cum pot profesioniștii de calitate să devină lideri de schimbare de succes?

Robert Mitchell

Change Leadership Process schematic by KnowledgeBrief (KBM)

criteriile Baldrige definesc managementul schimbării ca un proces indus de leadership care implică schimbări organizaționale transformaționale pe care conducerea le controlează și le susține. Necesită dedicare, implicarea angajaților la toate nivelurile și comunicare constantă. Schimbarea transformațională este bazată pe strategie și provine din partea de sus a organizației. Originea sa poate fi din nevoile identificate în cadrul organizației și necesită implicarea activă a întregii organizații.

McKinsey& compania afirmă că „managementul schimbării, așa cum este aplicat în mod tradițional, este depășit. 70% din programele de schimbare nu reușesc să-și atingă obiectivele, în mare parte din cauza rezistenței angajaților și a lipsei de sprijin din partea conducerii. Știm, de asemenea, că atunci când oamenii sunt cu adevărat investiți în schimbare, este cu 30% mai probabil să rămână.”

experiența mea de peste 35 de ani este că liderul schimbării eficiente posedă 3 abilități critice:

• comunicare
• facilitare
• management de proiect

liderul schimbării eficiente trebuie să fie capabil să comunice un caz de afaceri convingător pentru schimbare și un apel clar la acțiune în întreaga organizație: sus, jos și peste. Efortul de schimbare ar trebui să fie în concordanță cu viziunea, valorile și planul strategic al organizației. Inițiativa de schimbare trebuie comunicată în mod regulat cu o strategie clar înțeleasă, cu planuri de acțiune și valori cheie care sunt în cascadă și implementate până la fiecare departament și individ. Progresul schimbării trebuie măsurat în mod constant și raportat frecvent în raport cu obiectivele sau țintele stabilite.liderul eficient al schimbării demonstrează abilități puternice de facilitare, influență și colaborare necesare pentru a construi sprijin, a elimina barierele și a reduce rezistența la schimbare. Liderul schimbării trebuie să poată îmbunătăți / construi sistemele & structurile necesare pentru a conduce schimbarea necesară, a recompensa comportamentele dorite și a preveni regresul organizațional. Liderul schimbării eficiente identifică părțile interesate cheie și implementează strategii de influență pentru a obține sprijinul lor în a ajuta la „modelarea comportamentelor care creează experiențele necesare pentru a schimba credințele, rezultând acțiuni care oferă rezultatele așteptate” (principiul Oz: cultura responsabilității). Un influencer mult prea adesea supra-PRIVIT este „Keyhub” al organizației – acei angajați care nu fac parte din organigrama oficială managerială, dar a căror experiență/opinie/ perspectivă este foarte căutată și respectată în rândul colegilor, colegilor și subordonaților săi. Identificarea și colaborarea cu keyhub este o strategie importantă de rețea pentru a ajuta la conducerea eforturilor de schimbare de succes în orice organizație.

liderul eficient al schimbării trebuie să fie capabil să gestioneze resursele și competențele necesare pentru a sprijini schimbarea, pentru a se adapta provocărilor și pentru a menține proiectul Schimbării la timp și în buget. Liderul schimbării ar trebui să urmeze o strategie sau un cadru de schimbare formalizat care să încorporeze metodele, instrumentele și asistența tehnică necesare pentru a conduce procesul și a antrena oamenii prin schimbare. Trei modele comune ale unui proces de gestionare a schimbărilor sunt:

• managementul schimbării 101 Modelul
• Ge procesul de accelerare schimbare
• Kotter 8-Pas schimba modelul

Nicole Radziwill

schimbarea este greu doar pentru că menținerea status quo-ul este ușor. A face lucrurile chiar puțin diferit necesită energie cognitivă! Deoarece majoritatea oamenilor sunt destul de ocupați, trebuie să existe o plată clară pentru a investi acea energie suplimentară în schimbare, chiar dacă schimbarea este simplă.

a deveni un lider de schimbare de succes înseamnă a ajuta oamenii să găsească motivele pentru a investi acea energie pe cont propriu. Mai întâi, găsiți sursa de rezistență (dacă există una) și faceți tot ce puteți pentru a o elimina. În al doilea rând, încercați co-crearea în loc de feedback pentru a construi soluții. Uite ce vreau să spun.în 1983, cercetătorul de sisteme informatice M. Lynne Markus a vrut să-și dea seama de ce anumite implementări de software, „concepute la un cost mare de timp și bani, sunt abandonate sau revizuite excesiv, deoarece au fost primite fără entuziasm de utilizatorii lor intenționați.”Aproape 40 de ani mai târziu, întreprinderile încă se confruntă ocazional cu aceeași problemă, chiar dacă modelele Software as a Service (SaaS) pot (într-o oarecare măsură) reduce acest risc.

înainte de a începe cercetarea, ea a găsit aceste teme asociate cu rezistența (probabil că vă vor simți familiare chiar și astăzi):

1. pentru a evita rezistența, obțineți asistență de top management și obțineți implicarea utilizatorilor în procesul de proiectare
2. sistemele de sunet tehnic sunt mai puțin susceptibile de a fi rezistate decât cele cu perioade de nefuncționare frecvente și timp de răspuns slab
3. utilizatorii rezistă sistemelor care nu sunt „ușor de utilizat” (afirmații ale furnizorilor de echipamente EDP);
4. toate celelalte lucruri fiind egale, oamenii vor rezista schimbării (primesc înțelepciune);
5. oamenii vor rezista unei aplicații atunci când costurile depășesc beneficiile (primesc înțelepciune).

studiind implementările software eșuate în finanțe, ea a descoperit trei surse principale pentru rezistență. Deci, ca lider al schimbării, începeți prin a afla dacă rezonează și apoi aplicați unul dintre remediile din dreapta:

după cum vă puteți imagina, această a treia categorie („versiunea politică a teoriei interacțiunii”) este cea mai dificil de rezolvat. Dacă un nou proces sau sistem amenință puterea sau poziția cuiva, este puțin probabil să o recunoască, poate fi dificil de detectat și va fi nevoie de o consiliere profundă pentru a ajunge la cauza principală și a o rezolva.

Co-creare peste Feedback

Imaginați-vă acest lucru: un proces din organizația dvs. este pe cale să se schimbe și cineva vine la dvs. cu o schiță pas cu pas a noului proces propus. „Aș dori să primesc feedback-ul dvs. cu privire la acest lucru”, spune el.

asta e frumos, nu? Nu este exact ceea ce este necesar pentru a asigura gestionarea fără probleme a schimbării? Veți da feedback – ul dvs., și atunci când este timpul să adopte procesul, acesta va merge mare – dreapta?

pe scurt, nu.pentru ca schimbarea să fie lină și eficientă, oamenii trebuie să simtă că fac parte din procesul de dezvoltare a soluției. Deși oamenii s — ar putea simți puțin mai confortabil dacă li se cere gândurile cu privire la o propunere, soluția rezultată nu este a lor-de fapt, feedback-ul lor ar putea nici măcar să nu fie încorporat în ea. Nu există nici o ” piele în joc.”

în schimb, gândiți-vă la un scenariu în care primiți un e-mail sau o invitație la o întâlnire. „Trebuie să creăm un nou proces pentru a decide care dintre pistele noastre vom urmări și pentru a evalua dacă am luat decizia corectă. Ne-ar plăcea să reușim . Trebuie să ne confruntăm cu condiții limită, pe care nu le putem schimba din cauza .”

te duci la întâlnire, și două ore mai târziu, toate părțile interesate din sala au co-creat o soluție. Ce se va întâmpla când va fi timpul ca acest proces să fie implementat? Așa este — rezistență mică sau deloc. De ce ar rezista cineva unei schimbări pe care au gândit-o ei înșiși?

Satisficing

găsiți rezistența, aruncați-o și co-creați soluții. Dar nu uitați cel mai important pas: recunoașterea faptului că perfecțiunea nu este întotdeauna perfectă. (Pentru profesioniștii de calitate, acesta poate fi un fel de greu de acceptat uneori.)

ceea ce înseamnă acest lucru este: în situațiile în care este nevoie de schimbare, uneori este mai bine să adoptați procese sau practici care sunt mai ușor sau mai accesibile pentru persoanele care le fac. Procesele care sunt mai puțin eficiente pot fi uneori mai bune decât procesele care sunt mai eficiente, dacă diferența are legătură cu ușurința de învățare sau ușurința de execuție. Urmând aceste sfaturi vă va ajuta să ajute pe alții să ia o parte din durerea de schimbare.

John Hunter

pentru a conduce eforturile de îmbunătățire a managementului unei organizații înțelegerea modului în care oamenii vor reacționa la schimbare este critică. Din acest motiv, am scris despre managementul schimbării de multe ori pe acest blog de când am început să-l public în 2004.

În, De ce oamenii nu reușesc să adopte metode de Management mai bune?, Am scris:

se pare că dacă ar exista modalități mai bune de a gestiona, oamenii ar adopta aceste metode. Dar acest lucru nu este cazul; uneori vor fi adoptate metode mai bune, dar adesea nu. oamenii pot fi foarte atașați de modul în care lucrurile au fost făcute întotdeauna. Sau pot fi doar inconfortabili cu perspectiva de a încerca ceva nou.

eforturile de schimbare de plumb necesită atenție la condițiile existente: cultura, motivația de a adopta această schimbare și / sau motivația de a rezista, istoria schimbării în care se încearcă schimbarea și motivele pentru care schimbarea este dorită (de cel puțin dvs. și, sperăm, de alții). Și apoi trebuie să construiți un caz pentru schimbare și să gestionați procesul.

în unele cazuri nu este atât de complicat, există interes pentru schimbarea de la o masă critică de oameni, schimbarea nu este atât de dificilă, avantajele sunt evidente pentru mulți oameni și nimeni nu are un interes puternic să reziste schimbării (care are puterea de a face dificilă adoptarea schimbării). În acest caz, aveți noroc, dar de multe ori nu este cazul, chiar dacă multe încercări de schimbare sunt gestionate cu speranța că nu va fi nevoie de niciun efort real pentru a adopta schimbarea.cei care conduc cu succes eforturile de schimbare știu când să investească efortul în adoptarea schimbării. Ei studiază (și adesea pot simți) unde va trebui depus efortul în acest efort special și planifică în avans pentru a sprijini adoptarea schimbării și pentru a evita problemele care pot împiedica în mare măsură eforturile de îmbunătățire a sistemului existent.

și depun eforturi pentru a crea o cultură care va face eforturile de schimbare mai ușoare în viitor. Avem nevoie de o îmbunătățire continuă a modului în care lucrăm și asta necesită o schimbare continuă. Trebuie să construim sisteme care să sprijine acest lucru și să instruim oamenii, astfel încât să se simtă confortabil cu asta.

am inclus câteva idei despre cum să vă dezvoltați cercul de influență: care ar fi strategii de dezvoltare utile pentru cineva care dorește să devină un lider de schimbare de succes.

comunicarea este o parte importantă a oricărui efort de schimbare

cred că cel mai bun mod de a comunica astfel de schimbări este de a explica modul în care se leagă de viziunea pe termen lung a organizației. Acest lucru necesită existența unei astfel de viziuni (ceea ce adesea nu este cazul). Apoi, toate strategiile sunt comunicate pe baza modului în care susțin și se integrează cu acea viziune. În plus, strategia de comunicare include o înțelegere a punctelor slabe ale practicilor anterioare care sunt abordate de această nouă strategie.

adesea organizațiile au o istorie slabă, cu eforturi de schimbare eșuate, și cu cât efortul este mai mare, cu atât este mai probabil să fi fost problematic. A pretinde că istoria săracă nu există și a fi surprins de rezistența la schimbare nu este un mod sensibil de a gestiona. Dar este unul comun. În schimb, pentru a avea succes, după eforturile eșuate din trecut, arătați că cunoașteți istoria și ați învățat din ea și faceți pași pentru a face acest efort de schimbare mai reușit decât eforturile trecute.

managementul schimbării – evaluarea și acțiunea Post-schimbare

există multe motive pentru care schimbarea ar putea fi necesară pentru a fi iterată pentru a o adapta la diferite condiții. Factorul important, care este mult prea adesea trecut cu vederea, este de a colecta dovezi cu privire la rezultatul schimbării pe măsură ce este implementată și de a studia aceste dovezi pentru a determina dacă îmbunătățirea poate fi implementată mai larg fără modificări. Este posibil să aflați mai multe PDSA este necesar ca parte a procesului de implementare mai largă.

utilizarea PDSA este un instrument extrem de valoros pentru a ajuta eforturile de schimbare. Procesul de utilizare a acestuia necesită evaluarea succesului modificării după implementarea modificării. Acest lucru poate părea un lucru evident de făcut, dar de multe ori nu se face. Și adesea cei din lucrare nu știu nimic îmbunătățit și devin mai cinici cu privire la orice încercări viitoare de schimbare. Dar cei însărcinați cu conducerea efortului de schimbare au adesea stimulente pentru a merge mai departe și a ignora rezultatele.

pentru a ajuta la crearea unei culturi care valorizează îmbunătățirea continuă, găsiți proiecte care ar fi candidați buni pentru succesul vizibil care contează. Utilizați ideile aici și în postările legate pentru a face aceste eforturi de succes și apoi să se bazeze pe aceste succese.

dacă acest lucru se face corect, organizația va crește continuu capacitatea de a îmbunătăți și de a adopta cu succes schimbările care merită. Munca ta de a conduce eforturile de schimbare va deveni mai ușoară (deși s-ar putea să faci schimbări mult mai mari și mai complexe, astfel încât să poți adăuga din nou provocări și să te menții angajat).

Luciana Paulise

multe companii din întreaga lume se îndreaptă către un mod de lucru agil pentru a putea aborda schimbările constante și pentru a capta oportunitățile pe care le aduc aceste schimbări. Conform unui sondaj realizat de McKinsey, 37% dintre respondenți au declarat că organizațiile lor efectuează transformări agile la nivel de companie. De ce? Pentru că astăzi singura constantă este schimbarea. „Organizațiile Agile pot dezvolta produse de cinci ori mai rapid, pot lua decizii de trei ori mai rapid și pot realoca resursele în mod abil și rapid” pe baza cercetării „Leading agile transformation: the new capabilities leaders need to build 21st-century organizations”.

deci, întrebarea este acum, care este rolul liderului în aceste organizații agile? Companiile Agile lucrează în Echipe mici, care sunt multidisciplinare și autonome, unele nu au lideri, altele au pur și simplu facilitatori pentru a asigura interacțiuni de succes între membrii echipei, furnizori și clienți. Noii lideri trebuie să renunțe la micromanagementul activităților de zi cu zi pentru a deveni facilitatori de succes. Ei vor stabili o viziune pe termen lung, vor promova interacțiunea în cadrul organizației, vor oferi sprijin pentru a dezlănțui ideea membrilor echipei și vor defini prioritățile.

liderii nu mai sunt „șefii” oamenilor din echipa lor, Clienții sunt. De aceea, structurile din companiile agile se aplatizează pentru a:

– permite comunicarea rapidă și online de sus în jos, de jos în sus și pe dos.

– facilitează luarea rapidă a deciziilor în cadrul echipei, fără a fi nevoie să așteptați aprobarea conducerii

– asigurați-vă că toată lumea este conectată la nevoile clienților și la nevoile fiecăruia dintre membrii echipei

în companiile agile, toată lumea poate deveni un lider de schimbare în cadrul echipelor lor, în funcție de sarcina la îndemână, astfel încât toată lumea trebuie să fie instruită să aibă grijă de echipa lor, prin patru obiceiuri principale:

• : Comunicați viziunea, valorile și obiectivele care conduc echipa și construiesc rețeaua de părți interesate necesare. Membrii echipei cum decide cel mai bun mod de a realiza obiectivele.
• întrebați: puneți mai multe întrebări la prima linie pentru a înțelege profund rezultatele, în loc să pledați pentru opinie sau direcție. Analizați riscurile și căutați întotdeauna perspective exterioare din partea clienților pentru a lua decizii cu echipa.
• Respect: construiți încredere și încredere, promovați comunicarea deschisă și respectați diferențele în forța de muncă pentru a permite echipelor multidisciplinare să prospere. Punctele forte, abilitățile și ideile funcționează la maximum atunci când relațiile se bazează pe acceptarea reciprocă.
• Empower: prioritizați obiectivele vizual, construiți sisteme și rutine de echipă, promovați auto-disciplina și gestionarea timpului și încurajați rezolvarea imediată a problemelor. Evitați actualizările constante, briefing-urile, micromanagementul și aprobările, toate foarte costisitoare.

Luigi Sille

cum poate un individ să devină un lider de schimbare de succes?

fiecare organizație sau instituție trebuie să facă față schimbării. Nimeni nu se poate ascunde sau fugi de ea. În ultimii ani, lumea s-a schimbat într-un ritm rapid.

în mod normal, acceptarea schimbării și parcurgerea procesului de schimbare nu este ușoară. Schimbarea este foarte greu de acceptat pentru oameni (este natura umană), pentru a-i aduce pe toți la bord este o mare provocare. Succesul schimbării depinde de oameni, deci toată lumea este importantă.

pentru a gestiona și / sau coordona întregul proces de schimbare, conducerea eficientă este una dintre principalele componente necesare pentru a realiza o tranziție de succes. Pentru mine personal, este cheia succesului.

ce abilități de conducere contribuie la transformarea cuiva într-un lider de succes?

comunicare

comunicarea este una dintre cele mai importante abilități în a deveni un lider de schimbare de succes. Un lider de schimbare de succes este unul care poate comunica, dar, de asemenea, asculta grupul. Partea de ascultare este foarte importantă, este momentul să obțineți informații, feedback sau idei posibile pentru a vă îmbunătăți: împreună.

comunicați întotdeauna de ce avem nevoie de schimbare, ce se va schimba și impactul pe care îl va avea schimbarea. Beneficiile pe care schimbarea le poate avea pentru organizație și pentru întregul grup. Comunicarea deschisă și onestă ajută un lider de schimbare de succes să câștige încrederea grupului și, la rândul său, va ajuta procesul general de schimbare.Mențineți o strategie de comunicare și verificați întotdeauna dacă funcționează efectiv.

colaborare

reuneste pe toata lumea (munca in echipa) pentru a lua decizii, planifica (incurajeaza angajatii sa fie inovatori, creativi) si executa. Acest lucru este atât de critic. Acest sentiment de a face parte din proces oferă tuturor un sentiment de mândrie. O cultură organizațională pozitivă motivează grupul, iar acest sentiment de apartenență la organizație inspiră loialitate.

aceasta întărește angajamentul lor. Acest lucru are ca rezultat nici o rezistență sau aproape nici o rezistență la procesul de schimbare. Toată lumea este importantă. Remediați problemele mici ale echipei pe drum, altfel va avea un impact negativ asupra întregului proces.

comite

un lider de schimbare de succes arată angajamentul său față de schimbare. Fii un model. Mențineți controlul asupra întregului proces: identificați și concentrați-vă asupra priorităților. Mențineți un scop clar.

comportamentul / convingerile sale sunt importante pentru restul grupului.

dacă liderul nu crede sau nu se angajează, va avea un impact negativ asupra procesului de schimbare, prin urmare șansa de eșec este extrem de mare.

dacă nu există o conducere eficientă prezentă, implantarea eficientă a schimbării va eșua aproape sigur.

un lider de schimbare de succes trebuie să-și amintească faptul că:

• schimbarea de conducere nu este un loc de muncă de un singur om.
• el trebuie să creadă în echipa
• motiva echipa
• să fie un model
• treci responsabilități altor lideri din grupul
• trebuie să obțină o colecție de competențe pentru a menține pe partea de sus a schimbării.
• comunica
• și, de asemenea: asculta grupul