ideea pe scurt

companiile au devenit clienți pricepuți, determinând adesea soluția de care au nevoie, furnizorul pe care îl doresc și prețul pe care îl vor plăti înainte ca un agent de vânzări să pună piciorul pe ușă. În acest mediu competitiv, prima pentru găsirea, instruirea, motivarea și păstrarea vânzătorilor de stele nu a fost niciodată mai mare. De aceea, companiile americane cheltuiesc anual 800 de miliarde de dolari pentru compensarea forței de vânzări și alte 15 miliarde de dolari pentru instruirea în vânzări.cu toate acestea, companiile se bazează în prezent pe metode retrospective pentru a evalua impactul acestor cheltuieli. Deoarece firmele măsoară doar performanța vânzărilor anterioare (folosind valori precum veniturile generate, vânzările unitare și ratele de conversie), au o perspectivă limitată asupra modului în care un agent de vânzări va merge înainte și ce tipuri de instruire și stimulente vor fi cele mai eficiente. Drept urmare, multe firme își supraevaluează performanțele slabe și își subevaluează vedetele, direcționând greșit investițiile forței de vânzări.bazându-ne pe cei 20 de ani de cercetare privind profitabilitatea clienților, am dezvoltat o metodă nouă pentru măsurarea profitabilității viitoare a unui agent de vânzări către firmă. Mai mult, corelăm performanțele viitoare cu anumite tipuri de instruire și stimulente și arătăm cum optimizarea acestor investiții poate crește dramatic veniturile. Din cunoștințele noastre, munca noastră este prima care investighează în mod explicit impactul instruirii și stimulentelor asupra performanței viitoare a unui reprezentant.

lecturi suplimentare

incapacitatea de a prognoza valoarea viitoare a unui agent de vânzări poate duce la alocarea greșită costisitoare a dolari de formare și de stimulare. Mai rău, poate permite vânzătorilor subevaluați, dar de top, să vă alunece printre degete și în brațele concurenților-luând clienți valoroși cu ei.

măsurarea valorii viitoare

pentru a dezvolta metoda noastră de măsurare a valorii viitoare a vânzătorului (SFV) și pentru a determina driverele sale, am colaborat cu o firmă de software, hardware și servicii Fortune 500 b2b, care a furnizat șapte ani de date despre aproximativ 500 de vânzători și clienții lor. Aceasta a inclus date despre vârsta, aptitudinea, mandatul și teritoriul fiecărui reprezentant și istoricul detaliat al achizițiilor clienților săi. De asemenea, a inclus detalii privind tipul și durata formării, precum și stimulentele monetare și non-monetare pe care le-a primit fiecare agent de vânzări.

definim SFV ca valoarea actuală netă a fluxurilor de numerar viitoare de la clienții unui agent de vânzări după contabilizarea costurilor de dezvoltare, motivare și reținere a reprezentantului. pentru a calcula un SFV, managerii trebuie să estimeze valoarea pe viață a clientului (CLV) a clienților existenți și potențiali ai reprezentantului. (Pentru mai multe informații despre CLV, consultați V. Kumar, implicarea profitabilă a clienților: Concept, metrici și strategii, Sage Publications, 2013.)

managerii trebuie apoi să scadă valoarea actuală a formării și stimulentelor reprezentantului, cum ar fi comisioanele, pentru a obține o măsură a profiturilor viitoare așteptate ale reprezentantului. (Pentru detalii despre calcularea SFV, consultați articolul nostru „măsurarea și gestionarea valorii viitoare a unui agent de vânzări pentru firmă”, Journal of Marketing Research, octombrie 2014.Compararea SFV pentru diferite orizonturi de timp permite managerilor să optimizeze formarea și stimulentele pentru a atinge obiectivele pe termen scurt și lung. În cercetarea noastră, prognozăm SFV-ul repetărilor la un an și trei ani. Există mai multe motive pentru a rămâne într-un orizont de trei ani, printre care se numără faptul că acuratețea modelului CLV se deteriorează atunci când încercăm să prezicem comportamentul clienților peste trei ani. În special în mediile de afaceri dinamice, cum ar fi lumea B2B de înaltă tehnologie a companiei noastre de studiu, un orizont de trei ani este tipic pentru luarea deciziilor manageriale, mai ales atunci când se referă la forța de vânzări.

la fel ca majoritatea companiilor, firma cu care am lucrat folosea veniturile generate ca principală măsură pentru evaluarea vânzătorilor săi. Reprezentanții care au adus cei mai mulți bani au fost considerați „Stele.”Cu toate acestea, o analiză SFV a arătat că această măsură contondentă nu a fost nici un indicator precis al valorii actuale a unui reprezentant, nici un bun indicator al potențialului său.

pentru a înțelege relația dintre valoarea viitoare și venituri, am împărțit mai întâi forța de vânzări în decile, în funcție de veniturile generate pe o perioadă de trei ani. Apoi, am calculat SFV pentru repetări în fiecare decil. După cum arată expoziția, firma subevaluase dramatic agenții de vânzări în cea mai mare decilă; valoarea viitoare a acestor reprezentanți s-a dovedit a fi aproape dublă față de valoarea lor măsurată doar prin venituri. Între timp, reprezentanții din decilul de jos, care păreau să aducă venituri mai mici, dar totuși substanțiale, au fost grav supraevaluați—destinați să coste firma mai mult decât au generat.

între cei mai mari și cei mai mici performanți, am observat o scădere rapidă a SFV prin decile: de la al treilea decile în jos, valoarea veniturilor înapoi a supraevaluat în mod constant valoarea reală a repetărilor pentru firmă.

investiția în forța de vânzări

majoritatea managerilor știu că o mărime nu se potrivește tuturor atunci când vine vorba de predarea și motivarea vânzătorilor. Obiectivele, premiile, bonusurile, laudele publice și presiunea socială, de exemplu, pot fi eficiente în diferite măsuri, în funcție de persoană și de circumstanțe. Dar programele de formare și de stimulare sunt adesea aplicate neștiințific, pe baza celor mai bune presupuneri despre relația dintre performanța trecută, programele actuale și rezultatele viitoare. În consecință, managerii se încurcă la nesfârșit cu aceste planuri—cu rezultate previzibile inegale.

ce instruire și stimulente vor scoate la iveală ce este mai bun într-un mare realizator sau vor ajuta un reprezentant promițător să se îmbunătățească? Analiza noastră SFV oferă punctul de plecare pentru găsirea unui răspuns. După ce am determinat valoarea viitoare a fiecărui agent de vânzări din compania noastră de studiu, am corelat datele privind formarea și stimulentele anterioare ale fiecărui reprezentant cu SFV-ul său pentru a dezvolta o imagine a modului în care acești factori influențează performanța.

Lectură suplimentară

pentru a face acest lucru, am folosit o tehnică statistică populară numită segmentare de clasă latentă, care poate dezvălui subgrupuri ascunse (sau latente) într-o populație mai mare. În acest caz, analiza ne-a permis să înțelegem factorii care influențează performanța viitoare a unui agent de vânzări și repetările grupului în funcție de acestea. Am adunat date în valoare de trei ani cu privire la numărul de ore de două tipuri de formare pe care fiecare reprezentant le-a primit: legate de sarcini, cum ar fi construirea de produse și cunoștințe despre clienți; și legate de creștere, cum ar fi dezvoltarea abilităților de leadership, echipă și implicare a clienților. În plus, am colectat date la nivel de rep privind valoarea stimulentelor monetare primite și numărul de recompense nonmonetare-recunoaștere, cum ar fi recomandări și plăci—au primit reprezentanții. Analiza a controlat variabilele, inclusiv mandatul, competitivitatea pieței și teritoriul, și a analizat atât efectele de un an, cât și cele de trei ani.

studiul nostru a identificat asocieri puternice între tipurile de formare, stimulente și performanțele viitoare ale unui reprezentant. Pe baza acestor constatări, am reușit să segmentăm agenții de vânzări ai firmei în două clase largi: repetari bazate pe formare, al caror SFV este influentat mai mult de instruire si invatare; si repetari bazate pe stimulente, care sunt motivati mai mult de recompense monetare si de alta natura.

această analiză a permis firmei să optimizeze instruirea și stimulentele fiecărui agent de vânzări în funcție de segmentul său.

optimizarea de formare

cele mai multe vânzări de formare este sarcina legate, axat pe îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților direct implicate în vânzare. Aceasta include predarea despre produsele și serviciile firmei, industria și concurenții săi, precum și clienții săi actuali și potențiali. De asemenea, acoperă managementul timpului și abilitățile de gestionare a relațiilor cu clienții, inclusiv „abilitățile oamenilor.”

formarea legată de creștere permite reprezentanților să” învețe cum să învețe”, ajutându-i să identifice abilitățile necesare legate de sarcini și să-și dezvolte repertoriul acestor abilități. Formarea pentru creștere se concentrează, de asemenea, pe dezvoltarea conducerii, strategiile de negociere și adaptabilitatea—cum să ajustați strategiile de vânzare pentru a se potrivi situației.

în primii patru ani ai perioadei noastre de studiu, toți agenții de vânzări au urmat cursuri de bază, obligatorii și de creștere. Și ar putea opta pentru formare suplimentară de orice tip. Astfel, am reușit să determinăm numărul mediu anual de ore al repetărilor, atât de formare pentru sarcini, cât și de creștere, să determinăm costul pentru fiecare reprezentant și să evaluăm impactul instruirii asupra performanței.

au apărut trei descoperiri care au implicații manageriale importante:

mai mult nu este neapărat mai bun.

am văzut o corelație pozitivă clară între ambele tipuri de antrenament și valoarea viitoare a repetițiilor—dar numai până la un punct. Deoarece formarea este costisitoare și consumatoare de timp, costul formării suplimentare dincolo de o anumită sumă depășește orice creștere incrementală a SFV-ului unui reprezentant. Știind unde se află acest punct pentru agenții de vânzări din fiecare segment este esențial.

în firma noastră de studiu, am stabilit că cantitatea optimă anuală de instruire pentru repetiții în segmentul de formare este de 29 de ore-cu 70% mai mult decât ceea ce este cel mai bine pentru repetările bazate pe stimulente.

intervalul de timp contează.

privind SFV atât la un an, cât și la trei ani, am reușit să distrugem efectele formării pe termen scurt și pe termen lung asupra valorii viitoare a repetărilor. Am constatat că efectele antrenamentului în general sunt mai mari pe termen lung. Cu toate acestea, impactul formării pe termen lung asupra SFV este mult mai pronunțat în rândul repetărilor bazate pe formare.

o implicație a acestei constatări este că managerii trebuie să aibă răbdare în evaluarea efectelor formării. Concluziile privind eficacitatea bazate pe un singur an de performanță (măsurate ca SFV) ar putea duce la unele concluzii greșite demonstrabile—de exemplu, că un manager vede impactul maxim al formării sau că repetările bazate pe stimulente sunt mai receptive la formare decât repetările bazate pe formare sunt, atunci când, pe o perioadă de trei ani, reversul este adevărat.

tipurile de formare se consolidează reciproc.

am constatat că formarea legată de creștere, care se concentrează pe abilitățile de adaptare și de rezolvare a problemelor, poate crește valoarea viitoare a unui reprezentant în parte prin îmbunătățirea capacității sale de a aplica Informații și tactici dezvoltate în formarea legată de sarcini. Este important ca managerii să ia în considerare această sinergie atunci când proiectează programe de instruire. De exemplu, luați în considerare cazul unui agent de vânzări care a primit cantitatea maximă recomandată de instruire legată de sarcini. Prin furnizarea de formare suplimentară legată de creștere, managerul poate îmbunătăți eficacitatea instrucțiunii anterioare. Ca și în cazul efectelor de formare în general, am constatat că beneficiile sinergiei dintre cele două tipuri sunt mai mari pe termen lung decât pe termen scurt.

optimizarea stimulentelor

când vine vorba de motivatori extrinseci, agenții de vânzări nu sunt diferiți de oricine altcineva; ei răspund rapid și cu entuziasm la recompensele și recunoașterea monetară.

am analizat efectele compensației dincolo de salariul de bază al unui reprezentant (cum ar fi Comisioanele) asupra SFV; și am investigat impactul recunoașterii de la egal la egal, cum ar fi plăcile „agentul de vânzări al lunii” și recunoașterea publică din partea colegilor. (Am măsurat recunoașterea de la egal la egal ca numărul mediu anualizat de ori reprezentantul a fost recunoscut în firmă prin e-mail, buletine informative și premii.)

spre deosebire de antrenament, recompensele monetare sunt mai puternice pentru toate tipurile de repetări pe termen scurt—deși, nu este surprinzător, repetările bazate pe stimulente au avut un răspuns mai mare la acestea decât repetările bazate pe antrenament. de asemenea, am constatat că ambele grupuri au răspuns pozitiv la recompensele nonmonetare atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Efectele pe termen scurt au fost mai mari pentru ambele și, din nou, repetările bazate pe stimulente au fost mai receptive.în cele din urmă, am constatat că recompensele monetare și nonmonetare au un impact mai mare asupra SFV atunci când sunt combinate, efect pe care l-am văzut în ambele segmente și atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

redefinirea managementului forței de vânzări

pentru a aplica aceste constatări, managerii trebuie să calculeze valoarea viitoare a fiecărui agent de vânzări. Deoarece SFV se bazează pe valoarea agregată a duratei de viață a clientului (CLV) a clienților agentului de vânzări, firmele care utilizează sisteme avansate de gestionare a relațiilor cu clienții care calculează CLV au deja datele de pornire necesare.cu valorile SFV în mână, managerii pot apoi să segmenteze forța de vânzări, identificând grupuri care sunt mai mult sau mai puțin sensibile la instruire, stimulente sau alți factori. De exemplu, analiza ar putea dezvălui microsegmente care răspund mai mult la formarea de creștere decât la formarea sarcinilor sau mai mult la recunoașterea de la egal la egal decât la alte tipuri de recompense. Cu această segmentare, managerii pot lua decizii bazate pe date cu privire la investițiile în formare și stimulente, dezvoltarea carierei și chiar angajarea și concedierea.

investiții în formare și stimulente.

după cum am arătat, un agent de vânzări supraantrenat poate avea o valoare viitoare mai mică decât unul instruit optim, având în vedere costul și randamentele în scădere ale instruirii. Prin urmare, managerii ar trebui să determine sensibilitatea fiecărui agent de vânzări la diferite tipuri de instrucțiuni și să monitorizeze atât instruirea atribuită, cât și cea de înscriere în consecință-poate chiar să stabilească limite. Deciziile de formare trebuie, de asemenea, să ia în considerare obiectivele de timp ale managerilor: strategiile de formare care vor maximiza performanța pe termen scurt pot fi diferite de cele care duc la cele mai bune rezultate pe termen lung.

de asemenea, managerii trebuie să determine care agenți de vânzări vor răspunde cel mai bine la diferite tipuri de stimulente și să ajusteze structura stimulentelor după cum este necesar. În compania pe care am studiat-o, managerii au făcut ajustări la nivel de segment. De exemplu, au modificat ușor structura bonusului și a comisioanelor pentru reprezentanții stimulenți, pentru a-i motiva să îndeplinească cote ridicate. În plus, pentru acest grup, managerii au subliniat importanța stimulentelor nonmonetare, sugerând că acestea s-ar putea traduce în recompense viitoare, cum ar fi promoții sau misiuni în teritoriile alese.

după finalizarea segmentării forței de vânzări și a analizei SFV, firma pe care am studiat-o și-a mărit investițiile în formarea pentru repetările sale bazate pe formare, reducând în același timp formarea și sporind recompensele și recunoașterea pentru repetările bazate pe stimulente. în cei trei ani de la implementarea acestor modificări, firma a obținut o creștere de 8% a SFV în întreaga forță de vânzări.

în luarea deciziilor cu privire la reprezentanții în care să investească, managerii de vânzări au trebuit să se bazeze pe măsuri retrospective și, adesea, subiective ale performanței unui agent de vânzări. Acestea au depins de evaluările anterioare ale performanței, de veniturile anterioare și de sentimentul intestinal, toate acestea putând fi nesigure și, în cel mai rău caz, pot duce la decizii proaste costisitoare. Știind cât de mult profit va genera probabil un agent de vânzări pe diferite orizonturi de timp și care va fi costul acelui profit în ceea ce privește instruirea și compensarea, face ca aceste decizii de investiții să fie mai simple.

firma noastră de studiu și-a folosit analiza pentru a prioritiza investițiile în repetări de înaltă SFV. în acest scop, a crescut salariul de bază, stimulentele și beneficiile acestor repetări și a optimizat formarea lor; această realocare a resurselor a crescut în cele din urmă veniturile firmei cu 4%.

dezvoltarea și păstrarea carierei.

segmentarea agenților de vânzări și calculele viitoare ale valorii permit managerilor nu numai să identifice cei mai buni agenți de vânzări, ci și să înțeleagă de ce potențialul de profit al unuia crește, în timp ce al altuia este în scădere sau în scădere. Nu toți agenții de vânzări cu performanțe slabe ar trebui să fie tăiați, evident. Acest lucru este deosebit de relevant atunci când un reprezentant identificat ca având o valoare viitoare ridicată nu se ridică la înălțimea așteptărilor; în multe cazuri, cercetările noastre sugerează că astfel de probleme de performanță pot reflecta aplicarea greșită a instruirii și a stimulentelor. Un reprezentant poate avea un mare potențial care poate fi atins numai dacă primește instrumentele potrivite. Problema, cu alte cuvinte, este managerială.

de exemplu, performanța unui reprezentant bazat pe stimulente poate scădea dacă managerul ei accentuează excesiv formarea și subutilizează recompensele monetare și alte recompense. De asemenea, un reprezentant condus de formare își poate pierde avantajul, deoarece managementul oferă prea multă pregătire legată de sarcini și nu suficientă.

firma pe care am studiat-o a folosit segmentarea și analiza SFV pentru a lua decizii de formare și retenție pe baza relației dintre potențialul unui reprezentant și performanța reală. Optimizarea formării și stimulentelor unui reprezentant în funcție de model a dus, în general, la o îmbunătățire a vânzărilor. Cu toate acestea, atunci când vânzările unui reprezentant au continuat să scadă sub așteptări, în ciuda atenției atente asupra modelului, agentul de vânzări a fost eliberat.

profilare și recrutare.

o implicație interesantă a măsurării SFV este că permite unei firme să profileze performanțe de top într-un anumit segment și apoi să recruteze și să instruiască și să motiveze în mod optim pe alții ca ei. Pentru a construi astfel de profiluri, managerii trebuie să colecteze date demografice și psihografice cu privire la reprezentanții de înaltă SFV. compania noastră de studiu a colectat date despre vârstă și experiență în vânzări și a intervievat reprezentanții cu privire la încrederea lor în o duzină de sarcini legate de vânzări, inclusiv gestionarea timpului, planificarea prezentărilor de vânzări, gestionarea obiecțiilor clienților și închiderea unei vânzări.

compania a constatat că, în general, repetările bazate pe stimulente erau mai vechi (peste 35 de ani), aveau mai multă experiență (mai mult de 10 ani) și erau mai încrezători în sine decât repetările bazate pe instruire. repetările bazate pe instruire au avut tendința de a se angaja în mai multe vânzări încrucișate și astfel au vândut o gamă mai largă de produse, dar venitul lor pe tranzacție a fost mai mic decât cel al repetărilor bazate pe stimulente. în cele din urmă, repetările bazate pe instruire aveau mai multe șanse să vândă clienților mai mici, dar în creștere rapidă, în timp ce repetările bazate pe stimulente au avut tendința de a atrage clienți mai mari și mai stabili. Folosind astfel de profiluri, managerii își pot ajusta angajarea pentru a recruta repetări care ar putea avea stiluri sau capacități de vânzare dorite.

pe măsură ce vânzarea devine din ce în ce mai complexă, rolul forței de vânzări ca sursă de avantaj competitiv crește. Aici am descris modul în care calculele SFV permit managerilor să îmbunătățească evaluarea și gestionarea forței de vânzări și să fie mai strategici în angajare, concediere, motivare și instruire. Mai puțin evident, dar la fel de important, este potențialul managementului axat pe SFV de a eficientiza forța de vânzări și de a îmbunătăți eficiența organizațională. Prin îmbunătățirea performanței repetărilor cu potențial mare de profit, eliminarea interpreților săraci și aplicarea unei cantități și a unui fel de instruire și stimulente adecvate, managerii își pot optimiza resursele și pot reduce costurile la nivel de sistem. Măsurarea și gestionarea forței de vânzări în funcție de valorile viitoare pot oferi o eficiență și profituri mai mari și pot crește avantajul competitiv.