În 2001, sub presiunea prețurilor din partea guvernului și a organizațiilor de îngrijire a sănătății gestionate, GE Medical Systems (acum GE Healthcare) a creat o unitate, soluții de performanță, pentru a vinde servicii de consultanta ambalate cu echipamente de imagistica ca soluții integrate. Aceste soluții, la un preț premium, au fost destinate să sporească productivitatea, de exemplu, prin reducerea restanțelor pacienților. La acea vreme, o mulțime de companii făceau trecerea de la vânzarea de produse la vânzarea de soluții, în încercarea de a se diferenția pe piețele din ce în ce mai comercializate.

planul GE părea să funcționeze bine la început. Unitatea Performance Solutions s-a bucurat de venituri inițiale puternice, în parte deoarece majoritatea contractelor noi includeau servicii suplimentare de consultanță în valoare de 25.000 până la 50.000 USD. Și unitatea a avut câteva succese notabile. A ajutat Centrul Medical al Universității Stanford, de exemplu, să facă tranziția către un mediu de imagistică complet digital la spitalul său pentru adulți, Centrul medical pentru copii și o unitate ambulatorie-mișcări care au adus milioane de dolari în venituri noi pentru centrul medical și economii substanțiale de costuri.

dar până în 2005, creșterea unității a început un declin rapid. S-a dovedit că vânzătorii de echipamente au avut probleme în a explica valoarea serviciilor de consultanță, așa că atunci când au apelat la clienți nu au putut contribui prea mult la vânzarea de servicii suplimentare. Mai mult, acești reprezentanți au fost reticenți în a permite vânzătorilor de soluții de performanță să-și contacteze clienții. Și prin comercializarea serviciilor de consultanță ale unității cu portofoliul său de produse, GE a generat soluții utile pentru clienții ale căror probleme puteau fi rezolvate în mod clar folosind echipamentele GE, dar mai puțin convingătoare pentru cei ale căror nevoi erau legate doar vag de produsele de imagistică.

în cele din urmă, GE a remodelat unitatea pentru a răspunde nevoilor clienților într-un mod mai cuprinzător și pentru a alinia mai bine organizația de vânzări. De exemplu, majoritatea soluțiilor se concentrează acum în principal pe serviciile de consultanță și nu mai sunt comercializate doar cu echipamente GE. Grupul solutions a obținut noi contracte evaluate la peste 500 de milioane de dolari în 2006. Dar, în încercarea de a scăpa de pericolele comoditizării, compania a căzut inițial într-o capcană clasică: căuta să rezolve problemele clienților, dar privea aceste probleme prin lentila propriilor produse, mai degrabă decât din perspectiva clientului. Acesta a fost trăgând împreună ceea ce a avut pe oferta în speranța că clienții ar valoare întreg mai mult decât suma părților sale.

în ultimii cinci ani, am studiat provocarea creșterii de top și de jos în fața comoditizării și am constatat că multe companii fac aceeași greșeală. Ei mărturisesc importanța trecerii de la produse la soluții—de fapt, într-un sondaj al directorilor executivi pe care l-am realizat acum câțiva ani, mai mult de două treimi dintre respondenți au citat această schimbare ca o prioritate strategică în următorul deceniu. Dar cunoștințele și expertiza lor sunt adăpostite în cadrul silozurilor organizaționale și au probleme în a-și valorifica resursele dincolo de aceste limite interne într-un mod pe care clienții îl prețuiesc cu adevărat și sunt dispuși să îl plătească.

au apărut câteva excepții notabile: companii care, precum GE, au găsit modalități de a depăși aceste silozuri în interesul nevoilor clienților. Până la sfârșitul anilor 1990, de exemplu, Best Buy aproape că saturase piața cu deschideri de magazine și se confrunta cu o concurență sporită nu doar din partea altor comercianți cu amănuntul precum Wal-Mart, ci și din partea furnizorilor precum Dell. A încercat să stimuleze creșterea prin diferite abordări de marketing, dar eforturile companiei nu au decolat până când nu a lansat o inițiativă majoră de restructurare în jurul soluțiilor pentru clienți. Între 2000 și 2005, prețul acțiunilor Best Buy a crescut cu o rată anuală de aproape 30%.

furnizor Comercial Real estate Jones Lang LaSalle (JLL), în condiții de concurență serioasă preț, a făcut o schimbare strategică similară în 2001, când clienții săi mari au început să solicite servicii imobiliare integrate. De exemplu, clienții corporativi au dorit aceiași oameni care au găsit sau au construit proprietăți pentru a le gestiona. Ca răspuns, JLL a adoptat o structură orientată spre soluții care a ajutat la atragerea a numeroase conturi noi mari și extrem de profitabile.

pentru GE Healthcare, Best Buy și JLL, precum și pentru alte companii pe care le-am studiat, călătoria de a înțelege și de a se uni în jurul nevoilor clienților a fost un efort multianual, cu provocări majore și eșecuri pe parcurs. Efortul a necesitat o schimbare sistematică și continuă pentru a ajuta organizațiile să depășească Silozurile existente pe bază de produse sau geografice și, în unele cazuri, să le înlocuiască cu cele orientate către client. În special, am constatat că companiile de succes angajate în patru seturi de activități:

coordonare.

stabilirea mecanismelor și proceselor structurale care permit angajaților să-și îmbunătățească concentrarea asupra clientului prin armonizarea informațiilor și activităților între unități.

cooperare.

încurajarea oamenilor din toate părțile companiei—prin mijloace culturale, stimulente și alocarea puterii—să lucreze împreună în interesul nevoilor clienților.

Dezvoltarea Capacității.

asigurarea faptului că destui oameni din organizație au abilitățile necesare pentru a oferi soluții orientate către client și definirea unei căi clare de carieră pentru angajații cu aceste abilități.

conexiune.

dezvoltarea relațiilor cu partenerii externi pentru a crește valoarea soluțiilor în mod rentabil.

primele trei seturi de activități consolidează reciproc efortul de a pune clienții în prim-planul organizației; al patrulea crește dramatic puterea și acoperirea soluțiilor prin concentrarea atenției dincolo de granițele firmei. Toate acestea ajută companiile să depășească Silozurile interne în serviciul soluțiilor clienților cu valoare mai mare.

Coordonare pentru orientarea către Client

după cum a descoperit rapid GE Healthcare, este ușor de spus că oferiți soluții; agenții de vânzări pot profita cu ușurință de concept ca fiind cel mai nou produs al lor. Dar am constatat că puține companii sunt de fapt structurate pentru a livra produse și servicii într-un mod sincronizat care este atractiv din perspectiva unui client. Unitățile individuale se concentrează istoric pe perfecționarea produselor și proceselor lor și nu se gândesc prea mult la modul în care ofertele lor ar putea fi și mai valoroase pentru utilizatorul final atunci când sunt asociate cu cele ale unei alte unități. Nu doar că status quo—ul nu recompensează comportamentul colaborativ-deși stimulentele potrivite sunt, de asemenea, critice. Este că conexiunile literalmente nu sunt în loc.

o modalitate de a crea aceste conexiuni este de a elimina complet Silozurile tradiționale și de a crea altele noi organizate pe segmente sau nevoi ale clienților. Cu toate acestea, multe companii sunt în mod evident reticente în a renunța la economiile de scară și la profunzimea cunoștințelor și expertizei asociate silozurilor care nu se concentrează pe clienți. O companie organizată în jurul geografiilor poate personaliza ofertele pentru a se potrivi preferințelor locale, de exemplu, în timp ce o firmă centrată pe tehnologie poate fi rapidă pe piață cu inovații tehnice. În multe cazuri, Silozurile funcționale și geografice au fost create tocmai pentru a ajuta companiile să coordoneze activități precum proiectarea de produse inovatoare sau obținerea focalizării geografice. Un accent pe client le cere să sublinieze un set diferit de activități și să le coordoneze într-un mod diferit.

în încercările lor inițiale de a oferi soluții clienților, companiile sunt susceptibile de a crea structuri și procese care transcend mai degrabă decât să distrugă Silozurile. Astfel de eforturi de acoperire a granițelor pot fi extrem de informale—chiar la fel de simple ca speranța sau încurajarea serendipității și a conversațiilor improvizate care duc la soluții neplanificate între unități. Dar schimbul casual de informații și idei este, în general, cel mai eficient în rândul directorilor executivi, care au o mai bună înțelegere decât subordonații lor a obiectivelor corporative și un acces mai ușor la alți lideri din organizație.

o modalitate de a realiza o coordonare mai formală fără a arunca Silozurile existente este de a stratifica rolurile sau unitățile care acoperă limitele peste structura actuală și de a le încărca cu conectarea activităților disparate ale companiei la nevoile clienților. JLL, care a fost creat prin fuziunea din 1999 a LaSalle Partners și Jones Lang Wootton, a organizat partea corporativă a afacerii sale din America în trei unități, fiecare oferind un anumit serviciu: reprezentarea chiriașilor care doreau să închirieze sau să cumpere, Întreținerea clădirilor și proprietăților și gestionarea dezvoltării imobiliare. Fiecare unitate avea autoritate asupra serviciilor pe care să le ofere, la ce preț și la ce clienți. Unitățile aveau, de asemenea, responsabilitatea profitului și pierderii pentru afacerile lor respective.

în 2001, firma a început să audă plângeri de la clienți corporativi atât de mari precum Bank of America, încât cumpărarea de servicii imobiliare fragmentate de la numeroase companii și interacțiunea cu agenții de vânzări relativ juniori au ocupat prea mult timp executiv. Un client a explicat: „ne place de el , dar este prea jos pe polul totem.”La acea vreme, multe companii Fortune 500 au început să externalizeze toate gestionarea imobiliară. Ca răspuns, JLL a creat un grup umbrelă, Corporate Solutions, care a cuprins cele trei unități de servicii, precum și o funcție de gestionare a contului, care a servit drept punct de contact pentru clienții corporativi mari. Grupul de gestionare a conturilor era format din ofițeri de rang înalt care aveau Autoritatea de a negocia prețurile și livrarea soluțiilor imobiliare, precum și experiența de a ajuta clienții cu planificarea strategică. Abordând Bank of America cu un manager de cont dedicat, la nivel înalt, JLL a abordat reclamația clientului și a fost recompensat cu unul dintre cele două locuri (reduse de la cinci) ca furnizor de servicii externalizate pentru cele 65 de milioane de metri pătrați de proprietăți imobiliare din SUA. Astfel a început o cursă extraordinară care a văzut veniturile JLL solutions din America crescând cu peste 50% între 2002 și 2005.

Cisco Systems a adoptat o abordare similară, stratificată, a focalizării pe client, dar cu o întorsătură. Compania, care a fost organizată pe segmentul de clienți din 1997 până în 2001, a revenit la o structură axată pe tehnologie după explozia bulei de Internet, forțând compania să abordeze concedierile costisitoare. În cadrul structurii sale anterioare, Cisco a creat aceleași produse sau similare pentru diferite segmente de clienți, ale căror nevoi s-au suprapus adesea. De fapt, în unele cazuri, fiecare linie de afaceri a oferit propria tehnologie sau soluție pentru aceeași problemă.

cu toate acestea, liderii se temeau că organizarea în jurul tehnologiilor, care presupunea centralizarea marketingului și R&D, ar distanța Cisco de cerințele clienților. Răspunsul a fost să păstreze cele trei grupuri de vânzări ale companiei în funcție de tipul de client, dar să înființeze o organizație centrală de marketing—care să locuiască între grupurile tehnologice și unitățile de vânzări orientate către clienți-responsabilă, printre altele, de facilitarea integrării produselor și tehnologiilor. Grupul de marketing a înființat, de asemenea, o echipă de inginerie cross-silo solutions pentru a reuni tehnologii disparate într-un laborator, a le testa și a crea planuri pentru soluțiile utilizatorilor finali. În plus față de aceste măsuri structurale, Cisco a implementat mai multe procese axate pe client, cum ar fi un program customer champion, care a atribuit directori executivi ca avocați pentru clienți importanți. CEO-ul John Chambers, de exemplu, a fost desemnat campionul Ford în 2002. În 2004, compania și-a completat avocații cu echipe de conducere inter-funcționale organizate pe tipuri de clienți, imitând structura anterioară, cel puțin la nivel de conducere superioară. Aceste echipe-descrise de un executiv ca fiind „vocea clientului” -supraveghează șase procese end-to-end care depășesc limitele funcționale, cum ar fi cotația la numerar (ciclul comenzii) și emiterea la rezoluție (suport tehnic).în timp ce mecanismele de legătură, cum ar fi echipele și procesele încrucișate, pot fi foarte eficiente, ele nu sunt ușor de implementat. O istorie a independenței duce adesea la un comportament protecționist. La JLL, de exemplu, managerii unităților de afaceri au fost inițial reticenți în a ceda autoritatea decizională managerilor de cont, în special celor care nu aveau experiență în serviciul unității respective. De asemenea, au apărut conflicte cu privire la stabilirea prețurilor și compensarea managerilor de cont. Mai mult, în timp ce grupul de soluții corporative JLL a poziționat bine firma pentru a răspunde cerințelor crescânde ale clienților imobiliari corporativi, clienții cu o singură tranzacție au considerat că numărul relativ mic de manageri de cont JLL pe piețele locale este o problemă. Acei clienți doreau profesioniști care să poată negocia cea mai bună afacere și să execute tranzacții întregi. După cum a descoperit JLL, beneficiile soluțiilor incluse se diminuează dacă clienții percep o slăbiciune în orice componentă. În cele din urmă, abordarea stratificată a JLL în ceea ce privește bustarea silozurilor a limitat în continuare creșterea firmei.

pentru a renunța la astfel de tensiuni, JLL a luat apoi măsura mai dramatică și extrem de formală a schimbului de silozuri—o schimbare structurală permanentă și permanentă pentru a roti grupurile și procesele interne în jurul unei axe a clienților. Adică, și-a schimbat Silozurile actuale, axate pe servicii, cu cele structurate în mod explicit în jurul clientului, pentru a maximiza sinergiile companie-client. Ca parte a acestui proces, a înlocuit funcția de gestionare a contului și cele trei silozuri de servicii care au locuit în cadrul Grupului Corporate Solutions cu două organizații notate pur și simplu clienți și piețe, o restructurare care a pus mai mulți oameni în domeniu, mai aproape de clienți și a concentrat toate grupurile și procesele interne pe nevoile clienților. Organizația de piețe a gestionat tranzacții unice, a reprezentat gama completă de oferte JLL pentru acei clienți și a oferit sprijin local pentru clienții mai mari. Pe măsură ce conturile au crescut, li s-a atribuit un manager de cont din organizația clienților, care era compus în principal din Echipe de cont care gestionau relațiile firmei cu clienți mari, multiservice. Aceste echipe au fost considerate centre de profit și astfel au avut Autoritatea de a angaja și de a rezilia angajații. Pentru a – și păstra expertiza în produse și servicii fără o structură bazată pe produse și servicii, JLL a încorporat specialiști în servicii în cadrul echipelor de cont din ambele organizații și a creat o echipă de management de produs însărcinată cu menținerea ofertelor competitive. Este prea devreme pentru a ști cât de bine funcționează Silozurile orientate spre client, iar firma se poate confrunta cu provocări noi, neprevăzute, dar rezultatele timpurii arată promițătoare: în ultimul an, veniturile au crescut cu 30%, iar profiturile cu aproape 60%.

cultura cooperării

în timp ce mecanismele de coordonare pot alinia sarcinile și informațiile în jurul nevoilor clienților, acestea nu inspiră neapărat dorința membrilor silozurilor concurente de a coopera pe deplin și de a face uneori ajustări consumatoare de timp și costisitoare în interesul clienților. La fel de important ca și coordonarea, atunci, este un mediu de cooperare în care oamenii sunt recompensați pentru busting prin silozuri pentru a oferi soluții pentru clienți. Companiile centrate pe client trăiesc după un set de valori care pun clientul în față și în centru și consolidează aceste valori prin elemente culturale, structuri de putere, valori și stimulente care recompensează comportamentul orientat către client, orientat către soluții.

multe companii centrate pe produse încep probabil cu accent pe clienți, cu scopul de a proiecta produse cu un apel larg. Dar, după succese timpurii, ei internalizează și instituționalizează noțiunea că piețele răspund în primul rând la produse și servicii excelente. Deciziile și comportamentele, inclusiv cele legate în mod specific de clienți, sunt apoi privite prin lentila produsului. Calitatea, de exemplu, este definită prin îndeplinirea standardelor interne, mai degrabă decât a cerințelor clienților. De-a lungul timpului, chiar și departamentele de vânzări și marketing își pierd concentrarea asupra clienților, deoarece succesele produselor domină tradiția companiei. În acest fel, compania dezvoltă o perspectivă omniprezentă în interior.

în schimb, companiile orientate spre client, chiar și cele din arenele intensive de tehnologie, construiesc o perspectivă exterioară în toate elementele majore ale culturilor lor. Ei dețin rezolvarea problemelor clienților mai presus de toate și sărbătoresc victoriile orientate spre client. La Cisco, inovația tehnică este clar apreciată. Dorința de a rezolva problemele clienților alimentează această inovație indiferent unde conduce compania, un set de idei care se reflectă în declarația de pe toate insignele angajaților, „fără religie tehnologică.”După cum a spus un manager,” a putea asculta cu atenție pentru a crea relevanță este o valoare de afaceri mai importantă decât inovația.”În conformitate cu această gândire, Cisco pune un număr relativ mare de angajați în contact direct cu clienții, inclusiv grupuri precum resursele umane care de obicei nu interacționează cu clienții.

a ajutat ca Cisco să aibă luxul unei culturi existente de concentrare a clienților. Cofondatorul Sandy Lerner, în primele zile ale companiei, a inventat un router multiprotocol personalizat pentru un client care inițial nu a găsit produse Cisco care să-i satisfacă nevoile. De atunci, Lerner și-a făcut misiunea de a stabili o cultură în care toată lumea, chiar și cei din unități îndepărtate de clienți, a depășit furnizarea de asistență standard pentru clienți pentru a aborda probleme specifice. În consecință, chiar și atunci când compania și-a reorganizat Silozurile departe de client în 2001, a reușit să mențină suficientă interacțiune între unități pentru a asigura o viziune centrată pe client.

cel puțin jumătate din lupta de promovare a cooperării centrate pe client se află în aspectele „mai moi” ale culturii, inclusiv valorile și modul în care compania le comunică prin imagini, simboluri și povești. Touting realizările de servicii în loc de, sau cel puțin în plus față de, realizările de produse prin intermediul companiei lore poate începe să schimbe mintea oamenilor-seturi. Insignele angajaților Cisco difuzează un accent pe nevoile clienților, la fel ca și o cunoscută legendă a companiei despre modul în care Chambers a întârziat cu 30 de minute la prima sa întâlnire de consiliu, deoarece a ales să primească un apel de la un client iritat. Convențiile lingvistice pot fi, de asemenea, utilizate pentru a semnifica valoarea clientului: Target și Disney se referă la clienți ca „oaspeți.”

un alt instrument cultural, desigur, moale, dar puternic, pentru alinierea angajaților în jurul nevoilor clienților este de a vă trata lucrătorii așa cum doriți să trateze clienții. Speranța este că oamenii vor adopta o orientare colaborativă și o orientare către client pentru că vor, nu doar pentru că vor culege o recompensă financiară. Cisco este extrem de egalitar, consolidând ideea că toți angajații sunt importanți, ceea ce îi face mai predispuși să coopereze între silozuri. Compania oferă acces egal la locurile de parcare, de exemplu, și desemnează cabine orientate spre ferestre pentru angajații care nu se ocupă de management, localizând birourile supraveghetorilor în interiorul podelei.desigur, măsurile mai blânde de promovare a cooperării nu vor lua amploare dacă cele mai dure-structurile de putere, valorile și stimulentele—nu le consolidează. Structurile de putere sunt notoriu dificil de schimbat. De exemplu, într-un mediu centrat pe client, oamenii care sunt apropiați de client și pricepuți la construirea de poduri peste silozuri ar trebui să câștige putere și proeminență; dar liderii de unități responsabili de produse sau geografii care au avut influență în vechea organizație nu vor preda relațiile cu clienții și bazele de putere concomitente fără o luptă.

acesta a fost cazul la JLL. Înainte ca compania să creeze Organizația Corporate Solutions, power locuia aproape exclusiv în cadrul unităților de afaceri bazate pe servicii. Chiar și după ce a fost instituită poziția de manager de cont, autoritatea finală de stabilire a prețurilor s-a bazat pe unități, ceea ce a făcut dificilă concurența cu pachetele multiservice. Deși soluțiile au în mod ideal un preț premium, intenția inițială a JLL a fost de a satisface mai bine nevoile clienților prin simplificarea gestionării imobilelor și de a poziționa firma ca furnizor de servicii multiservice. Cu toate acestea, atunci când JLL a creat un pachet de servicii imobiliare, prețul a fost montat rapid, rezultând un șoc de autocolant în rândul potențialilor clienți, dintre care mulți au asociat cumpărarea în vrac cu prețurile cu discount. Șefii de unități JLL—care doreau să—și maximizeze propria rentabilitate, nu să subvenționeze alte unități-au refuzat să se clintească asupra prețurilor. În unele cazuri, propunerile de pachete au fost întârziate, datorită negocierilor care s-au blocat sau s-au încheiat într-un impas care ar putea fi rezolvat doar de cei mai înalți din organizație. În alte cazuri, pachetele nu aveau prețuri competitive, iar firma a pierdut afacerea.

problema autonomiei a ridicat și ea îngrijorări. Unitățile de afaceri ale JLL erau obișnuite cu un grad ridicat de Independență. Ei și—au protejat relațiile cu clienții și au fost întotdeauna atenți să introducă alte servicii—chiar înainte ca unitatea de gestionare a contului să fie în vigoare-deoarece livrarea ar fi în afara controlului lor și s-au temut să deterioreze relațiile. JLL a luat mai multe măsuri pentru a rezolva aceste tensiuni. În primul rând, a semnalat importanța și valoarea rolului de manager de cont, atribuindu-l doar directorilor foarte înalți, inclusiv doi care obținuseră titlul de director internațional, distincție câștigată de mai puțin de 2% dintre angajați. Firma a susținut, de asemenea, o serie de prezentări la întâlniri anuale la nivel de companie, subliniind importanța rolului pentru creșterea firmei.

pentru a ușura distanțele de stabilire a prețurilor, JLL a început în 2003 pentru a permite managerilor de cont să furnizeze informații în evaluările de performanță ale angajaților unității de afaceri care și-au atins clienții. În același timp, JLL a luat măsuri pentru a păstra o anumită putere și recunoaștere pentru directorii de unități de afaceri și, în acest proces, pentru a-i ajuta să afle mai multe despre serviciile din afara silozurilor lor și despre modul în care ar putea câștiga personal din vânzările pe mai multe unități. Directorii generali ai unităților, de exemplu, au fost rugați să supravegheze conturile pentru care serviciile lor erau o componentă deosebit de importantă; în acest rol, șefii de unități erau responsabili în mod explicit de performanța managerilor de cont. Deoarece bonusurile lor au fost legate de performanța generală a managerilor de cont, șefii de unități au dezvoltat o imagine mai clară a valorii contribuite de serviciile din afara silozurilor lor. De asemenea, li s-a cerut să se întâlnească în mod regulat cu clienții pentru a discuta nevoile lor și calitatea serviciilor firmei.

pentru a sprijini un peisaj de putere în schimbare, firmele trebuie să adopte, de asemenea, noi valori și stimulente. Valorile axate pe produs pe care se bazează majoritatea companiilor-venituri, creștere și marje—nu recompensează cooperarea încrucișată sau centrarea pe clienți. Comisioanele de vânzări din unele organizații încurajează managerii să aducă noi clienți, mai degrabă decât să cultive relațiile existente, de exemplu.

Cisco este neobosit în ceea ce privește măsurarea și recompensarea angajaților pe baza indicatorilor de performanță legați de clienți. Un sondaj bazat pe Web ajută la determinarea satisfacției pre și post-vânzare a clienților care cumpără direct de la Cisco sau indirect prin revânzători. Întrebările sondajului se concentrează pe experiența generală a clientului și pe percepțiile Cisco, împreună cu problemele specifice produsului. Sondaje de urmărire cu unii clienți explorează mai profund experiențele lor cu anumite produse. Toate bonusurile sunt legate direct de aceste date privind satisfacția clienților, astfel încât angajații sunt încurajați să coopereze peste granițele interne. Mai mult, toți angajații, inclusiv stagiarii și part-time-urile, sunt eligibili pentru opțiuni pe acțiuni.

capacitatea de construire

indiferent de stimulentele și elementele culturale existente pentru a spori bustul silozului orientat către client, angajații vor reveni la vechile competențe și moduri de gândire dacă nu și-au dezvoltat noi abilități. De exemplu, chiar dacă una dintre companiile pe care le-am studiat le-a spus vânzătorilor de produse să includă noi oferte bazate pe consultanță în terenurile lor către clienți, reprezentanții au considerat că este mai ușor să dea o relatare superficială a noilor oferte sau să le omită cu totul din terenurile lor. Vechile obiceiuri mor greu.

pe măsură ce o companie devine mai pricepută la inducerea coordonării și cooperării între unități, noile abilități devin apreciate și de dorit. În loc de expertiză extrem de specializată, soluțiile axate pe client necesită angajaților să dezvolte două tipuri de abilități: abilități multidomain (capacitatea de a lucra cu mai multe produse și servicii, care necesită o înțelegere profundă a nevoilor clienților) și abilități de acoperire a granițelor (capacitatea de a crea conexiuni peste granițele interne). Astfel de abilități generaliste nu sunt de obicei recompensate sau dezvoltate într-o organizație orientată spre produs, deci nu este ușor să găsești generaliști orientați către clienți. Companiile care reușesc investesc timp și resurse semnificative în dezvoltarea generaliștilor. În plus, ei cartografiază căi de carieră clare pentru cei care urmăresc acest traseu.

la JLL, majoritatea primilor manageri de cont și-au petrecut majoritatea carierei într-o singură unitate de servicii din cadrul firmei și au rămas membri ai acelei unități chiar și după ce au devenit manageri de cont. În consecință, nu au fost întotdeauna familiarizați profund cu celelalte întreprinderi sau capabili să gestioneze cu pricepere pachetele de servicii. Managerii de cont angajați din exterior au fost în general aleși pentru capacitatea lor de a executa tranzacții imobiliare, nu pentru amploarea cunoștințelor lor de serviciu.

pentru a încuraja dezvoltarea abilităților de acoperire a granițelor și pentru a cultiva un cadru de angajați care ar putea crește în rolul de manager de cont, JLL a început să rotească indivizii prin cele trei silozuri rămase (înainte de a schimba silozurile de servicii pentru Silozurile clienților), forțându-i să dobândească o mai bună cunoaștere a produselor, serviciilor și capacităților fiecărei unități, precum și să-și extindă rețelele personale în cadrul firmei. Pentru cei aflați deja în funcții de gestionare a contului, compania a instituit sesiuni de instruire prin conferințe și întâlniri regulate. Sesiunile timpurii au abordat sarcini relativ simple, cum ar fi stabilirea unui vocabular comun. Sesiunile ulterioare s-au axat pe îmbunătățirea cunoștințelor managerilor de cont despre ofertele fiecărei unități și pe abilitățile de vânzări încrucișate și pe noi valori, inclusiv primele declarații rudimentare de profit și pierdere bazate pe clienți. Un beneficiu neprevăzut al instruirii a fost acela că i-a reunit în mod regulat pe managerii de cont, ajutându-i să nu se mai identifice doar cu Silozurile lor și să înceapă să formeze o identitate de grup care le-a îmbunătățit rețelele de silozuri încrucișate. Ca o consecință firească, managementul de vârf ar putea vedea că managerii de cont își asumă o responsabilitate sporită pentru o gamă mai largă de servicii.

trecerea Best Buy la soluții de vânzare a implicat identificarea și direcționarea către cinci segmente mari de clienți profitabili: adulți tineri, pricepuți în tehnologie; profesioniști ocupați și bogați; bărbați de familie; mame ocupate, suburbane; și clienți de afaceri mici. Fiecare magazin a fost conceput pentru a se potrivi nevoilor celui mai mare segment de clienți. Un magazin „ocupat mama”, de exemplu, oferă asistență personală de cumpărături și un aspect copil-friendly. Magazinele care vizează tehnologia oferă electronice de consum de ultimă generație și showroom-uri separate pentru sisteme home theater de înaltă definiție. Când compania și-a lansat Strategia centrată pe client, a efectuat o instruire extinsă pentru a ajuta angajații să înțeleagă segmentul de clienți special al magazinului lor. De asemenea, a instruit asociații de vânzări cu privire la valorile financiare de bază pentru a evidenția modul în care eforturile lor în numele clienților țintă afectează performanța magazinului.

la nivel corporativ, Best Buy a creat o universitate centrată pe clienți pentru ofițerii superiori care nu au fost implicați în planificarea noii Strategii. Pentru acei directori, Best Buy a subliniat rațiunea noii abordări, inclusiv financiare detaliate, și a organizat sesiuni de breakout cu echipele responsabile de dezvoltarea și executarea strategiei pentru fiecare segment de clienți. Peste 11 luni, toți angajații și contractorii care locuiesc la sediul central, precum și mulți alți angajați corporativi, au participat la program. A fost apoi desființată, elementele sale esențiale fiind încorporate în programul de orientare al companiei pentru noii angajați.

consolidarea seturilor de abilități este doar o parte a provocării de construire a capacităților. Companiile trebuie, de asemenea, să dezvolte căi de carieră atractive, care să ofere vedetelor generaliste emergente un sentiment de identitate și o cale clară de avansare. Chiar și specialiștii ale căror roluri s-ar putea să nu se schimbe prea mult în noua organizație vor trebui probabil să dezvolte unele abilități generaliste și să învețe cum acestea ar putea contribui la avansarea lor. JLL, de exemplu, la început a avut dificultăți în atragerea candidaților pentru funcții de manager de cont, în mare parte deoarece firma a măsurat succesul și a oferit promoții pe baza realizărilor din cadrul unei unități. Securitatea locului de muncă a fost o preocupare majoră pentru potențialii manageri de cont, după cum explică unul dintre primii care au ocupat funcția: „una dintre marile temeri a fost că aceste conturi nu durează pentru totdeauna. Deci, dacă o persoană și-a părăsit aria de expertiză specializată pentru a conduce un cont și după trei ani…firma nu mai furniza servicii pentru acel cont, angajații se temeau că acea persoană va rămâne fără un loc de muncă.”

JLL a abordat problema carierei în parte prin reorganizarea sa orientată spre client-prin care grupul de clienți a găzduit managerii de cont într—o unitate bine definită, cu o traiectorie clară a carierei. Alte firme au dezvoltat „piețe de talente” pentru a semnala valoarea pe care o acordă abilităților generaliste, încrucișate. Modelate după piețele informale utilizate în cadrul firmelor de avocatură, mediul academic și unitățile R&d, aceste forumuri se potrivesc angajaților pe o bază flexibilă cu pozițiile sau misiunile disponibile, permițând astfel să coexiste piesele de carieră generaliste și specializate.

conexiunea cu partenerii externi

cei trei factori pe care i—am discutat—coordonarea, cooperarea și consolidarea capacităților-sunt tactici de eliminare a silozurilor care aliniază unitățile de afaceri în jurul unei axe a clienților. Dar prin redefinirea limitelor companiei în sine, firmele pot lupta în continuare cu comoditizarea în două moduri: reducerea costurilor prin externalizarea tuturor activităților, cu excepția celor de bază (și, în unele cazuri, prin găsirea unor modalități creative de externalizare a acestora) și unirea forțelor cu companiile care au oferte complementare pentru a crea soluții și mai valoroase, care necesită o primă de preț mai mare. Astfel de abordări necesită încă eforturi transfrontaliere, dar granițele sunt între o companie și partenerii săi.

Starbucks continuă să perceapă o primă pentru cafea, anterior un produs de bază, și să crească exponențial vânzările companiei prin relații inter-companii care mențin costurile scăzute în timp ce extind ofertele firmei. Alege furnizorii foarte atent (calitatea și serviciile au prioritate față de costuri) și apoi împărtășește o cantitate neobișnuită de informații financiare, folosind un model de cost cu două sensuri, deschis, care permite furnizorilor să vadă marjele companiei și Starbucks să revizuiască costurile furnizorilor. În schimb, compania se așteaptă ca furnizorii să-l trateze ca pe un client preferat în ceea ce privește prețurile, procentul de profit și resursele angajate în parteneriat.în ceea ce privește extinderea ofertelor sale, Starbucks încearcă să îmbogățească experiența clienților prin alianțe cu parteneri într-o varietate de industrii. Băutura sa îmbuteliată Frappuccino este fabricată, distribuită și comercializată printr-un joint venture 50/50 cu PepsiCo; înghețata sa este fabricată și distribuită de Dreyer ‘ s; cafelele sale din supermarket sunt comercializate și distribuite de Kraft, unul dintre principalii concurenți ai companiei pe piața consumului de cafea la domiciliu. O alianță mai recentă cu Jim Beam Brands a adus Starbucks într-o nouă categorie de băuturi: băuturi spirtoase. În 2005, cele două companii au lansat Starbucks Cream Liqueur, care se vinde în magazine de băuturi alcoolice, restaurante și baruri, dar nu și în cafenele.mișcările de extindere a graniței Starbucks s-au extins și la articole neconsumabile. De câțiva ani, clienții au putut cumpăra CD-uri de la magazine, iar compania a început recent să promoveze filme ca parte a eforturilor sale continue de a deveni, potrivit New York Times, un „furnizor de cultură Premium-blend.”Sponsorizează grupuri de discuții (cu cafea gratuită) și are în vedere vânzarea de DVD-uri, publicarea de noi autori și producerea de filme. Pentru a coordona aceste promoții și parteneriate, Starbucks a format o divizie de divertisment cu birouri în Seattle și Los Angeles.în cele din urmă, Starbucks s-a extins la nivel internațional prin valorificarea nu a produselor și serviciilor altor companii, ci a capacităților partenerilor regionali. În timp ce compania deține majoritatea magazinelor sale interne de vânzare cu amănuntul, aceasta permite companiilor străine să dețină și să opereze magazine Starbucks pe piețele în care acești jucători sunt deja stabiliți. În 1995, retailerul japonez de specialitate Sazaby a deschis un Starbucks în Tokyo. În astfel de cazuri, Starbucks oferă expertiză operațională și control prin licențiere, în timp ce partenerii străini își asumă riscuri financiare și consiliază Starbucks cu privire la imobiliare, reglementări, furnizori, forță de muncă și cultură pe piețele pe care le cunosc cel mai bine. Împărtășirea responsabilităților în acest mod necesită ca Starbucks să aplice principiile coordonării, cooperării și consolidării capacităților în relațiile sale externe.capacitatea Starbucks de a construi relații a permis companiei să crească mult mai repede decât ar putea avea pe cont propriu. Mai mult, cu aproape fiecare companie de fast-food care vinde cafea premium și noi producători de cafea versatili și la prețuri accesibile, căptușind rafturile de la Target, compania a reușit să-și consolideze poziția prin vânzarea nu doar a cafelei, ci și a unei experiențe de cafenea, construită în mare parte în jurul unei serii de parteneriate și alianțe care oferă clienților o serie de oferte de înaltă calitate.

astfel de relații se pot consolida reciproc: Pe măsură ce o companie își micșorează operațiunile pentru a reduce costurile—căutând parteneri pentru a-și asuma activități anterioare interne—furnizorii săi trebuie să-și extindă orizonturile prin creșterea gamei de oferte sau găsirea propriilor parteneri pentru a-i ajuta să facă acest lucru. IBM, chiar dacă a preluat operațiuni majore de back-office pentru companii mari, și-a condensat propriile operațiuni de bază prin externalizarea activităților precum repararea și fabricarea serverelor către contractori precum Solectron. Solectron, la rândul său, și-a extins granițele prin achiziționarea unui centru de reparații IBM în Olanda, permițând IBM să se condenseze și mai mult.

există capcane pentru integrarea strânsă cu furnizorii. Unele companii—în special cele care nu sunt clare cu privire la valorile lor de bază-dau prea mult. Alții devin captivi furnizorilor lor cheie și își pierd motivația de a face investiții continue în noile tehnologii. Unii consideră, de asemenea, că finanțează expertiza și amploarea dezvoltării care ar putea permite unui partener să devină un concurent, ca atunci când furnizorul de telefoane mobile BenQ a trecut de la fabricarea de telefoane pentru Motorola la comercializarea propriei mărci de telefoane pe piețele externe unde Motorola avea deja o prezență. Parteneriatele integrate pot fi, de asemenea, riscante dacă companiile pun o mulțime de informații în mâinile vânzătorilor lor, așa cum face Starbucks. Dacă încrederea de ambele părți este erodată, o parte ar putea folosi greșit informațiile.

în gestionarea relațiilor externe pentru a evita astfel de capcane, este logic să se aplice principiile utilizate pentru gestionarea silozurilor interne—în special principiile coordonării și cooperării. Provocările execuției interne și externe nu sunt exact aceleași, dar împărtășesc multe teme, cum ar fi necesitatea de a găsi modalități eficiente de schimb de informații și de aliniere a stimulentelor. De exemplu, Starbucks are un set de structuri formale de coordonare pentru a ajuta fluxul de informații între parteneri. Pe lângă întâlnirile regulate dintre conducerea superioară de ambele părți, Starbucks are un program de instruire dedicat angajaților care vor fi implicați în gestionarea relațiilor cu furnizorii. Pentru a se asigura că ambele părți respectă reguli clare pentru schimbul de cunoștințe, compania a creat un manual pentru furnizori, care descrie filozofiile și politicile de cumpărare ale firmei, împreună cu standardele pe care vânzătorii trebuie să le îndeplinească pe opt criterii.problemele de cooperare pot fi chiar mai importante pentru relațiile externe decât pentru cele interne, având în vedere necesitatea de a repartiza corect valoarea între părți și riscul omniprezent al comportamentului oportunist. Potrivirea culturală pune bazele cooperării, iar eforturile de sincronizare culturală pot începe chiar înainte de parteneriat. Starbucks nu numai că efectuează o evaluare atentă a mărcii și operațiunilor unui furnizor, ci și evaluează potrivirea culturală, în mare parte printr-un eveniment numit ziua descoperirii, când potențialii parteneri vin la Seattle pentru a discuta despre aspectele culturale și de altă natură, precum și despre diferențele dintre ei și Starbucks.

în arena de afaceri în continuă expansiune și schimbare de astăzi și în lumina unui accent tot mai mare pe nevoile clienților, definițiile a ceea ce este în interiorul unei companii și a ceea ce este în afara nu mai sunt clare. Dar, pe măsură ce sentimentul nostru de limite ferme evoluează, la fel și înțelegerea noastră despre modul cel mai bun de a încălca barierele interne și externe.• * *

există puține dezavantaje pentru a dezvolta soluții adevărate. Riscul este că, în graba de a ieși în evidență în mulțime, multe companii uită că rezolvarea problemelor clienților necesită o cunoaștere profundă a cine sunt clienții lor țintă și a ceea ce au nevoie. Unii clienți sunt mai bine achiziționarea de produse și servicii bucată cu bucată. Liderii de la GE Healthcare au vizat inițial soluții la conturile naționale mari—care, s-a dovedit, au cumpărat în mare parte din preț. Acești clienți aproape prin definiție nu erau candidați buni pentru oferta de soluții. În consecință, compania și—a perfecționat profilul de client țintă pentru a se concentra pe sistemele multihospital—cu venituri anuale de cel puțin 500 de milioane de dolari-care au demonstrat dorința de a oferi GE acces semnificativ la cei mai înalți directori. Prin această direcționare, GE Healthcare și-a redus atenția la doar 150 din cele aproximativ 400 de sisteme multihospital din SUA. piața de îngrijire a sănătății-acordând o atenție primară conturilor 50 care includeau clienți gata să intre într-o relație contractuală cu GE și cei care au prezentat multe caracteristici cheie și și-au exprimat dorința de a lucra cu GE.