens levetidsverdi (CLV) av reps eksisterende og potensielle kunder. (For mer OM CLV, se V. Kumar, Lønnsom Kundeengasjement: Konsept, Beregninger og Strategier, Sage Publications, 2013.)

Ledere må da trekke nåverdien av reps opplæring og insentiver, for eksempel provisjoner, for å gi et mål på reps forventede fremtidige fortjeneste. (For detaljer om beregning AV SFV, se vår artikkel «Måle Og Administrere En Selgers Fremtidige Verdi til Firmaet», Journal Of Marketing Research, oktober 2014.)

Sammenligning AV SFV for ulike tidshorisonter gjør det mulig for ledere å optimalisere opplæring og insentiver for å oppnå kortsiktige og langsiktige mål. I vår forskning, vi prognose reps ‘ SFV på ett år og tre år. Det er flere grunner til å holde seg innenfor en treårshorisont, blant dem at nøyaktigheten AV CLV-modellen forverres når vi forsøker å forutsi kundeatferd utover tre år. Spesielt i dynamiske forretningsmiljøer som den høyteknologiske B2B-verdenen i vårt studiefirma, er en treårig horisont typisk for ledelsesmessige beslutninger, spesielt når det gjelder salgsstyrken.

som de fleste selskaper hadde firmaet vi jobbet med, brukt inntekter generert som hovedmåling for å verdsette sine selgere. Reps som brakte inn mest penger ble ansett som » stjerner.»EN SFV-analyse viste imidlertid at dette stumpe tiltaket ikke var en nøyaktig måling av en reps nåværende verdi eller en god indikator på hans eller hennes potensial.

for å forstå forholdet mellom fremtidig verdi og inntekter, delte vi først salgsstyrken i desiler, i henhold til inntekter generert over en treårsperiode. Deretter beregnet VI SFV for reps i hver decile. Som utstillingen viser, hadde firmaet dramatisk undervurdert selgere i høyeste decile; disse reps fremtidige verdi ble funnet å være nesten dobbelt deres verdi målt ved inntekter alene. I mellomtiden var reps i bottom decile, som syntes å bringe inn lavere, men fortsatt betydelige inntekter—dårlig overvurdert-bestemt til å koste firmaet mer enn de genererte.mellom disse høyeste og laveste utøverne noterte vi et raskt fall i SFV av decile: fra den tredje decile ned, overvurderte den bakoverskuende inntektsberegningen konsekvent reps sanne verdi for firmaet.

Investering i Salgsstyrken

de fleste ledere vet at en størrelse ikke passer alle når det gjelder å undervise og motivere selgere. Mål, premier, bonuser, offentlig ros og sosialt press, for eksempel, kan alle være effektive i forskjellige mål, avhengig av personen og omstendighetene. Men opplærings-og insentivprogrammer brukes ofte uvitenskapelig, på grunnlag av beste gjetninger om forholdet mellom tidligere resultater, nåværende programmer og fremtidige resultater. Følgelig tinker ledere uendelig med disse planene – med forutsigbart ujevne resultater.

hva trening og insentiver vil få frem det beste i en høy achiever eller hjelpe en lovende rep forbedre? VÅR SFV-analyse gir utgangspunktet for å finne et svar. Etter å ha bestemt den fremtidige verdien av hver selger i vårt studiefirma, korrelerte vi data om hver reps tidligere opplæring og insentiver med HANS ELLER hennes SFV for å utvikle et bilde av hvordan disse faktorene påvirker ytelsen.

Videre Lesing

For å gjøre dette brukte vi en populær statistisk teknikk kalt latent klassesegmentering, som kan avsløre skjulte (eller latente) undergrupper i en større befolkning. I dette tilfellet tillot analysen oss å forstå faktorene som påvirker selgerens fremtidige ytelse og grupperepresentanter i henhold til dem. Vi samlet tre års verdi av data på antall timer med to typer opplæring hver rep hadde mottatt: oppgave relatert, for eksempel byggeprodukt og kundekunnskap; og vekst relatert, for eksempel utvikling av lederskap, team og kundeengasjement ferdigheter. I tillegg samlet vi rep-nivå data om verdien av monetære insentiver mottatt og antall ikke-monetære belønninger-anerkjennelse som ros og plaketter-reps fikk. Analysen kontrollerte for variabler inkludert tenure, markedskonkurranseevne og territorium, og det så på både ettårige og treårige effekter.Vår studie identifiserte sterke sammenhenger mellom treningstyper, insentiver og en reps fremtidige ytelse. På grunnlag av disse funnene var vi i stand til å segmentere firmaets selgere i to brede klasser: treningsdrevne reps, HVIS SFV påvirkes mer av instruksjon og læring; og incentivdrevne reps, som er motivert mer av monetære og andre belønninger.

denne analysen tillot firmaet å optimalisere hver selgers opplæring og insentiver i henhold til hans eller hennes segment.

Optimalisering Trening

mest salg trening er oppgave relatert, fokusert på å forbedre kunnskap og ferdigheter direkte involvert i salg. Dette inkluderer undervisning om firmaets produkter og tjenester, bransje og konkurrenter, og nåværende og potensielle kunder. Den dekker også tid ledelse og customer relationship management ferdigheter, inkludert » folk ferdigheter.Vekstrelatert opplæring gjør det mulig for reps å «lære å lære», og hjelpe dem med å identifisere nødvendige oppgaverelaterte ferdigheter og utvikle sitt repertoar av disse ferdighetene. Vekstopplæring fokuserer også på lederutvikling, forhandlingsstrategier og tilpasningsevne—hvordan justere salgsstrategier for å passe til situasjonen.

i løpet av de fire første årene av studieperioden gjennomgikk alle selgerne grunnleggende, obligatoriske oppgaver og vekstopplæring. Og de kunne melde seg på ytterligere opplæring av begge typer. Dermed var vi i stand til å bestemme reps gjennomsnittlige årlige antall timer med både oppgave og vekstopplæring, bestemme kostnadene for hver rep og måle effekten av treningen på ytelse.Tre funn dukket Opp Som har viktige ledelsesmessige implikasjoner:

Mer er ikke nødvendigvis bedre.

Vi så en klar positiv korrelasjon mellom begge typer trening og reps fremtidige verdi-men bare opp til et punkt. Fordi trening er dyrt og tidkrevende, oppveier kostnaden for videreutdanning utover et visst beløp en trinnvis økning i EN reps SFV. Å vite hvor det punktet ligger for selgere i hvert segment er kritisk.

i vårt studiefirma bestemte vi oss for at den optimale årlige mengden instruksjon for reps i det treningsdrevne segmentet er 29 timer-70% mer enn det som er best for incentivdrevne reps.

Tidsramme saker.

VED å se PÅ SFV på både ett år og tre år, var vi i stand til å skille fra effekten av kortsiktig og langsiktig trening på reps fremtidige verdi. Vi fant at treningseffekter generelt er større på lang sikt. Virkningen av langsiktig trening på SFV er imidlertid mye mer uttalt blant treningsdrevne reps.

en implikasjon av dette funnet er at ledere må være tålmodige i å vurdere effekten av trening. Konklusjoner om effekt basert på et enkelt år med ytelse (målt SOM SFV) kan føre til noen beviselig feil konklusjoner—for eksempel at en leder ser maksimal effekt av trening eller at incentivdrevne representanter er mer lydhør overfor trening enn treningsdrevne representanter er, når det over en treårsperiode er omvendt.

Treningstyper er gjensidig forsterkende.

vi fant at vekstrelatert opplæring, som fokuserer på adaptive og problemløsende ferdigheter, kan øke en reps fremtidige verdi delvis ved å styrke hans eller hennes evne til å anvende informasjon og taktikk utviklet i oppgaverelatert opplæring. Det er viktig for ledere å vurdere denne synergien når de utformer treningsplaner. Tenk for eksempel på en selger som har mottatt maksimalt anbefalt mengde aktivitetsrelatert opplæring. Ved å gi ytterligere vekstrelatert opplæring, kan lederen forbedre effektiviteten av den tidligere instruksjonen. Som med treningseffekter generelt, fant vi at fordelene med synergien mellom de to typene er større på lang sikt enn på kort sikt.

Optimalisering Av Insentiver

når det gjelder ytre motivatorer, er selgere ikke annerledes enn noen andre; de reagerer raskt og entusiastisk på monetære belønninger og anerkjennelse.Vi så på effekten av kompensasjon utover en reps grunnlønn (for eksempel provisjoner) på SFV; og vi undersøkte effekten av peer anerkjennelse, for eksempel» selger av måneden » plaketter og offentlig anerkjennelse fra jevnaldrende. (Vi målte peer anerkjennelse som årlig gjennomsnittlig antall ganger rep ble anerkjent i firmaet via e-post, nyhetsbrev og priser.)

I Motsetning til trening, monetære belønninger er kraftigere for alle typer representanter på kort sikt—selv om, ikke overraskende, incentivdrevne representanter hadde en større respons på dem enn gjorde trening-drevet representanter. Likeledes, vi fant at begge gruppene reagerte positivt på nonmonetary belønninger i både kort og lang sikt. Kortsiktige effekter var større for begge, og igjen var incentivdrevne representanter mer responsive.til slutt fant Vi ut at monetære og ikke-monetære belønninger har større innvirkning PÅ SFV når de kombineres, en effekt som vi så i begge segmenter og både på kort og lang sikt.

Redefining Sales Force Management

hvis du vil bruke disse funnene, må ledere beregne hver selgers fremtidige verdi. FORDI SFV er basert på aggregert customer lifetime value (clv) av selgerens kunder, har firmaer som bruker avanserte customer relationship management-systemer som beregner CLV allerede de nødvendige startdataene.MED SFV-beregninger i hånden kan ledere segmentere salgsstyrken og identifisere grupper som er mer eller mindre følsomme for opplæring, insentiver eller andre faktorer. Analyse kan for eksempel avsløre mikrosegmenter som reagerer mer på veksttrening enn på oppgavetrening, eller mer på likemannsgjenkjenning enn på andre typer belønninger. Med denne segmenteringen kan ledere ta datadrevne beslutninger om investeringer i opplæring og insentiver, karriereutvikling og til og med ansette og skyte.

Opplæring og insentiver investeringer.

som vi har vist, kan en overtrained selger ha en lavere fremtidig verdi enn en optimalt trent, gitt kostnaden og avtagende avkastning på trening. Derfor bør ledere bestemme hver selgers følsomhet for ulike typer instruksjon og overvåke både tildelt og opt-in trening tilsvarende-kanskje til og med etablere grenser. Opplæringsbeslutninger må også ta hensyn til ledernes tidsrammemål: Treningsstrategier som vil maksimere kortsiktig ytelse, kan være forskjellige fra De som fører til de beste langsiktige resultatene.På Samme måte må ledere bestemme hvilke selgere som vil reagere best på ulike typer insentiver og justere incentivstrukturen etter behov. I selskapet vi studerte, gjorde ledere justeringer på segmentnivå. For eksempel endret de bonus – og provisjonsstrukturen litt for de incitamentdrevne reps for å motivere dem til å møte høye kvoter. I tillegg understreket ledere for denne gruppen viktigheten av ikke-monetære insentiver, noe som tyder på at disse kan oversette til fremtidige belønninger, for eksempel kampanjer eller oppdrag til valgområder.

etter å ha fullført sin salgsteam segmentering og SFV analyse, firmaet vi studerte økt sin investering i opplæring for sine treningsdrevne representanter samtidig redusere trening og økende belønninger og anerkjennelse for insentivdrevne representanter. i de tre årene etter å implementere disse endringene, firmaet oppnådd en 8% økning I SFV på tvers av salgsstyrken.

i å ta beslutninger om hvilke representanter å investere i, har salgssjefer måtte stole på bakoverskuende og, ofte, subjektive tiltak av en selger ytelse. De har vært avhengige av tidligere ytelsesevalueringer, tidligere inntekter og magefølelse, som alle kan være upålitelige og i verste fall føre til kostbare dårlige beslutninger. Å vite hvor mye overskudd en selger vil trolig generere over ulike tidshorisont, og hva kostnaden for at overskuddet vil være i form av opplæring og kompensasjon, gjør disse investeringsbeslutninger enklere.

vårt studiefirma brukte sin analyse for å prioritere investeringer i HØY-SFV-representanter. For det formål økte det disse reps ‘ grunnlønn, insentiver og fordeler, og optimaliserte opplæringen; denne omfordelingen av ressurser økte til slutt selskapets inntekter med 4%.

Karriereutvikling og oppbevaring.

Salgssegmentering og fremtidige verdiberegninger tillater ledere ikke bare å identifisere sine beste selgere, men også å forstå hvorfor fortjenestepotensialet til en klatrer mens en annen er plateauing eller fallende. Ikke alle underpresterende selgere bør kuttes løs, åpenbart. Dette er spesielt relevant når en representant identifisert som å ha en høy fremtidig verdi ikke lever opp til forventningene; i mange tilfeller antyder vår forskning at slike ytelsesproblemer kan gjenspeile feilaktig bruk av opplæring og insentiver. En rep kan ha stort potensial som kan nås bare hvis hun får de riktige verktøyene. Problemet er med andre ord ledelsesmessig.

for eksempel kan en insentivdrevet reps ytelse falle av hvis hennes leder overemphasizes trening og underuses monetære og andre belønninger. På samme måte kan en treningsdrevet rep miste sin kant fordi ledelsen gir for mye oppgaverelatert og ikke nok vekstrelatert opplæring.

firmaet vi studerte brukte segmentering og SFV-analyse for å ta opplærings-og retensjonsbeslutninger på grunnlag av forholdet mellom en reps potensial og faktiske ytelse. Optimalisering av en reps trening og insentiver i henhold til modellen resulterte generelt i en forbedring i salget. Men når en reps salg fortsatte å falle kort av forventningene til tross for nøye oppmerksomhet til modellen, ble selgeren sluppet.

Profilering og rekruttering.

EN spennende implikasjon AV SFV-måling er at det tillater et firma å profilere toppspillere i et gitt segment og deretter rekruttere og optimalisere og motivere andre som dem. For å bygge slike profiler må ledere samle demografiske og psykografiske data på de HØYE SFV-representantene. vårt studieselskap samlet inn data om alder og salgserfaring, og undersøkte representanter om deres tillit til et dusin salgsrelaterte oppgaver, inkludert styring av tid, planlegging av salgspresentasjoner, håndtering av kundeinnsigelser og lukking av salg.

selskapet fant at generelt incentivdrevne reps var eldre (over 35), hadde mer erfaring (mer enn 10 år), og var mer selvsikker enn treningsdrevne reps. Treningsdrevne reps hadde en tendens til å engasjere seg i mer kryssalg og så solgte en bredere bredde av produkter, men inntektene per transaksjon var lavere enn de incentivdrevne reps. Endelig var treningsdrevne reps mer sannsynlig å selge til mindre, men raskt voksende kunder, mens incentivdrevne reps hadde en tendens til å tiltrekke seg større og mer stabile kunder. Ved hjelp av slike profiler, ledere kan justere sin ansettelse å rekruttere representanter sannsynlig å ha ønsket selge stiler eller evner.

etter hvert som salget blir stadig mer komplekst, vokser salgsstyrkenes rolle som en kilde til konkurransefortrinn. HER har vi beskrevet HVORDAN SFV beregninger tillate ledere å forbedre salgsteamet verdivurdering og ledelse, og være mer strategisk i ansettelse, avfyring, motiverende, og opplæring. Mindre åpenbart, men like viktig, er POTENSIALET FOR SFV-fokusert ledelse for å strømlinjeforme salgsstyrken og forbedre organisatorisk effektivitet. Ved å forbedre ytelsen til høy-profit-potensielle representanter, shedding dårlige utøvere, og bruke akkurat den rette mengden og type trening og insentiver, ledere kan optimalisere sine ressurser og redusere systemomfattende kostnader. Måling og styring av salgsstyrken i henhold til fremtidige verdimålinger kan gi større effektivitet og fortjeneste og øke konkurransefortrinnet.en versjon av denne artikkelen dukket opp i april 2015-utgaven (s. 62-68–Av Harvard Business Review.