det var en tid da arbeidsgivere kunne forvente at deres ansatte skulle «bli satt» til pensjonering. De dagene, sammen med garantert pensjon og lojalitet til ansatte som fulgte med dem, er borte. Dagens arbeidsgivere står overfor høyere omsetningsrater enn noen annen gang i historien. Hva skjer med en organisasjon når den beste, smarteste, mest erfarne og kunnskapsrike ansatte går ut døren? Hva tar de med seg, og hva mister arbeidsgiveren? når ansatte forlater en jobb, av egen vilje eller ikke, mister arbeidsgivere den institusjonelle kunnskapen eller historien de tar med seg, og mange organisasjoner mangler tilstrekkelige overføringsprogrammer for å demme tapet. i løpet av min tid Som Direktør For Menneskelige Ressurser for et statsuniversitet i sørvest-Texas studerte jeg generasjonsspørsmål mens jeg forfulgte doktorgraden min. Jeg var interessert i å svare på noen av disse spørsmålene med et spesielt fokus på ansatte innen en institusjon for høyere utdanning. Min studie fokuserte på tre generasjonsgrupper: Baby Boomers (1946-1964); Generasjon X (1965-1980); Og Millennials (1981-2000). Studien forsøkte også å understreke betydningen av hvilken kunnskap som gikk tapt da Generation X (Gen. X) og Millennial generational kohorter forlot sin sysselsetting raskere enn forventet. Omsetningen har kostnader som kan påvirke en organisasjon betydelig. Det finnes imidlertid svært få beregninger eller tiltak for å kvantifisere tap av institusjonell kunnskap, kontinuitet og historie. Det vi vet er at disse kostnadene manifesterer seg i omsetning, rekruttering, erstatning og opplæringskostnader som mange organisasjoner står overfor. innen år 2018 kan mange arbeidsgivere se så mange som fem generasjoner som arbeider side om side. Dette skyldes mange faktorer, inkludert den rystende økonomien og sunnere, mer aktive eldre. Flere generasjoner som arbeider side om side på arbeidsplassen, påvirker ikke bare sammensetningen av en organisasjon, men også hvordan de samme organisasjonene adresserer engasjement, verdier, opprettholdelse, ansiennitet og bygger mot oppbevaring og overføring av institusjonell kunnskap. I dag, Som Baby Boomers forbereder seg på pensjonering, er Noen Gen. X ‘ ers og Mange Tusenårige ikke gjenværende ansatt i en organisasjon lenge nok til å lære av sine eldre kolleger. Som et resultat, kan den institusjonelle kunnskap, historie og kontinuitet besatt av veteraner og Boomers forsvinne med liten eller ingen kunnskap blir beholdt Av Gen. x ‘ ers Og Millennials. Manglende evne til å beholde og overføre institusjonell kunnskap kan føre til en jevn økning i ansattes omsetning og ytterligere tap av institusjonell kunnskap, oversette til høyere kostnader og lavere institusjonell effektivitet. uten en plan eller et program for å overføre forretningsprosesser, institusjonelle retningslinjer og praksis, og historisk kunnskap til noen andre, kan organisasjoner bli møtt med alvorlige kontinuitet og kunnskap problemer som yngre ansatte forlater organisasjonen. Dette blir tydeligere nå, da Den første fasen Av Boomers går tilbake.
Organisasjoner ma ha planer pa plass for a sikre kontinuitet. For å takle tapet av institusjonell kunnskap anbefaler U. S. Office Of Personnel Management (OPM) 1 at statlige organer fokuserer på å identifisere lederkompetanse blant sine eksisterende ansatte i et forsøk på å skape en rørledning av nye ledere som forgrener seg mot stillinger som var ledige. Små organisasjoner må også gjennomføre en plan for kunnskapsoverføring for å overleve tapet av eldre generasjonsansatte. en måte å løse risikoen for å miste kunnskap som følge Av Boomer pensjon eller andre ansatte forlater er å utøve en arbeidsstyrke vurdering, dokumentere og identifisere kritisk kunnskap holdt av eksisterende ansatte. Hva noen vellykkede organisasjoner har gjort er å verve hjelp av eksisterende og avgang pensjonister å tjene som mentorer. Disse retensjonsmetodene har vist seg å lykkes med å begrense tapet av institusjonell kunnskap og overføre den til de yngre generasjonsgruppene.
i en 2006 2 studie av kunnskap oppbevaring og ansattes omsetning I USA elektrisk kraftindustri, en forsker fant at verdifull og dyktig kunnskap om veteran-og Boomerarbeidere ville være vanskelig å erstatte. Denne studien var rettet mot å finne måter å minimere effekten av tap av institusjonell kunnskap fra de som forlater og finne måter å jobbe med å beholde kunnskapen før de dro. Studien fant at den aldrende arbeidsstyrken var et kritisk OG aktuelt HR-problem for elkraftindustrien på grunn av det potensielle tapet av kunnskap som kan skyldes ansattes pensjon. Forskeren tilbød flere måter som kunnskap kunne overføres på. Disse inkluderte observasjon av arbeidsenheter, ansattes kommunikasjon, gjennomgang eller arbeidsprosesser, finne andre måter å få arbeidet gjort, og vedta teknologi. Disse metodene er bare noen få som en organisasjon kan bruke i oppbevaring av kunnskap. for enhver organisasjon er oppbevaring av institusjonell kunnskap eller institusjonelt minne en viktig egenskap ved rekruttering og oppbevaring av ansatte. Dette er spesielt så for noen dyktige stillinger, for eksempel i teknologifeltene. I disse tilfellene er den største trusselen vanskeligheten med å kvantifisere og erstatte disse ansatte. Mens mange ledere bekymrer seg for omsetningsnivået, bør den viktigere statistikken være nivået og kapasiteten til kunnskap som de forlater. Organisasjoner opprettholder rutinemessig tap av ansatte, men når de ansatte er dyktige og har kunnskap som ikke lett kan byttes ut, lider organisasjonene.
det er skritt organisasjoner kan ta for å redusere nivået av institusjonell kunnskap som de mister med tap av dyktige medarbeidere. Spesialisert opplæring, dokumentasjon av prosesser og jobbdeling er noen av måtene å bekjempe dette tapet på. En av de mer effektive metodene for å redusere tapet av institusjonell kunnskap er at de eldre og mer erfarne arbeidstakere tjener som mentorer og trenere, slik at de kan formidle sin kunnskap til andre i organisasjonen. for å forberede seg på tap av institusjonell kunnskap og plan for kunnskapsoverføring, må organisasjoner utvikle strategier for å sikre kontinuitet i virksomheten. Dette er noe som mange organisasjoner ikke gjør nok.
min undersøkelse Av Gen. X og Millennial ansatte spurte en rekke spørsmål som omhandler institusjonell kunnskap. Jeg spurte dem om verdien av deres institusjonelle kunnskap og oppfatning av tapet som institusjonen ville lide hvis de forlot. Jeg spurte respondentene om forretningsprosessen og kontinuiteten, og andre ferdigheter de har oppnådd mens de jobbet ved institusjonen, og hvilke utfall (inkludert gevinster eller tap) ville institusjonen innse, hvis de dro. Den siste uttalelsen i forhold til dette emnet institusjonell kunnskap, adresserte tap av en ansattes kunnskaper og ferdigheter.
resultatene av undersøkelsen fra disse spørsmålene var ikke overraskende. Når det gjelder verdien av institusjonell kunnskap, forretningskontinuitet og forretningsprosesser, mente flertallet av begge gruppene at det de har lært ved institusjonen var svært viktig og hadde verdi. Videre hevdet de at denne verdien, eller institusjonell kunnskap, ville være et kritisk problem hvis ikke adressert av ledelsen. Begge generasjonsgruppene trodde at deres veiledere og ledere ville bli hardt presset til å finne erstatningsansatte med lignende ferdigheter eller kunnskaper. Institusjonen hadde ikke en stilltiende eller eksplisitt formell plan for å overføre kunnskap. studien av retensjons-og separasjonsmønstre for Gen. X og Tusenårige ansatte gjorde en god start, men jeg tror at ytterligere forskning kan være nødvendig for å virkelig forstå betydningen av institusjonell kunnskap og metodene for å beholde den. Bortsett fra noen få artikler om emnet, er det ingen kjente beregninger for å ta opp hva en organisasjon mister eller får når ansatte forlater sin ansettelse. Mange organisasjoner har ingen formelle institusjonelle kunnskapsoverføringsplaner, eller suksessplaner på plass som kan minimere mengden forretningskunnskap som ville være borte med tap av Boomer, Gen. X og Tusenårige ansatte. hvis det ikke gjøres anstrengelser for å ta vare på institusjonell kunnskap om Gen. X og Tusenårige ansatte, kunne vi se et stort gap i kontinuiteten og historien som de tidligere generasjonsgruppene ga. Denne kunnskapen vil være vanskelig å erstatte. Som et resultat vil disse organisasjonene oppleve hull i institusjonell kunnskap. Forhåpentligvis vil fortsatt vitenskapelig forskning på dette emnet bringe dette problemet i forkant og føre til effektiv implementering av en plan for å bevare institusjonell kunnskap. Nå er det din tur. Hva skal du gjøre?
Av
Dr. Andrew M. Peñ, SPHR, MBA
Assisterende Visepresident For Menneskelige Ressurser-New Mexico State University
10 August 2013