În 1965 Royal Dutch Shell a pus în funcțiune ceea ce a numit Unified Planning Machinery (UPM), un sistem bazat pe calculator menit să aducă mai multă disciplină în planificarea fluxului de numerar al companiei. Acest tip de prognoză financiară rațională, bazată pe model, a fost foarte la modă în anii 1960. dar, în scurt timp, directorii de top ai Shell și-au dat seama că multe dintre angajamentele pe care trebuiau să le ia s-au extins mult dincolo de orizontul de timp de șase ani al UPM—și că, chiar și în acel orizont, UPM a avut tendința de a greși mult. La începutul anilor 1970 au închis-o.

lucrurile au mers mult mai bine pentru o altă inițiativă Shell care a fost începută în 1965, deși cu mult mai puțină fanfară. Jimmy Davidson, șeful departamentului de Economie și planificare pentru Divizia de explorare și producție a Shell, l-a contactat pe veteranul companiei Ted Newland pentru a începe o activitate numită studii pe termen lung la sediul din Londra. „Am fost plasat într-o cabină mică la etajul 18 și mi s-a spus să mă gândesc la viitor, fără indicii reale despre ceea ce mi se cerea”, își amintește Newland. Numirea sa a marcat începutul unui experiment remarcabil și încă în desfășurare în utilizarea planificării scenariilor pentru a se angaja cu un viitor incert.sub conducerea lui Newland și Davidson, care au devenit primul șef general de planificare al Shell în 1967, operațiunea „futures” a început să prindă contur. Newland a început prin livrarea unui raport de studiu „anul 2000”. Apoi, împreună cu noul său coleg Henk Alkema, a început să dezvolte perspective pe termen lung sub forma unor contracte futures alternative. Primele scenarii ale prețului petrolului pregătite de acest duo au fost trimise directorilor executivi până la mijlocul anului 1971. În această perioadă, Davidson l-a adus pe Pierre Wack, care fusese șeful planificării pentru Shell Fran Inktaise, pentru a încerca să asigure atenția și interesul celor mai înalți directori ai Shell. Wack, fost editor de reviste cu o înclinație spre filosofia și misticismul Estic, s-a concentrat pe a spune povești plauzibile despre modul în care s-ar putea dezvolta contextul de afaceri mai larg al Shell. Împreună cu Newland a ajuns să definească practica planificării scenariilor la Shell; fiecare om a condus echipa la un moment dat în timpul unui deceniu plin de crize petroliere și tulburări economice pe care ei și colegii lor le-au imaginat într-o oarecare măsură înainte. (Wack a descris dezvoltarea unora dintre scenariile timpurii în articolul său „scenarii: ape necunoscute înainte”, HBR septembrie–octombrie 1985.) Dar planificarea scenariilor în stil Shell nu a fost niciodată cu adevărat despre prezicerea viitorului. Valoarea sa constă în modul în care scenariile sunt încorporate în—și oferă legături vitale între—procesele organizaționale, cum ar fi elaborarea strategiei, inovația, gestionarea riscurilor, afacerile publice și dezvoltarea conducerii. A ajutat la ruperea obiceiului, înrădăcinat în majoritatea planificării corporative, de a presupune că viitorul va arăta mult ca prezentul. Ca povești care nu amenință, scenariile permit directorilor Shell să-și deschidă mintea către evoluții de neconceput sau imperceptibile anterior.

planificarea scenariilor a fost folosită acum la Shell de mai bine de 45 de ani, acoperind perioade de mare triumf și proeminență—în special în anii 1970—dar și perioade lungi în care liderii companiei s-au străduit să-i vadă valoarea. A fost aproape de a fi închis de cel puțin trei ori. Dar a continuat să evolueze și să ajute la modelarea gândirii globale a companiei despre energie și alte aspecte—și, uneori, strategia sa. Pentru o operațiune care nu contribuie direct la linia de jos și care subliniază incertitudinea viitorului, mai degrabă decât să facă predicții îndrăznețe, acest lucru este remarcabil.

practica se bucură, de asemenea, de o renaștere în afara cochiliei, cu dovezi tot mai mari ale eficacității sale. Un sondaj recent efectuat pe 77 de companii mari de către Renaux Rohrbeck, de la Universitatea Aarhus, și Jan Oliver Schwarz, de la EBS Business School din Germania, a constatat că eforturile formale de „previziune strategică” adaugă valoare prin (1) o capacitate sporită de a percepe schimbarea, (2) o capacitate sporită de a interpreta și de a răspunde la schimbare, (3) influența asupra altor actori și (4) o capacitate sporită de învățare organizațională. Doi cercetători Bain au raportat în 2007 că sondajul regulat al firmei asupra instrumentelor de management a arătat „o creștere bruscă și susținută” în utilizarea planificării scenariilor după 9/11 („un accent tot mai mare pe pregătire”, HBR iulie–August 2007) și, deși au existat suișuri și coborâșuri de atunci, cel mai recent sondaj al lui Bain a arătat că 65% dintre companii se așteaptă să utilizeze planificarea scenariilor în 2011.

creditul pentru planificarea scenariilor originare îi revine adesea teoreticianului american al jocului și futuristului Herman Kahn. Cu toate acestea, o formă a practicii a apărut simultan în Franța în opera lui Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel și alții. Abordarea Americană a ajuns să sublinieze probabilitatea, cu grade de probabilitate atribuite diferitelor rezultate, în timp ce abordarea Franceză s-a concentrat mai mult pe ceea ce ar trebui să se întâmple. Newland și Wack, conștienți de ambele, s-au îndepărtat de previziunile probabilistice și de declarațiile normative și, în schimb, au insistat că scenariile ar trebui să fie în primul rând plauzibile. Un U. S. raportul guvernamental de acum un deceniu a estimat că 85% din studiile de scenariu chestionate de autorii raportului s—au bazat sau au derivat din procesul Royal Dutch Shell, sugerând că experiența Shell conține lecții relevante pentru oricine—investitori, corporații, guverne, organizații neguvernamentale și alții-care încearcă să se angajeze cu viitorul.Suntem un fost planificator de scenarii Shell și un fost executiv Shell care a finalizat recent o istorie a planificării scenariilor la companie după ce a intervievat aproape fiecare veteran supraviețuitor al operațiunii, împreună cu actualii și foștii directori de top ai companiei. Cu ajutorul lui Betty Sue Flowers, care a editat mai multe scenarii Shell în anii 1990, am descoperit că, deși practica a evoluat de-a lungul deceniilor, putem identifica principiile care definesc atât procesul de la Shell, cât și explică modul în care a supraviețuit și a prosperat atât de mult timp.

Fă-l plauzibil, nu probabil

dar, desigur, nu poți identifica niciodată toate forțele în joc. Dacă ați putea, și a vedea interacțiunile lor, atunci predicție reală a viitorului ar fi simplu. Acest lucru nu este niciodată posibil și, în plus, există unele situații care se echilibrează pe lățimea părului.
—Jimmy Davidson, head of group planning 1967-1976

de la început, cei implicați în practica scenariului Shell au susținut că scenariile nu sunt predicții, ci pot oferi o bază mai profundă a cunoașterii și conștiinței de sine în abordarea viitorului. Ei au considerat, de asemenea, că viziunea” oficială ” a viitorului—perspectiva business-as-usual—reflectă atât o prejudecată de optimism, cât și se bazează pe tendința umană de a vedea tipare familiare și de a fi orb la neașteptat.

la sfârșitul anilor 1960, abordarea business-as-usual A Shell a fost întruchipată de UPM și metodologia sa cantitativă, bazată pe model, despre care unii îngrijorați ar putea suprima discuțiile, mai degrabă decât să încurajeze un schimb sănătos de perspective diferite. Metodele Deductive de generare a scenariilor—de exemplu, o matrice 2-2 cu axe pentru public/privat și mai costisitoare/mai puțin costisitoare-nu au fost niciodată esențiale pentru practica Shell, deși sunt adesea identificate cu aceasta, deoarece Peter Schwartz, care a condus echipa de scenarii la începutul anilor 1980, a promovat ulterior utilizarea lor la strategy consulting group Global Business Network. În general, compania a evitat, de asemenea, să exprime o preferință pentru un scenariu față de altul. Capcana de a avea un viitor” bun „versus un viitor” rău ” este că nu există nimic de învățat în cer și nimeni nu vrea să viziteze iadul.

metoda Shell a subliniat în schimb plauzibilitatea. În primii ani de experimentare, Wack și-a încurajat echipa să ia în considerare orice scenariu, atâta timp cât nu putea fi făcut neverosimil prin raționament logic. Mai târziu, el a decis că abordarea a generat prea multe scenarii pentru a fi eficiente. Dar accentul pe plauzibilitate a rămas. Scenariile Shell sunt destinate să stabilească scena pentru o lume viitoare în care cititorii se imaginează ca actori și sunt invitați să acorde atenție ipotezelor profunde despre cum funcționează acea lume. Ceea ce se întâmplă la data orizontului unui scenariu nu este la fel de important ca claritatea logicii poveștii și modul în care ajută la deschiderea minții către noi dinamici.

poveștile plauzibile încurajează judecata, nu doar atenția asupra datelor și a altor informații. Recunoscând că judecata subiectivă și intuiția sunt o parte integrantă a procesului de conducere, scenariile creează un spațiu sigur în care să recunoască incertitudinea. O înțelegere intuitivă a lumii precede și încadrează înțelegerea analitică care urmează. Intuiția este esența creării de valoare antreprenorială și poate fi înăbușită de o paralizie a analizei.

plauzibilitatea poate fi întărită de cât de relevant și memorabil este scenariul, precum și de o linie logică de poveste. La mijlocul anilor 1980, lo van wachem, președintele Comitetului Director general al Shell, a instruit echipa scenariului să înceapă să ia în considerare impactul preocupărilor de durabilitate asupra afacerii energetice. Procesul a durat ani de zile, dar a ajuns să modeleze opinia în întregul grup, pe măsură ce amenințarea încălzirii globale a devenit mai reală. Raportul de sustenabilitate al Shell din 1998 a fost una dintre primele recunoașteri de către o corporație energetică majoră a provocării schimbărilor climatice.

găsiți un echilibru între Relevant și provocator

toate scenariile de succes sunt concentrate în sensul că sunt derivate dintr-o analiză fundamentală a dilemelor și nevoilor clientului lor.
—GED Davis, șeful echipei de scenarii 1999-2003

practica scenariului Shell a început prin expunerea și interogarea versiunii oficiale a viitorului. Acest lucru a fost deosebit de important datorită naturii descentralizate a companiei: până în 2005 Shell avea două companii-mamă (una Britanică, una olandeză) și două sedii (una la Londra, una la Haga). Operațiunile sale de țară din întreaga lume s-au bucurat de o autonomie izbitoare. Acesta a fost condus nu de un CEO, ci de un comitet al directorilor generali (CMD). Drept urmare, consensul a fost crucial și, în mare măsură, viziunea corporativă asupra viitorului a fost implicită și nearticulată—și, prin urmare, deosebit de greu de schimbat.

scenariile au facilitat dialogul în care presupunerile managerilor ar putea fi dezvăluite și contestate în siguranță. Acestea au permis luarea în considerare a unor evoluții neașteptate—cum ar fi agenda de sustenabilitate a președintelui în anii 1980—și adevăruri incomode, cum ar fi puterea OPEC asupra prețurilor petrolului în anii 1970. au încurajat conversațiile strategice care au depășit progresul incremental, confortabil și familiar obișnuit într-o cultură de consens. Multe unități de afaceri și funcții corporative dincolo de strategie și finanțe au continuat să dezvolte scenarii.

pentru a profita și a păstra atenția tuturor acestor circumscripții electorale, totuși, scenariile Shell trebuiau să fie mai mult decât perturbatoare și provocatoare; trebuiau să fie relevanți pentru directori, de la CMD în jos. În primele zile, evenimentele globale au conspirat pentru a le face așa. Scenariile pregătite în 1971 și 1972 au schițat posibilitatea ca puterea de pe piețele petrolului să treacă de la consumatori la Națiunile producătoare de petrol-și că interesele acestor producători ar dicta reduceri ale producției, nu creșterile eterne prevăzute în versiunea business—as-usual a viitorului. După ce scenariile ulterioare din 1973 au fost considerate improbabile ca de obicei, iar embargoul asupra petrolului din Orientul Mijlociu și criza energetică globală au urmat doar câteva luni mai târziu, nu a existat nicio îndoială cu privire la relevanța acestei lucrări.în anii 1980, conducerea Shell a ignorat în mare măsură scenariile plauzibile și provocatoare ale creșterii economice globale și ale schimbărilor de putere. Motivele care au fost oferite pentru acest interval de la un eșec al echipei scenariu pentru a asculta preocupările de directori la o overemphasis pe evoluțiile de imagine de ansamblu, spre deosebire de industria energetică și Shell, în special. Kees van der Heijden, care a preluat funcția de șef de scenariu în 1988, a decis că sunt necesare interviuri ample cu liderii Shell pentru a se asigura că scenariile abordează probleme relevante. „Ascultarea profundă” prin interviuri structurate a devenit în curând o practică standard; întrebările interviului au cercetat preocupările de bază ale factorilor de decizie și speranțele lor pentru viitor și au descoperit incertitudini cu privire la companie, afacerea și mediul său. Succesorul lui Van der Heijden, Joseph Jaworski, și-a petrecut primele șase luni desfășurând peste 100 de interviuri individuale cu directorii Shell, care au durat trei sau patru ore fiecare. Această abordare a continuat și a fost eficientă: în ciuda naturii provocatoare și inconfortabile a multor scenarii, doar rareori liderii Shell le-au respins ca irelevante sau prea periculoase pentru a le împărtăși (deși uneori au fost solicitate rescrieri).

pentru a rămâne relevante, scenariile au trebuit să se schimbe. Primele au fost concepute pentru a deschide gândirea executivă într-un mediu în care companiile petroliere au fost mult timp mașini logistice care nu au văzut nevoia de a comunica între ele sau de a se concentra asupra evenimentelor externe. Cererea a fost presupusă a fi previzibilă, iar sarcina principală a fost de a obține petrol către client cât mai eficient posibil. Acesta a fost contextul în care Wack „a deschis compania către lumea exterioară”, după cum spune Van der Heijden.

de atunci, afacerea energetică globală a transformat Shell dintr-un jucător strategic care a produs 10% din petrolul și gazele din lume înainte de crizele din anii 1970 într-una dintre numeroasele companii mari de energie (produce mai puțin de 2% astăzi). Structura organizației s-a schimbat, de asemenea: anterior o companie unică cu dublă naționalitate, cu rădăcini în trecutul colonial, este acum o multinațională mai convențională, cu un CEO în vârf și cu accent pe randamentele acționarilor. Drept urmare, scenariile Shell recente au fost mai preocupate de energie decât de problemele sociale și economice și au fost instituționalizate mai larg, astfel încât să aibă un impact asupra luării deciziilor corporative. După cum spune actualul CEO, Peter Voser, „am menținut agilitatea intelectuală și flexibilitatea operațională prin trecerea de la scenarii globale la scenarii mai „tăiate și tăiate”.”

rămâne dificil să se găsească un echilibru adecvat între relevant și provocator. Relevant poate fi prea familiar, dar provocator poate merge nemaiauzit. Așa cum a spus odată Wack, „iei bucata de pâine și o pui în fața peștelui auriu, dar nu atât de departe încât peștele auriu să nu o poată obține.”

spuneți povești memorabile, dar de unică folosință

încercați să manipulați oamenii pentru a fi deschiși la minte.
—Ted Newland, manager de studii pe termen lung 1965-1971; scenario team leader 1980-1981

corporațiile, ca și ființele umane, acționează pe baza unei realități convenite-care este, în esență, o poveste. Poveștile trecutului și prezentului se pot baza pe fapte, dar o poveste a viitorului este doar o poveste. Problema este că poveștile pe care le spunem cel mai frecvent despre viitor pur și simplu extrapolează din prezent.poate că cea mai mare putere a scenariilor, spre deosebire de previziuni, este că ele încalcă în mod conștient acest obicei. Acestea introduc discontinuități, astfel încât conversațiile despre strategie—care stau la baza capacității oricărei organizații de a se adapta—pot cuprinde ceva diferit de prezent.

Povestirea este cheia pentru a face acest proces să funcționeze. O poveste nu este o poziție, așa că nimeni nu trebuie să fie pentru sau împotriva ei sau să se alinieze în spatele opiniei CEO-ului. Dacă este suficient de viu și memorabil, permite directorilor să discute probleme dificile fără a fi nevoie să revizuiască argumentele legate de ele: câteva cuvinte pot evoca o lume. Prezentatori carismatici; grafică evocatoare; fraze memorabile, imagini și arhetipuri; grafice ilustrative ale perspectivelor viitoare; și pregătirea publicului prin interviuri, ateliere și alte forme de participare contribuie la puterea de povestire a scenariilor Shell.

în primii ani, echipa Shell a dezvoltat seturi de șase sau șapte scenarii. Până la mijlocul anilor 1970, trei scenarii erau comune, dar asta i-a tentat pe manageri să aleagă o „cale de mijloc” ca cea mai bună presupunere. Începând din 1989, două scenarii au devenit norma, sporind gradul de utilizare și rechemare. Două povești deschid mintea, dar nu o amorți cu prea multe variabile. În plus, unele scenarii mai concentrate—pe un proiect, o țară, o criză, o intrare pe piață sau o decizie de investiții, de exemplu—au fost adesea dezvoltate în întreaga organizație.

scenariile au o durată de valabilitate limitată. Pe măsură ce se familiarizează, apare tentația de a se agăța de ei—ceea ce riscă să gândească în interior, mai degrabă decât să privească dincolo, cutia. Generarea de noi scenarii în mod continuu contracarează tendința de a ține la cele familiare. În ultimul deceniu, Shell și-a abandonat practica anterioară de a le crea în conformitate cu un ritm regulat și sa mutat spre actualizarea, aruncarea înapoi în mare sau construirea de noi pe o bază necesară. Astfel, scenariile acționează ca schele Temporare—mai degrabă decât ca o structură fixă—pentru a susține conversația strategică.

Adăugați numere la narațiune

inginerii sunt oameni de numere și, dacă nu puteți cuantifica despre ce vorbiți, ei tind să vă respingă ca fiind mistici interesanți (în cel mai bun caz).
—DeAnne Julius, economistul șef al Shell 1993-1997

după cum sa menționat, practica scenariului Shell s-a dezvoltat parțial din nemulțumirea față de proiecțiile mecaniciste, bazate pe model. Scenariile au fost menite să valorifice intuiția, nu să cadă înapoi pe numere. Wack, spune colegul său de lungă durată Napier Collyns, ” a considerat modelarea computerizată drept dușmanul gândirii.”

cu toate acestea, Collyns, care a servit în echipa scenariului din 1972 până în 1986, a folosit frecvent numere și modele de computer. Scenariile Shell nu au fost niciodată dezvoltate din modelarea mecanică, dar au fost întotdeauna asociate cu cuantificarea pentru a spori consistența internă, pentru a dezvălui logica profundă a poveștii și înțelegerea sistemică și pentru a ilustra rezultatele folosind limbajul numerelor care caracterizează majoritatea culturilor corporative.

în primii ani de practică a scenariului, Collyns și Harry Beckers—care au devenit ulterior șeful de cercetare al Shell—au susținut cuantificarea, în ciuda apetitului limitat al lui Wack pentru aceasta. Peter Schwartz a experimentat mai târziu cu modele de computer legate de scenarii ca mijloc de încurajare a învățării serioase prin „joc”.”În Runda de scenarii din 2001, au fost utilizate două modele econometrice după ce scenariile globale au fost dezvoltate pentru a cuantifica implicațiile pentru creșterea PIB a diferitelor modele de cuplare, decuplare și volatilitate a prețurilor petrolului și gazelor.

în timpul pregătirii scenariilor energetice pe termen lung din 2007, echipa a construit un model global de energie mondială care a simulat dezvoltarea pieței energiei de-a lungul deceniilor. A permis echipei să exploreze o gamă mult mai largă de what-ifs prin modificarea unui număr mare de intrări, inclusiv eficiența energetică a aparatelor electrice, timpul de depreciere a centralelor electrice pe cărbune și schimbările în comportamentul consumatorilor.desigur, modelele cantitative pe scară largă necesită investiții considerabile, ceea ce poate duce la un fel de „model de blocare”: Dificultatea de a schimba ipotezele de bază, împreună cu autoritatea naturală a calculelor algoritmice, pot duce la orbirea utilizatorilor de schimbările din lume care nu se potrivesc parametrilor unui model. În câțiva ani care au urmat publicării scenariilor din 2007, cel puțin trei evenimente majore de pe piața energiei nu au reușit să se potrivească modelului energetic mondial: criza financiară din 2008; boom-ul gazelor de șist din SUA; și decizia Germaniei, după dezastrul nuclear de la Fukushima, de a accelera tranziția către surse regenerabile. Cu toate acestea, modelul a fost folosit pentru a urmări impactul energetic al unei recesiuni profunde—dând credibilitate scenariilor de recesiune și recuperare care au fost create și prezentate Comitetului Executiv al Shell la câteva zile de la prăbușirea Lehman Brothers în 2008.

cuantificarea este esențială pentru scenarii. Provocarea constă în a realiza cum, când și de ce modelele legate de ele pot ascunde presupunerile și pot constrânge gândirea, mai degrabă decât să o rafineze. Dacă, de exemplu, Shell începe să se bazeze pe modelul său energetic global de ultimă generație pentru a oferi o analiză what-if, avantajul semnăturii scenariilor în reformularea gândirii va fi slăbit. Dar folosit ca instrument secundar, un model cantitativ poate fortifica un scenariu de răspuns rapid. Puterea persuasivă a scenariilor din lumea afacerilor se bazează pe o combinație eficientă de narațiune și numere.

scenarii ușile deschise

am facilitat un set de scenarii pentru guvernul chinez. Ideea că te-ar gândi de fapt în afara planului oficial a fost ca trăgând dinți. Pe o perioadă de un an am dezvoltat scenariile cu ei și vă oferă informații despre modul în care gândesc că pur și simplu nu puteți obține altfel și, desigur, nu ați obține ca om de afaceri peste masă discutând lucruri cu ei.
—Doug McKay, membru al echipei de scenarii 1996-2002

de-a lungul timpului, acordul pare să fi fost unanim că scenariile sunt valoroase în angajamentul extern. Shell a folosit scenarii globale pentru a adăuga culoare discursurilor corporative, pentru a deschide ușile conversațiilor privilegiate cu deținătorii de resurse și guverne și pentru a construi o rețea de contacte cu ONG-uri. Din 1992 a lansat versiuni publice mai mici ale scenariilor sale globale-după ce a trecut suficient timp pentru ca compania să obțină un avantaj competitiv din digestia și utilizarea internă. Dar mai important a fost modul în care scenariile au creat valoare prin dezvoltarea de noi afaceri, aventura comună și intrarea pe piață nouă. Construirea scenariilor cu părțile interesate cheie în proiectele comune prospective a permis un schimb neprețuit de perspective și perspective. Shell a dezvoltat scenarii concentrate pentru companiile petroliere de Stat din, De exemplu, Brunei, Kuweit, Nigeria și Oman.

membrii echipei de scenarii și-au împărtășit ocazional expertiza. De exemplu, din anii 1980, când un număr remarcabil de lucrări de scenarii nepublicate despre China mare a fost început de unul dintre numărul lor, membrii echipei au fost implicați într-o varietate de inițiative de scenarii axate pe energie, dezvoltare durabilă și alte preocupări relevante pentru guvernul chinez. În 1991, un membru al echipei a asistat la crearea scenariilor care au ajutat la concentrarea atenției atât a Congresului Național African, cât și a Guvernului de Klerk asupra importanței dezvoltării economice în timpul tranziției politice dezordonate din Africa de Sud. Un altul a condus un efort din 1998 de a dezvolta scenarii globale care acoperă perioada 2000-2050 pentru Consiliul Mondial de afaceri pentru Dezvoltare Durabilă, care a evidențiat modele alternative de gândire despre progres. În 2005, încă un altul a ajutat la construirea scenariilor pentru UNAIDS care au expus alegeri dificile între prevenire și tratament și îngrijire. Experții scenariului Shell au contribuit adesea la alte eforturi după ce au părăsit compania—începând cu Wack, care a participat la runde de scenarii în Africa de Sud în anii 1980.

gestionarea dezacordului ca un avantaj

în retrospectivă, cea mai mare valoare a scenariilor este că au creat o cultură în care ai putea pune oricui o întrebare, iar răspunsul ar trebui să fie contextual. Răspunsul „pentru că eu sunt șeful” sau „pentru că cazul de afaceri este pozitiv” a fost în afara limitelor.
—Ted Newland

scenariile au puterea de a angaja și deschide mintea factorilor de decizie, astfel încât aceștia să acorde atenție semnalelor noi, mai puțin confortabile și mai slabe ale schimbării și să se pregătească pentru discontinuitate și surpriză. Când criza petrolului din octombrie 1973 a lovit, Comitetul Director al Shell a considerat deja un scenariu comparabil. După cum a spus un membru al echipei de scenariu, „și apoi, desigur, au venit prețurile ridicate ale petrolului și toată lumea a spus:” Ești foarte inteligent, AI acest drept. Și am spus cu toții, nu, greșit. Nu suntem meteorologi. Suntem antrenorii tăi personali.”

sub structura descentralizată anterioară a Shell, scenariile au oferit o cultură comună de învățare, au contribuit la crearea unei viziuni comune asupra lumii și au reîmprospătat agenda strategică, permițând noilor concepte, cum ar fi reziliența (anii 1970), dezvoltarea durabilă (1989) și riscul sistemic (2002), să pătrundă în organizație. Au fost un instrument de direcție pentru CMD și au servit ca lipici corporativ pentru a ține organizația împreună. Pe măsură ce Shell a devenit mai centralizat, scenariile au oferit o modalitate de a gestiona dezacordul cu privire la strategia sau prioritățile grupului și au ajutat la perturbarea viziunii de afaceri ca de obicei care tinde să rezulte din dorința de gândire sau extrapolarea liniară a tendințelor actuale.

în cadrul CMD, scenariile au devenit, de asemenea, un instrument de mediere. Având în vedere că Comitetul nu a votat lucrurile în vigoare, ci le-a recomandat pentru aprobarea oficială de către consiliile de administrație ale societăților-mamă, scenariile au fost o forță unificatoare. Au redirecționat atenția și au încurajat dialogul, mai degrabă decât să prescrie acțiuni, ceea ce i-a făcut să nu amenințe.

se încadrează într-un sistem de Management Strategic mai larg

scenariile oferă cadrul potrivit pentru aprecierea alegerii fundamentale pe termen lung, ceea ce nu este același lucru cu planul anual de anul viitor.
—Peter Voser, CEO Shell 2009–

într-una dintr-o serie de prezentări de pensionare la cmd Shell în 1981 și 1982, Pierre Wack a împrumutat o frază de la teoreticianul organizațional Russell Ackoff: „corporate Rain dance.”Acesta este un ritual care se întâmplă într-o anumită perioadă a anului, când procesul de planificare strategică este derulat. „Nu are niciun impact asupra vremii, dar tot ceea ce vine după aceea este frumos legat și explicat de acest dans de ploaie”, a spus Wack. „Și unii oameni se bucură foarte mult.”Wack era convins că creativitatea ar putea fi instituționalizată în planificarea strategică corporativă, evitând dansul ploii. Și el credea că scenariile, deoarece urmează un ritm distinct de ciclul anual de strategie, permit unei organizații să vadă realități care altfel ar putea fi trecute cu vederea.

Wack a identificat trei puncte de plecare esențiale pentru strategia corporativă: scenarii globale, poziționare competitivă și viziune strategică. Prima reprezintă lumea posibilităților, a doua lumea relativității și a treia lumea creativității. Provocarea în activitatea eficientă a scenariilor este de a depăși concentrarea strategică obișnuită asupra tendințelor actuale și poziționarea competitivă (profitabilitatea, de exemplu) pentru a găsi scara potrivită de observare. Următoarea provocare este de a căuta un anumit grad de potrivire între capacitățile de bază ale companiei și varietatea condițiilor viitoare plauzibile.Wack a susținut că viziunea strategică nu este condusă de sus în jos de un lider corporativ, ci implică capacitatea de a pune întrebările corecte și de a fi uimit. El a văzut organizația ca pe un animal care poate prospera într-un anumit habitat. Succesul viziunii strategice depinde astfel de potrivirea capacităților și a contextului. Scenariile pot ajuta acea viziune să evolueze și să devină o sursă de dinamism.

cea mai frecventă întrebare despre practica scenariului Shell este „a funcționat?”Adică, a creat valoare directă a afacerii, permițând decizii mai bune? Răspunsul este ” da „în cazul scenariilor mai concentrate și” doar indirect ” în cazul scenariilor globale. Nu avem exemple solide despre faptul că Shell a anticipat evoluțiile viitoare mai bine decât alte companii—mitologia în jurul anticipării crizelor petroliere din anii 1970. Istoricul Keetie Sluyterman caracterizează Shell ca fiind poate mai rapid decât alte companii în ceea ce privește schimbările de piață sau cultură, în virtutea sensibilității sale la subiecte emergente precum schimbările climatice, creșterea Chinei și controversatul boom în dezvoltarea resurselor extinse de gaze neconvenționale în Statele Unite.

cum poate cineva determina în avans dacă o decizie este mai bună decât alta? Spre deosebire de teoria deciziei, care presupune că toate rezultatele pot fi cunoscute, scenariile încurajează atenția asupra deschiderii și incertitudinii ireductibile a viitorului. Succesul în viitor depinde de succesul viitor al deciziilor, care nu pot fi cunoscute în avans. Rezultatul este în cel mai bun caz o ipoteză, mai degrabă decât un interval sau un punct de date precis.ceea ce pare clar este că o practică susținută a scenariilor îi poate face pe lideri să se simtă confortabil cu ambiguitatea unui viitor deschis. Poate contracara orgoliul, expune ipoteze care altfel ar rămâne implicite, poate contribui la crearea de simțuri comune și sistemice și poate favoriza adaptarea rapidă în perioade de criză. Scenariile pot construi capital social în interiorul și în afara organizației. Ele pot ajuta la navigarea complexității și gestionarea conflictelor dezacord evitând în același timp extremele de gândire de grup și fragmentare. La Shell și în alte părți, scenariile au ajutat liderii să se pregătească pentru viitorul care s-ar putea întâmpla, mai degrabă decât viitorul pe care ar dori să-l creeze.