Ansvarsregnskap

begrepet ansvarsregnskap refererer til et regnskapssystem som samler, oppsummerer og rapporterer regnskapsdata knyttet til ansvaret til enkelte ledere. Et ansvar regnskapssystem gir informasjon for å evaluere hver leder på inntekts-og utgiftsposter som lederen har primær kontroll over (myndighet til å påvirke).

en ansvarsregnskapsrapport inneholder disse elementene som kan kontrolleres av den ansvarlige lederen. Når både kontrollerbare og ukontrollable elementer er inkludert i rapporten, bør regnskapsførere tydelig skille kategoriene. Identifisering av kontrollerbare elementer er en grunnleggende oppgave i ansvarsregnskap og rapportering.

for å gjennomføre ansvarsregnskap i et selskap må forretningsenheten være organisert slik at ansvaret kan overdras til enkelte ledere. De ulike bedriftsledere og deres myndighetslinjer (og de resulterende ansvarsnivåene) bør være fullt definert. Organisasjonskartet nedenfor viser myndighetslinjer og ansvar som kan brukes som grunnlag for ansvarsrapportering.

for å identifisere elementene som hver leder har kontroll over, bør autoritetslinjene følge en spesifisert bane. På bildet over viser vi for eksempel at en avdelingsleder kan rapportere til en butikksjef, som rapporterer til driftsdirektør, som rapporterer til presidenten. Presidenten er i siste instans ansvarlig overfor aksjonærer eller deres valgte representanter, styret. På en måte er presidenten ansvarlig for alle inntekter og utgifter i selskapet, siden på presidentnivå er alle elementer kontrollerbare over en periode. Presidenten bærer ofte tittelen, Administrerende Direktør (ADMINISTRERENDE DIREKTØR) og delegerer vanligvis myndighet til lavere nivå ledere siden en person ikke kan holde seg fullt informert om de daglige driftsdetaljene i alle områder av virksomheten.

lederens nivå i organisasjonen påvirker også de elementene som lederen har kontroll over. Presidenten anses vanligvis som en første nivå leder. Ledere (vanligvis visepresidenter) som rapporterer direkte til presidenten er ledere på andre nivå. Legg merke til på organisasjonskartet at personer på et bestemt ledelsesnivå er på en horisontal linje over diagrammet. Ikke alle ledere på dette nivået har nødvendigvis lik autoritet og ansvar. Graden av en leders autoritet varierer fra selskap til selskap.mens presidenten kan delegere mye beslutningsmakt, forblir noen inntekter og utgifter utelukkende under presidentens kontroll. For eksempel, i noen selskaper, kan stor kapital (anlegg og utstyr) utgifter kun godkjennes av presidenten. Derfor bør avskrivninger, eiendomsskatt og andre relaterte utgifter ikke utpekes som en butikkleders ansvar, siden disse kostnadene ikke primært er under lederens kontroll.

kontrollerbarhetskriteriet er avgjørende for innholdet i resultatrapporter for hver leder. For eksempel, på avdelingsledernivå, er kanskje bare direkte materialer og direkte arbeidskostnadskontroll egnet for måling av ytelse. En anleggsleder har imidlertid myndighet til å ta beslutninger om mange andre kostnader som ikke kan kontrolleres på tilsynsnivå, for eksempel lønn til avdelingsledere. Disse andre kostnadene vil bli inkludert i ytelsesevalueringen av butikkansvarlig, ikke veileder.

Se denne korte videoen for å forklare begrepet ansvarsregnskap og for å gi deg en forhåndsvisning av resten av kapitlet.Desentralisering Er spredning av beslutningsmyndighet blant enkeltpersoner på lavere nivåer i organisasjonen. Med andre ord refererer omfanget av desentralisering til graden av kontroll som segmentledere har over inntekter, utgifter og eiendeler i segmentene sine. Når en segmentleder har kontroll over disse elementene, kan investeringssenterkonseptet brukes på segmentet. Dermed er jo mer desentralisert beslutningsprosessen i en organisasjon, jo mer anvendelig er investeringssenterkonseptet til segmentene av selskapet. Jo mer sentralisert beslutningsprosessen er, jo mer sannsynlig ansvar sentre skal etableres som utgiftssentre.

noen fordeler med desentralisert beslutningstaking er:

• Managing segments trener ledere for høyt nivå stillinger i selskapet. Den ekstra myndighet og ansvar representerer også jobb utvidelse og ofte øke trivsel og motivasjon.
• Toppledelsen kan fjernes mer fra dag-til-dag beslutningsprosesser på lavere nivåer i selskapet og kan klare ved unntak. Når toppledelsen ikke er involvert i rutinemessig problemløsning, kan den bruke mer tid på langsiktig planlegging og til selskapets viktigste problemområder.
• Beslutninger kan gjøres på det punktet der problemer oppstår. Det er ofte vanskelig for toppledere å ta riktige beslutninger i tide når de ikke er nært involvert i problemet de prøver å løse.
• siden desentralisering tillater bruk av investeringssenterkonseptet, kan prestasjonsevalueringskriterier som AVKASTNING og gjenværende inntekt (forklares senere) brukes.