uneori este nevoie de timp pentru a vedea tot ceea ce v-a învățat o experiență. Când am părăsit Google în 2011, m-am simțit pregătit pentru aventura mea în lumea startup-urilor. Am învățat arta vânzărilor online, m-am implicat în brațul nonprofit al Google, am lucrat la parteneriate strategice cheie la YouTube și chiar am ajutat la influențarea strategiei de expansiune globală a Google.

dar Privind înapoi la locul de muncă, Google ma învățat mult mai mult decât mi-am dat seama atunci. Am recunoscut, de exemplu, că am învățat să fac față respingerii și să caut mentori. Și așa cum am lucrat cu companii stadiu incipient și în cele din urmă a început propria mea afacere, am realizat importanța unui instrument de la Google: OKRs.

metodologia OKR

Google, în primul său an, a lansat OKRs — obiective și rezultate cheie — pentru a urmări progresul către obiectivele sale. Mai ales la o companie în mișcare rapidă precum Google, OKR-urile sunt esențiale. Unele obiective ultimii ani, în timp ce altele schimba fiecare trimestru.

chiar și astăzi, Google folosește OKR-uri la nivel de companie, departament și individual pentru a crea termene pentru realizare. Vă recomandăm să urmăriți această prezentare de Rick Klau de la Google Ventures pentru o mai bună înțelegere a modului în care funcționează sistemul.

îmi amintesc OKR-urile Google cu drag. În timpul mandatului meu de patru ani, am folosit sistemul pentru a-mi monitoriza propria creștere, precum și contribuțiile Departamentului meu la Google. Fără să-mi dau seama, OKRs a devenit înrădăcinat în mine-o parte esențială a muncii mele.

OKRs la nod

când am fondat Node, m-am gândit la obiectivele mele. Cum am ști când a venit timpul să angajăm primul dezvoltator? Când vom căuta prima rundă de finanțare? Cât timp vom sta în modul stealth? Aceste întrebări mi-au întors mintea la OKRs.

primele noastre OKR-uri au fost axate pe produs. Am elaborat o cronologie pentru lansare, am stabilit markeri de mile și am planificat potrivirea pe piața produselor. Astăzi, OKR-urile ne ajută să integrăm obiectivele anuale ale companiei în obiective trimestriale, specifice funcției.

regula cardinală a OKR-urilor este că acestea sunt măsurabile. Un OKR de vânzări, de exemplu, ar putea atinge o anumită țintă de venituri în trimestrul respectiv. Marketerii ar putea stabili un punct de referință pentru clienții potențiali calificați, în timp ce resursele umane ar putea planifica să angajeze un anumit număr de ingineri în trimestrul respectiv.

pe măsură ce compania dvs. crește aproape de marca de 20 de persoane, OKR-urile ar trebui să devină mai individualizate. Cum contribuie fiecare membru de vânzări la obiectivele funcției și, în cele din urmă, la succesul companiei? Nu mai este suficient în acel moment să ai doar OKR-uri după funcție; ai nevoie ca fiecare persoană să dețină partea sa din ecuație.

OK, e timpul să vă setați OKR-urile

dacă sunteți un CEO de pornire, OKR-urile companiei depind de dvs. Pe măsură ce aduceți lideri de funcții la bord, totuși, acei indivizi ar trebui să își asume responsabilitatea pentru redactarea OKR-urilor echipei.

OKR-urile variază la fel de mult ca și companiile în sine, astfel încât obiectivele dvs. de afaceri sunt, bine, afacerea dvs. Există, totuși, trei greșeli cruciale de evitat:

1. Stabilind așteptări nerezonabile

efectuate corect, OKR-urile oferă echipei Dvs. obiective provocatoare care se leagă în mod clar de obiectivele companiei. Dar dacă le faci prea exagerate, își pierd credibilitatea și pot demotiva angajații. Echilibrarea obiectivelor întinse, a resurselor disponibile și a abilităților angajaților necesită un pic de practică. Practic, doriți ca angajații să se apropie de obiectivele lor, dar nu neapărat să-i lovească de fiecare dată.

la Google, angajații stabilesc între patru și șase OKR-uri trimestriale; mai mult decât atât este prea mult de gestionat. La sfârșitul trimestrului, fiecare angajat își evaluează performanța pe o scară de la 0 la 1,0. Dacă cineva lovește 1.0 pe fiecare OKR, obiectivele sale nu sunt suficient de ambițioase. Pe de altă parte, scorurile scăzute nu ar trebui pedepsite, ci mai degrabă folosite pentru a rafina OKR-urile din trimestrul următor.

2. Sărind peste check-in-uri

fără evaluări regulate, OKR-urile își pierd sensul. Gândiți-vă la ele ca la un contract care este stabilit pentru verificări trimestriale. Pentru a le ajuta să rămână, faceți-le publice. În acest fel, toată lumea vede la ce lucrează toți ceilalți și cum se descurcă. Angajații Google pot căuta OKR-urile actuale și trecute ale oricui, de la CEO Larry Page în jos, în directorul angajaților.

la nod, verificăm OKRs lunar și trimestrial. În calitate de CEO, este treaba mea să mă întâlnesc cu liderii de funcții pentru a mă asigura că obiectivele angajaților se aliniază obiectivelor companiei. De asemenea, este responsabilitatea mea să modelez obiceiuri bune prin revizuirea publică a OKR-urilor companiei în fiecare lună.

3. Sărbători Shortchanging

OKR-uri sunt instrumente de management de mare. Dar când nu sărbătoriți câștigurile pe parcurs, pierdeți oportunitățile de a recunoaște munca grea a angajaților. Pentru startup-urile tinere, oricât de mult este vorba despre atingerea obiectivelor de afaceri, este vorba despre construirea unei echipe strânse.

Node creează un web mai contextual și avem nevoie de angajați motivați și entuziasmați pentru a ne duce acolo. Făcând timp pentru a sărbători reperele, creăm camaraderia necesară pentru a aborda obiectivele ambițioase.

dacă OKR-urile sună simplu, asta pentru că sunt. Dar asta e frumusețea lor. Ele ajută companiile — de la giganți de dimensiuni Google la startup-uri mici — să descompună obiectivele mari în sarcini de dimensiuni mici, dure, dar realizabile. OKRs ajuta să devină compania pe care doriți să fie, un sfert la un moment dat.Falon Fatemi este fondator și CEO al Node, un startup stealth de foști Googleri susținut de NEA, Mark Cuban, Avalon Ventures, Canaan Partners și multe altele. Falon și-a petrecut ultimii cinci ani ca director de dezvoltare a afacerilor, făcând consultanță strategică pentru startup-uri și VC-uri și sfătuind o varietate de companii cu privire la orice, de la infrastructură la drone. Anterior, Falon a petrecut șase ani la Google începând cu vârsta de 19 ani. Fiind unul dintre cei mai tineri angajați ai companiei, Falon a lucrat la strategia de vânzări și operațiuni concentrându-se pe expansiunea globală, Google.org, și dezvoltarea afacerilor pentru YouTube.