I 2001, under prispress fra regjeringen OG klarte helsevesenet organisasjoner, ge Medical Systems (NÅ Ge Healthcare) opprettet en enhet, Performance Solutions, å selge konsulenttjenester pakket med bildebehandling utstyr som integrerte løsninger. Disse løsningene, priset til en premie, var ment å øke produktiviteten ved for eksempel å redusere pasientetterslagene. På den tiden gikk mange selskaper fra å selge produkter til å selge løsninger i et forsøk på å skille seg ut i stadig mer commoditized markeder.

GES plan syntes å fungere bra først. Performance Solutions-enheten hadde sterke innledende inntekter, delvis fordi de fleste nye kontrakter inkluderte ekstra konsulenttjenester verdsatt til $25,000 til $50,000. Og enheten hadde noen bemerkelsesverdige suksesser. Det hjalp Stanford University Medical Center, for eksempel, å gjøre overgangen til et all-digitalt bildemiljø på sitt voksne sykehus, barnas medisinske senter og et poliklinisk anlegg—trekk som ga millioner av dollar i nye inntekter til medisinsk senter og betydelige kostnadsbesparelser.

men i 2005 hadde enhetens vekst begynt en rask nedgang. Det viste seg at utstyr selgere hadde problemer med å forklare verdien av konsulenttjenester, så når de ringte på kunder de ikke kunne bidra mye til salg av tilleggstjenester. Hva mer, disse reps var motvillige til å tillate Ytelse Løsninger selgere å kontakte sine kunder. OG ved å markedsføre enhetens konsulenttjenester med sin produktportefølje, genererte GE løsninger som var nyttige for kunder hvis problemer klart kunne løses ved HJELP AV ges utstyr, men mindre overbevisende for de som bare var løst knyttet til bildeproduktene.

TIL SLUTT, ge refashioned enheten for å møte kundenes behov på en mer omfattende måte og bedre justere salgsorganisasjonen. For eksempel fokuserer de fleste løsningene nå hovedsakelig på konsulenttjenester og markedsføres ikke lenger bare MED GE-utstyr. The solutions group sikret seg nye kontrakter til en verdi av mer enn 500 millioner dollar i 2006. Men i et forsøk på å unnslippe farene ved commoditization, falt selskapet i utgangspunktet i en klassisk felle: det søkte å løse kundeproblemer, Men så på disse problemene gjennom linsen til sine egne produkter, i stedet for fra kundens perspektiv. Det var å trekke sammen hva det hadde på tilbud i håp om at kundene ville verdsette hele mer enn summen av delene.I løpet av de siste fem årene har jeg studert utfordringen med topp-og bunnlinjevekst i møte med commoditization, og jeg har funnet ut at mange selskaper gjør den samme feilen. De bekjenner viktigheten av å skifte fra produkter til løsninger—faktisk, i en undersøkelse av ledende ansatte jeg gjennomførte for noen år siden, mer enn to tredjedeler av respondentene sitert dette skiftet som en strategisk prioritet i det neste tiåret. Men deres kunnskap og kompetanse er plassert innenfor organisatoriske siloer, og de har problemer med å utnytte sine ressurser på tvers av de interne grensene på en måte som kundene virkelig verdsetter og er villige til å betale for.noen bemerkelsesverdige unntak har dukket opp: selskaper som, som GE, fant måter å overskride disse siloene for kundens behov. På slutten av 1990-tallet hadde Best Buy nesten mettet markedet med butikkåpninger og stod overfor økt konkurranse, ikke bare fra andre forhandlere som Wal-Mart, men fra leverandører som Dell. Det forsøkte å skape vekst gjennom ulike markedsføringsmetoder, men selskapets innsats tok ikke av før det lanserte et stort initiativ for å omstrukturere rundt kundeløsninger. Mellom 2000 og 2005 vokste Best Buys aksjekurs med en årlig rate på nesten 30%.Kommersiell eiendomsleverandør Jones Lang LaSalle (JLL), under alvorlig priskonkurranse, gjorde et lignende strategisk skifte i 2001, da de store kundene begynte å kreve integrerte eiendomstjenester. For eksempel ønsket bedriftskunder de samme menneskene som fant eller bygget eiendom for dem å administrere den. SOM svar vedtok JLL en løsningsorientert struktur som bidro til å tiltrekke seg mange store og svært lønnsomme nye kontoer.

FOR GE Healthcare, Best Buy OG JLL, så vel som for andre selskaper jeg har studert, var reisen for å forstå og forene kundenes behov et flerårig forsøk med store utfordringer og tilbakeslag underveis. Innsatsen krevde systematisk, kontinuerlig endring for å hjelpe organisasjoner å overskride eksisterende produktbaserte eller geografiske siloer, og i noen tilfeller erstatte dem med kundeorienterte. Spesielt fant jeg at vellykkede selskaper engasjert i fire sett med aktiviteter:

Koordinering.

Etablere strukturelle mekanismer og prosesser som gjør det mulig for ansatte å forbedre sitt fokus på kunden ved å harmonisere informasjon og aktiviteter på tvers av enheter.

Samarbeid.

Oppmuntre folk i alle deler av selskapet – gjennom kulturelle midler—insentiver og allokering av makt – til å jobbe sammen for kundenes behov.

Kapasitetsutvikling.

Sikre at nok personer i organisasjonen har kompetanse til å levere kundefokuserte løsninger og definere en klar karrierevei for ansatte med disse ferdighetene.

Tilkobling.

Utvikle relasjoner med eksterne partnere for å øke verdien av løsninger kostnadseffektivt.

de tre første settene av aktiviteter forsterker gjensidig innsatsen for å sette kundene i organisasjonens forkant; den fjerde øker kraften og rekkevidden av løsninger dramatisk ved å fokusere oppmerksomheten utover firmaets grenser. Alle av dem hjelpe bedrifter overskride interne siloer i tjeneste for høyere verdi kundeløsninger.

Koordinering for Kundefokus

SOM GE Healthcare raskt oppdaget, er DET lett å si at du tilbyr løsninger; selgere kan lett gripe konseptet som deres nyeste produkt. Men jeg har funnet ut at få selskaper faktisk er strukturert for å levere produkter og tjenester på en synkronisert måte som er attraktiv fra kundens perspektiv. Individuelle enheter er historisk fokusert på å perfeksjonere sine produkter og prosesser, og gir liten tanke på hvordan deres tilbud kan være enda mer verdifulle for sluttbrukeren når de er parret med en annen enhet. Det er ikke bare at status quo ikke belønner samarbeidsadferd—selv om de rette incentivene også er kritiske. Det er at forbindelsene bokstavelig talt ikke er på plass.

En måte å smi disse tilkoblingene er å gjøre unna med tradisjonelle siloer helt og skape nye organisert av kundesegmenter eller behov. Mange selskaper, men er forståelig nok motvillige til å gi slipp på stordriftsfordeler og dybde på kunnskap og kompetanse knyttet til ikke-kundefokuserte siloer. Et selskap organisert rundt geografiske områder kan tilpasse tilbud til lokale preferanser, for eksempel, mens et teknologisentrisk firma kan være raske til å markedsføre med tekniske innovasjoner. I mange tilfeller ble funksjonelle og geografiske siloer opprettet nettopp for å hjelpe bedrifter med å koordinere slike aktiviteter som å designe innovative produkter eller få geografisk fokus. Et kundefokus krever at de legger vekt på et annet sett med aktiviteter og koordinerer dem på en annen måte.i sine første forsøk på å tilby kundeløsninger, vil selskaper sannsynligvis skape strukturer og prosesser som overskrider i stedet for å utrydde siloer. Slike grensesprengende innsats kan være svært uformell-selv så enkelt som å håpe på eller oppmuntre serendipity og improviserte samtaler som fører til uplanlagte cross-unit løsninger. Men den uformelle utvekslingen av informasjon og ideer er generelt mest effektiv blant ledende ansatte, som har en bedre forståelse enn sine underordnede av bedriftens mål og lettere tilgang til andre ledere i organisasjonen.

En måte å oppnå mer formell koordinering uten å kaste bort eksisterende siloer, er å legge grensesprengende roller eller enheter over den nåværende strukturen og belaste dem med å koble selskapets ulike aktiviteter til kundenes behov. JLL, som ble opprettet ved fusjonen Av LaSalle Partners og Jones Lang Wootton i 1999, hadde organisert bedriftssiden av sin virksomhet I Amerika i tre enheter, som hver tilbyr en bestemt tjeneste: representerer leietakere som ønsket å leie eller kjøpe, opprettholde bygninger og eiendommer og administrere eiendomsutvikling. Hver enhet hadde myndighet over hvilke tjenester å tilby, til hvilken pris, og til hvilke kunder. Enhetene hadde også resultatansvar for sine respektive virksomheter.i 2001 begynte firmaet å høre klager fra slike store bedriftskunder Som Bank Of America at kjøp av eiendomstjenester stykkevis fra mange selskaper og samspill med relativt junior selgere tok opp for mye utøvende tid. En klient forklarte, » Vi liker ham, men han er for lav på totempolen .»På den Tiden begynte Mange Fortune 500-selskaper å outsource all eiendomsforvaltning. SOM svar opprettet JLL en paraplygruppe, Corporate Solutions, som besto av de tre serviceenhetene, samt en kontoadministrasjonsfunksjon, som fungerte som kontaktpunkt for store bedriftskunder. Account management group var bemannet med høytstående offiserer som hadde myndighet til å forhandle om prising og levering av eiendomsløsninger, og erfaring for å hjelpe kunder med strategisk planlegging. Ved å nærme Seg Bank Of America med en dedikert, senior-nivå kontoadministrator, adresserte JLL kundens klage og ble belønnet med en av bare to flekker (redusert fra fem) som leverandør av outsourcede tjenester for bankens 65 millioner kvadratmeter AV AMERIKANSK eiendom. Dermed begynte en enorm løp som så jlls løsningsinntekter i Amerika vokse mer enn 50% mellom 2002 og 2005.

Cisco Systems tok en lignende, lagdelt tilnærming til kundefokus, men med en vri. Selskapet, som hadde vært organisert av kundesegmentet fra 1997 til 2001, gikk tilbake til en teknologifokusert struktur etter At internettboblen sprakk, og tvang selskapet til å takle kostbare oppsigelser. Under Sin tidligere struktur hadde Cisco skapt de samme eller lignende produktene for ulike kundesegmenter, hvis behov ofte overlappes. Faktisk, i noen tilfeller hver bransje tilbudt sin egen teknologi eller løsning for det samme problemet.ledere fryktet imidlertid at organisering rundt teknologier, som involverte sentralisering av markedsføring og R & D, ville distansere Cisco fra kundenes krav. Svaret var å beholde selskapets tre salgsgrupper basert på kundetype, men etablere en sentral markedsføringsorganisasjon-bosatt mellom teknologigruppene og de kunderettede salgsenhetene-ansvarlig for blant annet å legge til rette for integrering av produkter og teknologier. Markedsføringsgruppen etablerte også et kryss-silo solutions-engineering team for å bringe ulike teknologier sammen i et laboratorium, teste dem og lage tegninger for sluttbrukerløsninger. I tillegg til disse strukturelle tiltakene implementerte Cisco flere kundefokuserte prosesser, for eksempel et customer champion-program, som tildelte toppledere som talsmenn for viktige kunder. CEO John Chambers, for eksempel, ble utpekt Fords champion i 2002. I 2004 supplerte selskapet sine advokater med tverrfunksjonelle lederteam organisert etter kundetype, og etterlignet den forrige strukturen, i hvert fall på toppledernivå. Disse lagene-beskrevet av en leder som «kundens stemme» – overvåker seks ende-til-ende-prosesser som skjærer over funksjonelle grenser som sitat-til-kontanter (ordresyklusen) og problem-til-løsning (teknisk støtte).mens bygge bro mekanismer som kryss-silo team og prosesser kan være svært effektive, de er ikke lett å implementere. En historie om uavhengighet fører ofte til proteksjonistisk oppførsel. HOS JLL var for EKSEMPEL forretningsenhetsledere i utgangspunktet motvillige til å avstå beslutningsmyndighet til kontoadministratorer, spesielt de som manglet erfaring med enhetens tjeneste. Konflikter oppsto også over prising og kontoadministratorers kompensasjon. I tillegg, MENS Jlls Corporate Solutions group hadde posisjonert firmaet godt for å møte de økende kravene til bedriftskunder, vurderte enkelttransaksjonskunder det relativt små antallet jll-kontoadministratorer i lokale markeder å være et problem. Disse kundene ønsket fagfolk som kunne forhandle den beste avtalen og utføre hele transaksjoner. SOM JLL oppdaget, fordelene med buntede løsninger slites av hvis kundene oppfatter en svakhet i noen komponent. Til slutt var JLLS lagdelte tilnærming til silobusting fortsatt begrenset firmaets vekst.for å unngå slike spenninger tok jll neste det mer dramatiske og svært formelle tiltaket for silobytte—et engros, permanent strukturelt skifte for å spinne interne grupper og prosesser rundt en kundeakse. Det vil si at den byttet sine nåværende, servicefokuserte siloer for de som er strukturert eksplisitt rundt kunden for å maksimere selskapets kundesynergier. Som en del av denne prosessen erstattet den kontoadministrasjonsfunksjonen og de tre servicesiloene som hadde bodd i Corporate Solutions-gruppen med to organisasjoner betegnet Bare Kunder og Markeder, en restrukturering som satte flere mennesker i feltet, nærmere kundene og fokuserte alle interne grupper og prosesser på kundenes behov. Markets-organisasjonen håndterte engangstransaksjoner, representerte JLLS fulle utvalg av tilbud til disse kundene, og ga lokal støtte til større kunder. Etter hvert som kontoene vokste, ble de tildelt en kontoadministrator fra Klientorganisasjonen, som hovedsakelig bestod av kontoteam som administrerte firmaets relasjoner med store, multiservicekunder. Disse lagene ble ansett som profitt sentre og så hadde myndighet til å ansette og si opp ansatte. FOR å bevare sin produkt – og tjenesteekspertise uten en produkt-og tjenestebasert struktur, har JLL integrert servicespesialister innen kontoteam i begge organisasjoner og opprettet et produktledelsesteam som har som oppgave å holde tilbudene konkurransedyktige. Det er for tidlig å vite hvor godt de kundefokuserte siloene fungerer, og firmaet kan møte nye, uventede utfordringer, men tidlige resultater ser lovende ut: i det siste året har inntektene økt med 30% og fortjenesten med nesten 60%.

Samarbeidskultur

mens koordineringsmekanismer kan justere oppgaver og informasjon rundt kundenes behov, inspirerer de ikke nødvendigvis en vilje blant medlemmer av konkurrerende siloer til å samarbeide fullt ut og gjøre noen ganger tidkrevende og kostbare tilpasninger i kundenes interesse. Like viktig som koordinering er da et samarbeidsmiljø der folk belønnes for å bryte gjennom siloer for å levere kundeløsninger. Kundeorienterte selskaper lever etter et sett med verdier som setter kunden i sentrum, og de forsterker disse verdiene gjennom kulturelle elementer, maktstrukturer, beregninger og insentiver som belønner kundefokusert, løsningsorientert atferd.

Mange produkt-sentriske selskaper starter sannsynligvis med fokus på kunder, med sikte på å designe produkter med bred appell. Men etter tidlige suksesser internaliserer og institusjonaliserer de forestillingen om at markedene primært reagerer på gode produkter og tjenester. Beslutninger og atferd, inkludert de som er relatert spesielt til kunder, blir deretter sett gjennom linsen på produktet. Kvalitet, for eksempel, er definert ved å møte interne standarder i stedet for kundens krav. Over tid mister selv salgs-og markedsføringsavdelingene sitt kundefokus, da produktsuksesser dominerer selskapets lore. På denne måten utvikler selskapet et gjennomgripende innvendig perspektiv.

i kontrast, kundefokuserte selskaper, selv de i teknologiintensive arenaer, bygge en utenfor-i perspektiv i alle viktige elementer i deres kulturer. De holder løse kundeproblemer over alt annet og feire kundeorienterte seire. Hos Cisco er teknisk innovasjon tydelig verdsatt. Drivkraften for å løse kundeproblemer driver innovasjon uansett hvor det leder selskapet, et tankesett som gjenspeiles i uttalelsen på alle ansattes merker, » No Technology Religion.»Som en leder sa,» Å kunne lytte nøye for å skape relevans er en viktigere forretningsverdi enn innovasjon.»I tråd med denne tenkningen setter Cisco et relativt stort antall ansatte i direkte kontakt med kunder, inkludert grupper som menneskelige ressurser som vanligvis ikke samhandler med kunder.

Det hjalp At Cisco hadde luksusen av en eksisterende kultur av kundefokus. Medstifter Sandy Lerner, i selskapets tidligste dager, oppfunnet en tilpasset multiprotocol router for en kunde som i utgangspunktet ikke fant Noen Cisco-produkter som møtte hans behov. Fra Da av gjorde Lerner det til sitt oppdrag å etablere en kultur der alle, selv de i enheter fjernt fra kunder, gikk utover å gi standard kundesupport til å takle bestemte problemer. Derfor, selv når selskapet omorganiserte sine siloer bort fra kunden i 2001, var det i stand til å opprettholde nok samhandling mellom enheter for å sikre en kunde-sentrisk visning.Minst halvparten av kampen om å fremme cross-silo, kundefokusert samarbeid ligger i» mykere » aspekter av kultur, inkludert verdier og måten selskapet kommuniserer dem gjennom bilder, symboler og historier. Touting service prestasjoner i stedet for, eller i det minste i tillegg til, produkt prestasjoner gjennom selskapet lore kan begynne å skifte folks tankesett. Ciscos ansattemerker sender et fokus på kundenes behov, og det samme gjør en kjent bedriftslegende om hvordan Chambers var 30 minutter for sent til sitt første styremøte fordi han valgte å ringe fra en rasende kunde. Språklige konvensjoner kan også brukes til å betegne verdien av kunden: Target og Disney refererer til kunder som » gjester.»

Et annet mykt, men kraftig kulturelt verktøy for å tilpasse ansatte rundt kundens behov, er å behandle dine arbeidere slik du vil at de skal behandle kunder. Håpet er at folk vil vedta en samarbeidsorientering og kundefokus fordi de vil, ikke bare fordi de vil høste en økonomisk belønning. Cisco er svært egalitær, og forsterker ideen om at alle ansatte er viktige, noe som gjør dem mer sannsynlig å samarbeide på tvers av siloer. Selskapet tilbyr lik tilgang til parkeringsplasser, for eksempel, og utpeker vindu-vendt avlukker for nonmanagement ansatte, finne veiledere kontorer innenfor det indre av gulvet.selvfølgelig vil de mykere samarbeidsfremmende tiltakene ikke ta tak hvis de hardere-maktstrukturer—beregninger og insentiver—ikke forsterker dem. Maktstrukturer er notorisk vanskelig å endre. For eksempel, i et kundesentrisk miljø, bør folk som er nær kunden og flinke til å bygge broer over siloer få makt og fremtredende; men enhetsledere som er ansvarlige for produkter eller geografiske områder som hadde innflytelse i den gamle organisasjonen, vil ikke overlevere sine kundeforhold og tilhørende kraftbaser uten kamp.

det var tilfellet PÅ JLL. Før selskapet opprettet Corporate Solutions-organisasjonen, bodde power nesten utelukkende innenfor de servicebaserte forretningsenhetene. Selv etter at account manager-stillingen ble innført, hvilte final pricing authority med enhetene, noe som gjorde det vanskelig å konkurrere med multiservice-pakker. Selv om løsninger ideelt sett har en premiumpris, var JLLS opprinnelige hensikt å bedre betjene kundenes behov ved å forenkle forvaltningen av fast eiendom og å posisjonere firmaet som en multiserviceleverandør. Men da JLL opprettet en pakke med eiendomstjenester, ble prisen raskt montert, noe som resulterte i klistremerkesjokk blant potensielle kunder, hvorav mange assosierte kjøp i bulk med rabattprising. Jll-enhetshoder—som ønsket å maksimere sin egen avkastning, ikke subsidiere andre enheter-nektet å budge på priser. I noen tilfeller ble pakkeforslag forsinket, takket være forhandlinger som stoppet eller endte i en dødvann som kun kunne løses av de høyere i organisasjonen. I andre tilfeller var pakkene ikke konkurransedyktig priset, og firmaet mistet virksomheten.

spørsmålet om autonomi reiste også bekymringer. JLLS forretningsenheter var vant til en høy grad av uavhengighet. De beskyttet sine kunderelasjoner og hadde alltid vært forsiktige med å introdusere andre tjenester—selv før kontoadministrasjonsenheten var på plass—fordi leveransen ville være ute av deres kontroll og de fryktet å skade relasjonene. JLL tok flere skritt for å løse disse spenningene. For det første signaliserte det betydningen og verdien av account manager-rollen ved å tildele den til bare svært ledende ledere, inkludert to som hadde oppnådd tittelen internasjonal direktør, et skille oppnådd av mindre enn 2% av de ansatte. Firmaet har også levert en rekke presentasjoner på årlige hele selskapet møter fremhever betydningen av rollen til firmaets vekst.FOR å lette prisstigningen begynte JLL i 2003 å tillate kontoadministratorer å gi innspill til ytelsesevalueringene til ansatte i forretningsenheten som berørte sine kunder. SAMTIDIG, JLL tok skritt for å beholde noen makt og anerkjennelse for forretningsenheten CEOs og, i prosessen, hjelpe dem å lære mer om tjenestene utenfor deres siloer og hvordan de kan få personlig fra cross-enhet salg. Enhetsdirektører ble for eksempel bedt om å overvåke kontoer der deres tjenester var en spesielt viktig komponent; i denne rollen var enhetshoder eksplisitt ansvarlig for utførelsen av kontoadministratorer. Fordi deres bonuser var knyttet til kontoadministratorenes samlede ytelse, utviklet enhetslederne et klarere bilde av verdien som tilbys av tjenester utenfor deres siloer. De var også pålagt å møte regelmessig med kunder for å diskutere deres behov og kvaliteten på firmaets service. for å støtte et skiftende maktlandskap må bedrifter også omfavne nye beregninger og insentiver. De produktfokuserte beregningene de fleste bedrifter stoler på—inntekter, vekst og marginer-belønner ikke krysssilosamarbeid eller kundesentrisitet. Salgsprovisjoner i noen organisasjoner oppfordrer ledere til å få inn nye kunder i stedet for å pleie eksisterende relasjoner, for eksempel.

Cisco er ubøyelig om å måle og belønne ansatte på grunnlag av kunderelaterte resultatindikatorer. En nettbasert spørreundersøkelse bidrar til å fastslå tilfredsheten til kunder som kjøper Direkte fra Cisco eller indirekte gjennom forhandlere før og etter salg. Spørreundersøkelsesspørsmål fokuserer på kundens generelle erfaring med Og oppfatninger Av Cisco, sammen med produktspesifikke problemer. Oppfølgingsundersøkelser med noen kunder utforsker sine erfaringer med visse produkter dypere. Alle bonuser er knyttet direkte til disse kundetilfredshetsdataene, slik at ansatte oppfordres til å samarbeide på tvers av interne grenser. Videre er alle ansatte, inkludert praktikanter og deltidtakere, kvalifisert for aksjeopsjoner.

Bygge Evne

Uavhengig av insentiver og kulturelle elementer på plass for å forbedre kundefokusert silo busting, ansatte vil falle tilbake på sine gamle kompetanse og måter å tenke hvis de ikke har utviklet nye ferdigheter. For eksempel, selv om et av selskapene jeg studerte fortalte produktselgere å inkludere nye konsulentbaserte tilbud i sine plasser til kunder, fant reps det lettere å gi en overfladisk redegjørelse for de nye tilbudene eller å utelate dem fra deres plasser helt. Gamle vaner dør hardt.Som et selskap blir mer flink til å indusere koordinering og samarbeid på tvers av enheter, nye ferdigheter blir verdsatt og ønskelig. Snarere enn høyt spesialisert kompetanse, kundefokuserte løsninger krever ansatte til å utvikle to typer ferdigheter: multidomain ferdigheter (evnen til å jobbe med flere produkter og tjenester, som krever en dyp forståelse av kundenes behov) og grensesprengende ferdigheter(evnen til å smi forbindelser på tvers av interne grenser). Slike generalistiske ferdigheter blir vanligvis ikke belønnet eller utviklet i en produktorientert organisasjon, så det er ikke lett å finne kunderettede generalister. Selskapene som lykkes investere betydelig tid og ressurser i å utvikle generalister. Videre kartlegger de klare karriereveier for de som forfølger denne ruten.hos JLL hadde de fleste av de første kontoadministratorene tilbrakt mesteparten av karrieren i en enkelt serviceenhet i firmaet og forble medlemmer av den enheten selv etter å ha blitt kontoadministratorer. Følgelig var de ikke alltid dypt kjent med de andre bedriftene eller i stand til å håndtere servicepakker dyktig. Kontoadministratorer ansatt fra utsiden ble generelt valgt for deres evne til å utføre eiendomstransaksjoner, ikke for bredden av deres tjenestekunnskap.FOR å fremme utviklingen av grensesprengende ferdigheter og dyrke en kadre av ansatte som kunne vokse inn i account manager-rollen, begynte JLL å rotere enkeltpersoner gjennom de tre gjenværende siloene (før de byttet servicesiloer for kundesiloer), og tvang dem til å skaffe seg større kunnskap om produktene, tjenestene og egenskapene til hver enhet, samt å utvide sine personlige nettverk over hele firmaet. For de som allerede er i kontoadministrasjonsroller, innførte selskapet treningsøkter gjennom regelmessige konferansesamtaler og møter. Tidlige økter taklet relativt enkle oppgaver, for eksempel etablering av et felles ordforråd. Påfølgende økter fokusert på å forbedre account managers kunnskap om hver enhet tilbud og på cross-silo salg ferdigheter og nye beregninger, inkludert de første rudimentære klient-baserte resultat-og-tap uttalelser. En uventet fordel med opplæringen var at den brakte kontoadministratorene sammen regelmessig, og hjalp dem med å slutte å identifisere bare med siloene sine og begynne å danne en gruppeidentitet som forbedret deres krysssilonettverk. Som en naturlig konsekvens kunne toppledelsen se at kontoadministratorer tok økt ansvar for et bredere spekter av tjenester.Best Buys skifte til løsningssalg innebar å identifisere og målrette fem store, lønnsomme kundesegmenter: unge, teknologiske kunnskapsrike voksne; travle og velstående fagfolk; familie menn; travle, forstadsmødre; og småbedriftskunder. Hver butikk ble designet for å dekke behovene til sitt største kundesegment. En» opptatt mamma » butikk, for eksempel, har personlig shopping assistanse og en barnevennlig layout. Butikker rettet mot den teknologiske kunnskapsrike tilby høyere-end forbrukerelektronikk og separate utstillingslokaler for hd-hjemmekinoanlegg. Når selskapet rullet ut sin kunde-sentriske strategi, gjennomførte den omfattende opplæring for å hjelpe ansatte med å forstå butikkens spesielle kundesegment. Det trente også salgsmedarbeidere på grunnleggende økonomiske beregninger for å markere hvordan deres innsats på vegne av målkunder påvirker butikkytelsen.

På bedriftsnivå opprettet Best Buy Et Kundesentrisk Universitet for senioroffiserer som ikke hadde vært involvert i planleggingen av den nye strategien. For disse lederne skisserte Best Buy begrunnelsen for den nye tilnærmingen, inkludert detaljert økonomi, og holdt breakout-økter med lagene som var ansvarlige for å utvikle og gjennomføre strategien for hvert kundesegment. Over 11 måneder deltok alle ansatte og entreprenører bosatt på hovedkontor, samt mange andre bedriftsansatte, i programmet. Det ble deretter oppløst, dets viktige elementer innlemmet i selskapets orienteringsprogram for nye ansatte.

Styrking av ferdighetssett er bare en del av utfordringen med kapasitetsbygging. Bedrifter må også utvikle attraktive karriereveier som gir nye generaliststjerner en følelse av identitet og en klar rute for fremgang. Selv spesialister hvis roller kanskje ikke endres mye i den nye organisasjonen, må sannsynligvis utvikle noen generalistiske ferdigheter og lære hvordan disse kan bidra til deres fremgang. JLL, for eksempel, hadde først problemer med å tiltrekke seg kandidater til kontoadministratorstillinger, hovedsakelig fordi firmaet hadde målt suksess og tilbudt kampanjer på grunnlag av prestasjoner i en enhet. Jobbsikkerhet var en stor bekymring for potensielle kontoadministratorer, som en av de første til å holde stillingen forklarer: «En av de store fryktene var at disse kontoene ikke varer evig. Så hvis en person forlot sitt spesialiserte kompetanseområde for å drive en konto og etter tre år … firmaet ikke lenger leverte tjenester for den kontoen, fryktet ansatte at personen ville være ute av en jobb.»

JLL adressert karrierevei problemet delvis gjennom sin kundefokuserte omorganisering-der Clients group plassert account managers i en veldefinert enhet med en klar karriere bane. Andre firmaer har utviklet «talentmarkeder» for å signalisere verdien de legger på generalist, cross-silo ferdigheter. Modellert etter uformelle markedsplasser som brukes i advokatfirmaer, akademia og R& d-enheter, matcher disse forumene ansatte på fleksibel basis med tilgjengelige stillinger eller oppdrag, slik at generalistiske og spesialiserte karrierespor kan sameksistere.

Forbindelse med Eksterne Partnere

de tre faktorene vi har diskutert-koordinering, samarbeid og kapasitetsbygging—er silo-busting taktikk som justerer forretningsenheter rundt en kundeakse. Men ved å omdefinere grensene for selskapet selv, bedrifter kan videre bekjempe commoditization på to måter: kutte kostnader ved å outsource alle, men kjerneaktiviteter (og i noen tilfeller ved å finne kreative måter å outsource dem) og forene krefter med selskaper som har komplementære tilbud for å skape enda mer verdifulle løsninger, som gir en større prispremie. Slike tilnærminger krever fortsatt grenseoverskridende innsats, men grensene er mellom et selskap og dets partnere.Starbucks fortsetter å belaste en premie for kaffe, tidligere et vareprodukt, og eksponentielt øke selskapets salg gjennom konserninterne relasjoner som holder kostnadene lave samtidig som firmaets tilbud utvides. Den velger leverandører svært nøye (kvalitet og service prioriteres over kostnad) og deler deretter en uvanlig mengde finansiell informasjon, ved hjelp av en toveis, åpen bok-kostnadsmodell som gjør det mulig for leverandører å se selskapets marginer og Starbucks å gjennomgå leverandørens kostnader. Til gjengjeld forventer selskapet at leverandører behandler det som en foretrukket kunde når det gjelder prising, resultatprosent og ressursene som er forpliktet til partnerskapet.Som for å utvide sine tilbud, Starbucks søker å berike kundeopplevelsen gjennom allianser med partnere i en rekke bransjer. Dens flaske Frappuccino drikke er produsert, distribuert og markedsført gjennom et 50/50 joint venture Med PepsiCo; sin iskrem er laget Og distribuert Av Dreyer ‘ s; dens supermarked kaffe markedsføres og distribueres Av Kraft, en av selskapets viktigste konkurrenter i hjemme kaffe forbruk markedet. En nyere allianse med Jim Beam Brands brakte Starbucks inn i en ny drikkekategori: ånder. I 2005 lanserte De To selskapene Starbucks Cream Likør, som selges i vinmonopol, restauranter og barer, men ikke i kafeer.

Starbucks grenseutvidende trekk har også utvidet seg til ikke-forbruksvarer. I flere år, kunder har vært i stand til å kjøpe Cder i butikkene, og selskapet nylig begynte å fremme filmer som en del av sin pågående innsats for å bli, ifølge New York Times, en » leverandør av premium-blanding kultur.»Det sponser diskusjonsgrupper (med gratis kaffe) og vurderer å selge Dvder, publisere nye forfattere og produsere filmer. For å koordinere disse kampanjene og partnerskapene har Starbucks dannet en underholdningsavdeling med kontorer I Seattle og Los Angeles.Endelig Har Starbucks utvidet internasjonalt ved å utnytte ikke andre selskapers produkter og tjenester, men mulighetene til regionale partnere. Mens selskapet eier de fleste av sine innenlandske butikker, tillater det utenlandske selskaper å eie Og drive Starbucks-butikker i markeder der disse spillerne allerede er etablert. I 1995 Åpnet Den Japanske spesialforhandleren Sazaby En Starbucks I Tokyo. I slike tilfeller gir Starbucks driftsekspertise og kontroll gjennom lisensiering, mens de utenlandske partnerne tar på seg økonomisk risiko og gir Starbucks råd om fast eiendom, forskrifter, leverandører, arbeidskraft og kultur i de markedene de kjenner best. Deling av ansvar på denne måten krever At Starbucks bruker prinsippene om koordinering, samarbeid og kapasitetsbygging til sine eksterne relasjoner.Starbucks relasjonsbyggende evne har gjort det mulig for selskapet å vokse langt raskere enn det kunne ha på egen hånd. Hva mer, med omtrent alle fast-food selskap som selger premium kaffe, og allsidige og rimelige nye kaffetraktere lining hyllene På Target, selskapet har vært i stand til å demme opp sin posisjon ved å selge ikke bare kaffe, men en kaffehus erfaring, bygget i stor grad rundt en rekke partnerskap og allianser som gir kundene en rekke høykvalitets tilbud.

Slike relasjoner kan være gjensidig forsterkende: Som ett selskap krymper operasjoner for å kutte kostnader-søker partnere for å ta på seg tidligere interne aktiviteter-sine leverandører må utvide sin horisont ved å øke omfanget av sine tilbud eller finne sine egne partnere for å hjelpe dem å gjøre dette. IBM, selv når de overtar store back-office-operasjoner for store selskaper, har kondensert sin egen kjernevirksomhet ved å outsource aktiviteter som reparasjon og serverproduksjon til entreprenører som Solectron. Solectron har i sin tur utvidet sine grenser ved å anskaffe ET IBM-reparasjonssenter I Nederland, slik AT IBM kan kondensere ytterligere.

det er fallgruver å integrere tett med leverandører. Noen selskaper—spesielt de som er uklare på sine kjerneverdier—gir bort for mye. Andre blir fanget av sine nøkkelleverandører og mister motivasjonen til å gjøre løpende investeringer i ny teknologi. Noen finner også at de finansierer utviklingsekspertisen og skalaen som kan tillate en partner å bli konkurrent, som når mobiltelefonleverandøren BenQ flyttet Fra å lage telefoner Til Motorola for å markedsføre sitt eget merke av telefoner i utenlandske markeder Der Motorola allerede hadde tilstedeværelse. Integrerte partnerskap kan også være risikabelt hvis selskaper legger mye informasjon i leverandørens hender, som Starbucks gjør. Hvis tillit på hver side erodert, kan en part misbruke informasjonen.

i å håndtere eksterne relasjoner for å unngå slike fallgruver, er det fornuftig å anvende prinsippene som brukes til å håndtere på tvers av interne siloer-spesielt prinsippene for koordinering og samarbeid. Utfordringene med intern og ekstern utførelse er ikke akkurat det samme, men de deler mange temaer, for eksempel behovet for å finne effektive måter å utveksle informasjon og tilpasse insentiver på. Så, For Eksempel, Starbucks har et sett med formelle koordineringsstrukturer for å hjelpe informasjonsflyten mellom partnere. I Tillegg til regelmessige møter mellom toppledelsen på begge sider, Har Starbucks et dedikert opplæringsprogram for ansatte som vil være involvert i å administrere leverandørforhold. For å sikre at begge parter følger klare regler for kunnskapsdeling, har selskapet laget en håndbok for leverandører, som beskriver firmaets innkjøpsfilosofier og retningslinjer, sammen med standardene leverandørene må oppfylle på åtte kriterier.Samarbeidsspørsmål kan være enda mer sentrale for eksterne relasjoner enn for interne, gitt behovet for å fordele verdi rettferdig mellom partene og den allestedsnærværende risikoen for opportunistisk oppførsel. Kulturell tilpasning legger grunnlaget for samarbeid, og arbeidet med kulturell synkronisering kan begynne allerede før partnerskapet gjør det. Starbucks utfører ikke bare en nøye vurdering av leverandørens merkevare og drift, men vurderer også kulturell passform, hovedsakelig gjennom Et arrangement Kalt Discovery Day, når potensielle partnere kommer til Seattle for å diskutere kulturelle og andre fellestrekk, samt forskjeller mellom Seg selv og Starbucks.i dagens stadig voksende og skiftende forretningsarena, og i lys av et økende fokus på kundenes behov, er definisjonene av hva som er inne i et selskap og hva som er utenfor, ikke lenger klare. Men som vår følelse av faste grenser utvikler seg, så vil vår forståelse av hvordan best å bryte interne og eksterne barrierer.* * *

det er få ulemper med å utvikle sanne løsninger. Risikoen er at i rush å skille seg ut i mengden, mange selskaper glemmer at løse kundeproblemer krever en dyp kunnskap om hvem deres målkunder er og hva de trenger. Noen kunder er bedre å kjøpe produkter og tjenester stykkevis. Ledere i GE Healthcare fokuserte opprinnelig på løsninger i store nasjonalregnskap-som det viste seg, kjøpte i stor grad på pris. Disse klientene var nesten per definisjon ikke gode kandidater for løsningene som tilbys. Selskapet raffinert dermed sin målkundeprofil for å fokusere på multihospital systemer—med minst $ 500 millioner i årlig omsetning-som viste en vilje TIL Å gi GE meningsfull tilgang til de mest ledende ansatte. GJENNOM denne målrettingen reduserte GE Healthcare sitt fokus til bare 150 av de omtrent 400 multihospitale systemene I USA helsevesenet markedet-gi primær oppmerksomhet til 50 kontoer som inkluderte kunder klar til å inngå et kontraktsforhold MED GE og de som viste mange viktige egenskaper og uttrykte en vilje til å jobbe med GE.