in 2001 heeft GE Medical Systems (nu GE Healthcare), onder druk van de prijzen van de overheid en beheerde gezondheidszorgorganisaties, een eenheid opgericht, Performance Solutions, om adviesdiensten te verkopen die verpakt zijn met beeldvormende apparatuur als geïntegreerde oplossingen. Deze oplossingen, tegen een toeslag geprijsd, waren bedoeld om de productiviteit te verhogen door bijvoorbeeld de achterstand van patiënten te verminderen. Op het moment, veel bedrijven waren het maken van de overgang van de verkoop van producten naar de verkoop van oplossingen in een poging om zich te onderscheiden in steeds meer commoditized markten.

GE ‘ s plan leek in het begin goed te werken. De Performance Solutions-eenheid genoot een sterke initiële omzet, deels omdat de meeste nieuwe contracten aanvullende consultingdiensten omvatten ter waarde van $ 25.000 tot $ 50.000. En de eenheid had een aantal opmerkelijke successen. Het hielp Stanford University Medical Center bijvoorbeeld om de overgang te maken naar een volledig digitale beeldvormingsomgeving in het adult hospital, het children ‘ s medical center en een poliklinische faciliteit, die miljoenen dollars aan nieuwe inkomsten leverde voor het medisch centrum en aanzienlijke kostenbesparingen.

maar in 2005 begon de groei van de eenheid snel te dalen. Het bleek dat de verkopers van apparatuur moeite hadden om de waarde van adviesdiensten uit te leggen, dus als ze een beroep deden op klanten konden ze niet veel bijdragen aan de verkoop van aanvullende diensten. Bovendien waren deze vertegenwoordigers terughoudend om verkopers van Performance Solutions in staat te stellen contact op te nemen met hun klanten. En door de consultingdiensten van de eenheid met zijn productportfolio op de markt te brengen, genereerde GE oplossingen die nuttig waren voor klanten van wie de problemen duidelijk konden worden opgelost met behulp van GE ‘ s apparatuur, maar minder overtuigend voor degenen van wie de behoeften slechts losjes gekoppeld waren aan de imaging producten.

uiteindelijk heeft GE de eenheid opnieuw ingericht om op een uitgebreidere manier tegemoet te komen aan de behoeften van de klanten en om de verkooporganisatie beter op elkaar af te stemmen. Zo richten de meeste oplossingen zich nu vooral op adviesdiensten en worden ze niet langer alleen met GE-apparatuur op de markt gebracht. De solutions group verzekerde nieuwe contracten ter waarde van meer dan $500 miljoen in 2006. Maar in een poging om te ontsnappen aan de gevaren van de grondstoffen, het bedrijf viel in eerste instantie in een klassieke val: het was op zoek naar problemen van de klant op te lossen, maar was het bekijken van die problemen door de lens van zijn eigen producten, in plaats van vanuit het perspectief van de klant. Het verzamelde wat het te bieden had in de hoop dat klanten het geheel meer zouden waarderen dan de som van de delen.

in de afgelopen vijf jaar heb ik de uitdaging van top – en bottom-line groei in het licht van commoditisation bestudeerd, en ik heb geconstateerd dat veel bedrijven dezelfde fout maken. Ze benadrukken het belang van het verschuiven van producten naar oplossingen—in feite, in een enquête onder senior executives die ik een paar jaar geleden heb uitgevoerd, noemde meer dan twee derde van de respondenten deze verschuiving als een strategische prioriteit in het komende decennium. Maar hun kennis en expertise zijn ondergebracht in organisatorische silo ‘ s, en ze hebben moeite met het benutten van hun middelen over die interne grenzen heen op een manier die klanten echt waarderen en bereid zijn om voor te betalen.

enkele opmerkelijke uitzonderingen zijn naar voren gekomen: bedrijven die, zoals GE, manieren vonden om deze silo ‘ s te overstijgen in het belang van de behoeften van de klant. Tegen het einde van de jaren negentig had bijvoorbeeld Best Buy de markt bijna verzadigd met winkelopeningen en had het te maken met meer concurrentie, niet alleen van andere retailers zoals Wal-Mart, maar van leveranciers zoals Dell. Het probeerde om de groei vonk door middel van verschillende marketing benaderingen, maar de inspanningen van het bedrijf niet opstijgen tot het lanceerde een groot initiatief om te herstructureren rond oplossingen van de klant. Tussen 2000 en 2005 groeide de aandelenkoers van Best Buy met bijna 30% per jaar.de commerciële vastgoedaanbieder Jones Lang LaSalle (JLL) maakte, onder zware prijsconcurrentie, een soortgelijke strategische verschuiving in 2001, toen zijn grote klanten geïntegreerde vastgoeddiensten begonnen te eisen. Bijvoorbeeld, zakelijke klanten wilden dezelfde mensen die gevonden of gebouwd onroerend goed voor hen om het te beheren. In reactie daarop nam JLL een oplossingsgerichte structuur aan die hielp tal van grote en zeer winstgevende nieuwe accounts aan te trekken.

voor GE Healthcare, Best Buy, en JLL, evenals voor andere bedrijven die ik heb bestudeerd, was de reis om te begrijpen en te verenigen rond de behoeften van de klant een meerjarige inspanning met grote uitdagingen en tegenslagen langs de weg. De inspanning vereiste systematische, voortdurende verandering om organisaties te helpen bestaande product-gebaseerde of geografische silo ’s te overstijgen en, in sommige gevallen, te vervangen door klantgerichte silo’ s. Ik constateerde met name dat succesvolle bedrijven vier groepen activiteiten uitoefenden: coördinatie.

het opzetten van structurele mechanismen en processen die werknemers in staat stellen hun focus op de klant te verbeteren door informatie en activiteiten tussen eenheden te harmoniseren.

samenwerking.

mensen in alle delen van het bedrijf aanmoedigen—door middel van culturele middelen, prikkels en de toewijzing van macht—om samen te werken in het belang van de behoeften van de klant.

vermogensontwikkeling.

ervoor zorgen dat voldoende mensen in de organisatie over de vaardigheden beschikken om klantgerichte oplossingen te leveren en een duidelijk loopbaantraject bepalen voor werknemers met die vaardigheden.

verbinding.

het ontwikkelen van relaties met externe partners om de waarde van oplossingen kosteneffectief te verhogen.

de eerste drie activiteiten versterken wederzijds de inspanning om klanten op de voorgrond te plaatsen; de vierde vergroot de kracht en het bereik van oplossingen door de aandacht buiten de grenzen van het bedrijf te richten. Ze helpen bedrijven om interne silo ‘ s te overstijgen in dienst van hoogwaardige klantoplossingen.

coördinatie voor klantgerichtheid

zoals GE Healthcare al snel ontdekte, is het gemakkelijk om te zeggen dat u oplossingen aanbiedt; verkopers kunnen het concept gemakkelijk als hun nieuwste product gebruiken. Maar ik heb ontdekt dat weinig bedrijven zijn eigenlijk gestructureerd om producten en diensten te leveren op een gesynchroniseerde manier die aantrekkelijk is vanuit het perspectief van een klant. Individuele eenheden zijn historisch gericht op het perfectioneren van hun producten en processen, en geven weinig aandacht aan hoe hun aanbod nog waardevoller zou kunnen zijn voor de eindgebruiker wanneer gekoppeld met die van een andere eenheid. Het is niet alleen dat de status quo collaboratief gedrag niet beloont-hoewel de juiste prikkels ook van cruciaal belang zijn. Het is dat de verbindingen letterlijk niet op hun plaats zijn.

een manier om deze verbindingen te smeden is om de traditionele silo ‘ s helemaal af te schaffen en nieuwe te creëren die zijn georganiseerd door klantsegmenten of behoeften. Veel bedrijven zijn echter begrijpelijkerwijs terughoudend om de schaalvoordelen en de diepte van kennis en expertise in verband met niet-klantgerichte silo ‘ s los te laten. Een bedrijf georganiseerd rond geografische gebieden kan het aanbod aanpassen aan lokale voorkeuren, bijvoorbeeld, terwijl een technologie-centric bedrijf kan snel op de markt met technische innovaties. In veel gevallen werden functionele en geografische silo ‘ s gecreëerd om bedrijven te helpen bij het coördineren van activiteiten zoals het ontwerpen van innovatieve producten of het verkrijgen van geografische focus. Een klantgerichtheid vereist dat ze een andere reeks activiteiten benadrukken en op een andere manier coördineren.

in hun eerste pogingen om klantoplossingen aan te bieden, zullen bedrijven waarschijnlijk structuren en processen creëren die silo ‘ s eerder overstijgen dan vernietigen. Dergelijke grensovergang inspanningen kunnen zeer informeel zijn-zelfs zo eenvoudig als het hopen op of het aanmoedigen van serendipiteit en geïmproviseerde gesprekken die leiden tot ongeplande Cross-unit oplossingen. Maar de toevallige uitwisseling van informatie en ideeën is over het algemeen het meest effectief onder senior executives, die een beter begrip hebben dan hun ondergeschikten van bedrijfsdoelstellingen en gemakkelijker toegang hebben tot andere leiders in de organisatie.

een manier om een formelere coördinatie te bereiken zonder bestaande silo ‘ s overboord te gooien, is om de grenzen van rollen of eenheden over de huidige structuur te leggen en hen te belasten met het koppelen van de uiteenlopende activiteiten van het bedrijf aan de behoeften van de klant. JLL, die werd opgericht door de 1999 fusie van LaSalle Partners en Jones Lang Wootton, had de corporate kant van haar bedrijf in de Amerika ‘ s georganiseerd in drie eenheden, elk met een bepaalde dienst: het vertegenwoordigen van huurders die wilden huren of kopen, het onderhouden van gebouwen en eigendommen, en het beheren van onroerend goed ontwikkeling. Elke eenheid had zeggenschap over welke diensten te bieden, tegen welke prijs en aan welke klanten. De eenheden hadden ook winst-en-verlies verantwoordelijkheid voor hun respectieve bedrijven.

in 2001 begon het bedrijf klachten te horen van grote zakelijke klanten als de Bank of America, dat de aankoop van vastgoeddiensten bij tal van bedrijven en de interactie met relatief junior verkopers te veel uitvoerende tijd in beslag namen. Een klant legde uit: “we vinden hem leuk , maar hij zit te laag op de totempaal.”In die tijd begonnen veel Fortune 500-bedrijven al het vastgoedbeheer uit te besteden. Als reactie daarop creëerde JLL een overkoepelende groep, Corporate Solutions, die de drie service units en een account management functie omvatte, die diende als aanspreekpunt voor grote zakelijke klanten. De account management groep was bemand met hooggeplaatste functionarissen die de bevoegdheid hadden om te onderhandelen over de prijsstelling en levering van vastgoedoplossingen, en de ervaring om klanten te helpen met strategische planning. Door het benaderen van Bank of America met een toegewijde, senior-level account manager, JLL behandelde de klacht van de klant en werd beloond met een van slechts twee plekken (verminderd van vijf) als een leverancier van uitbestede diensten voor de bank 65 miljoen vierkante meter van de Amerikaanse onroerend goed. Zo begon een enorme run die zag JLL ’s solutions omzet in de Amerika’ s groeien met meer dan 50% tussen 2002 en 2005.

Cisco Systems nam een soortgelijke, gelaagde benadering van klantgerichtheid, maar met een twist. Het bedrijf, dat was georganiseerd per klantsegment van 1997 tot 2001, keerde terug naar een technologie-gerichte structuur na de internet zeepbel barsten, waardoor het bedrijf om dure ontslagen aan te pakken. Onder de vorige structuur, Cisco had het creëren van dezelfde of soortgelijke producten voor verschillende klantsegmenten, waarvan de behoeften vaak overlappen. In sommige gevallen bood elke branche zijn eigen technologie of oplossing voor hetzelfde probleem.de leiders vreesden echter dat het organiseren rond technologieën, waarbij marketing en R&D worden gecentraliseerd, Cisco zou distantiëren van de behoeften van de klanten. Het antwoord was om de drie verkoopgroepen van het bedrijf te behouden op basis van het type klant, maar een centrale marketingorganisatie op te zetten—tussen de technologiegroepen en de klantgerichte verkoopeenheden-die onder andere verantwoordelijk is voor het faciliteren van de integratie van producten en technologieën. De marketing group heeft ook een cross-silo solutions-engineering team opgericht om ongelijksoortige technologieën samen te brengen in een lab, ze te testen en blauwdrukken te creëren voor oplossingen voor eindgebruikers. Naast deze structurele maatregelen implementeerde Cisco verschillende klantgerichte processen, zoals een Customer champion-programma, waarbij senior executives werden aangesteld als advocaten voor belangrijke klanten. CEO John Chambers, bijvoorbeeld, werd aangewezen Ford ‘ S kampioen in 2002. In 2004 vulde het bedrijf zijn advocaten met cross-functionele leiderschapsteams georganiseerd door het type klant, het nabootsen van de vorige structuur, ten minste op het niveau van het senior management. Deze teams-door één leidinggevende omschreven als”de stem van de klant” —houden toezicht op zes end-to-end processen die functionele grenzen overschrijden, zoals offerte-to-cash (de bestelcyclus) en issue-to-resolution (technische ondersteuning).

hoewel overbruggingsmechanismen zoals cross-silo teams en processen zeer effectief kunnen zijn, zijn ze niet eenvoudig te implementeren. Een geschiedenis van onafhankelijkheid leidt vaak tot protectionistisch gedrag. Bij JLL bijvoorbeeld waren business unit managers aanvankelijk terughoudend om beslissingsbevoegdheid over te dragen aan accountmanagers, met name degenen die geen ervaring hadden met de service van die unit. Er ontstonden ook conflicten over prijsstelling en compensatie van accountmanagers. Bovendien, terwijl JLL ‘ S Corporate Solutions group het bedrijf goed had gepositioneerd om te voldoen aan de toenemende vraag van zakelijke vastgoedklanten, beschouwden single-transaction klanten het relatief kleine aantal JLL accountmanagers in lokale markten als een probleem. Die klanten wilden professionals die de beste deal kon onderhandelen en hele transacties uit te voeren. Zoals JLL ontdekt, de voordelen van gebundelde oplossingen slijten als klanten waarnemen een zwakte in een component. Uiteindelijk, JLL ‘ s gelaagde aanpak van silo busting was nog steeds het beperken van de groei van het bedrijf.om van dergelijke spanningen af te zien, nam JLL vervolgens de meer dramatische en zeer formele maat van silo swapping—een permanente structurele verschuiving op grote schaal naar het draaien van interne groepen en processen rond een klantas. Dat wil zeggen, het ruilde zijn huidige, service-gerichte silo ‘ s voor die expliciet gestructureerd rond de klant om bedrijf-klant synergieën te maximaliseren. Als onderdeel van dat proces verving het de account management functie en de drie service silo ‘ s die binnen de Corporate Solutions group hadden verbleven met twee organisaties aangeduid gewoon klanten en markten, een herstructurering die meer mensen in het veld, dichter bij de klanten, en gericht alle interne groepen en processen op de behoeften van de klant. De marktorganisatie behandelde eenmalige transacties, vertegenwoordigde het volledige aanbod van JLL aan die klanten en bood lokale ondersteuning aan grotere klanten. Naarmate accounts groeiden, kregen ze een accountmanager toegewezen van de Klantenorganisatie, die voornamelijk bestond uit accountteams die de relaties van het bedrijf met grote, multiservice-klanten beheren. Deze teams werden beschouwd als winstcentra en hadden dus de bevoegdheid om werknemers in te huren en te beëindigen. Om zijn product – en service-expertise te behouden zonder een product-en service-gebaseerde structuur, embedded JLL service specialisten binnen account teams in beide organisaties en creëerde een product management team belast met het houden van het aanbod concurrerend. Het is nog te vroeg om te weten hoe goed de klantgerichte silo ‘ s werken, en het bedrijf kan worden geconfronteerd met nieuwe, onverwachte uitdagingen, maar de eerste resultaten zien er veelbelovend uit: in het afgelopen jaar zijn de omzet gestegen met 30% en de winst met bijna 60%.

cultuur van samenwerking

hoewel coördinatiemechanismen taken en informatie kunnen afstemmen op de behoeften van klanten, inspireren ze niet noodzakelijkerwijs tot de bereidheid van leden van concurrerende silo’ s om volledig samen te werken en soms tijdrovende en dure aanpassingen in het belang van klanten te maken. Net zo belangrijk als coördinatie is dus een coöperatieve omgeving waarin mensen worden beloond voor het doorbreken van silo ‘ s om klantoplossingen te leveren. Klantgerichte bedrijven leven volgens een reeks waarden die de klant centraal stellen, en ze versterken die waarden door middel van culturele elementen, machtsstructuren, metrics en prikkels die klantgericht, oplossingsgericht gedrag belonen.

veel productgerichte bedrijven beginnen waarschijnlijk met een focus op klanten, gericht op het ontwerpen van producten met een brede aantrekkingskracht. Maar na vroege successen internaliseren en institutionaliseren ze het idee dat markten vooral reageren op geweldige producten en diensten. Beslissingen en gedragingen, met inbegrip van die specifiek betrekking hebben op klanten, worden vervolgens bekeken door de lens van het product. Kwaliteit wordt bijvoorbeeld gedefinieerd door te voldoen aan interne normen in plaats van aan de eisen van de klant. Na verloop van tijd verliezen zelfs de verkoop-en marketingafdelingen hun klantgerichtheid, omdat productsuccessen de lore van het bedrijf domineren. Op deze manier ontwikkelt het bedrijf een doordringend binnenstebuiten perspectief.

daarentegen bouwen klantgerichte bedrijven, zelfs die in technologie-intensieve arena ‘ s, een outside-in Perspectief in alle belangrijke elementen van hun cultuur. Ze houden het oplossen van klantproblemen boven alles en vieren klantgerichte overwinningen. Bij Cisco wordt technische innovatie duidelijk gewaardeerd. De drive om problemen met klanten op te lossen voedt die innovatie, ongeacht waar het leidt het bedrijf, een mind-set die wordt weerspiegeld in de verklaring op alle werknemers badges, “geen technologie religie.”Zoals een manager zei,” in staat zijn om aandachtig te luisteren om relevantie te creëren is een belangrijker bedrijfswaarde dan innovatie.”In lijn met deze gedachte, Cisco brengt een relatief groot aantal medewerkers in direct contact met klanten, met inbegrip van groepen zoals human resources die meestal niet communiceren met klanten.

Het hielp dat Cisco De Luxe had van een bestaande cultuur van klantgerichtheid. Medeoprichter Sandy Lerner vond in de vroegste dagen van het bedrijf een op maat gemaakte multiprotocol router uit voor een klant die aanvankelijk geen Cisco-producten vond die aan zijn behoeften voldeden. Vanaf dat moment, Lerner maakte het haar missie om een cultuur te vestigen waar iedereen, zelfs die in eenheden ver van klanten, ging verder dan het verstrekken van standaard customer support aan het aanpakken van specifieke problemen. Zelfs toen het bedrijf in 2001 zijn silo ‘ s uit de buurt van de klant reorganiseerde, was het in staat om voldoende interactie tussen de eenheden te behouden om een klantgericht beeld te garanderen.

ten minste de helft van de strijd om cross-silo, klantgerichte samenwerking te bevorderen ligt in de “zachtere” aspecten van cultuur, waaronder waarden en de manier waarop het bedrijf ze communiceert door middel van beelden, symbolen en verhalen. Touting dienst prestaties in plaats van, of op zijn minst in aanvulling op, product prestaties door middel van bedrijf lore kan beginnen om mensen mind-sets te verschuiven. Cisco ‘ s werknemer badges uitgezonden een focus op de behoeften van de klant, net als een bekende bedrijf legende over hoe Chambers was 30 minuten te laat voor zijn eerste bestuursvergadering, omdat hij ervoor koos om een oproep van een woedende klant te nemen. Linguïstische conventies kunnen ook worden gebruikt om de waarde van de klant aan te duiden: Target en Disney verwijzen naar klanten als “gasten.”

een ander, weliswaar zacht maar krachtig cultureel instrument om werknemers op één lijn te brengen met de behoeften van de klant is om uw werknemers te behandelen zoals u wilt dat ze klanten behandelen. De hoop is dat mensen een gezamenlijke oriëntatie en klantgerichtheid zullen aannemen omdat ze dat willen, niet alleen omdat ze een financiële beloning zullen oogsten. Cisco is zeer egalitair, wat het idee versterkt dat alle medewerkers belangrijk zijn, waardoor ze meer kans maken om samen te werken in silo ‘ s. Het bedrijf biedt bijvoorbeeld gelijke toegang tot parkeerplaatsen en wijst venstercabines aan voor niet-managementmedewerkers, waarbij de kantoren van toezichthouders in het interieur van de vloer worden geplaatst.

natuurlijk zullen de zachtere samenwerkingsbevorderende maatregelen geen stand houden als de moeilijkere-machtsstructuren, metrics en prikkels—ze niet versterken. Machtsstructuren zijn notoir moeilijk te veranderen. Bijvoorbeeld, in een klantgerichte omgeving, mensen die dicht bij de klant en bedreven in het bouwen van bruggen over silo ’s moeten macht en bekendheid te krijgen; maar unit leiders die verantwoordelijk zijn voor producten of regio’ s die invloed hadden in de oude organisatie zullen niet overhandigen hun klantrelaties en bijbehorende macht bases zonder een strijd.

dat was het geval bij JLL. Voordat het bedrijf de Corporate Solutions organization oprichtte, bevond power zich bijna uitsluitend binnen de service-based business units. Zelfs nadat de functie van accountmanager was ingesteld, rustte de uiteindelijke prijsautoriteit bij de eenheden, wat het moeilijk maakte om te concurreren met multiservice-pakketten. Hoewel oplossingen idealiter een premium prijs dragen, was de oorspronkelijke bedoeling van JLL om beter in de behoeften van klanten te voorzien door het beheer van onroerend goed te vereenvoudigen en het bedrijf te positioneren als multiservice provider. Echter, toen JLL creëerde een pakket van onroerend goed diensten, de prijs snel gemonteerd, resulterend in sticker schok bij potentiële klanten, waarvan velen geassocieerd kopen in bulk met korting prijzen. JLL-eenheidshoofden—die hun eigen rendement wilden maximaliseren, niet andere eenheden subsidiëren-weigerden toe te geven aan de prijzen. In sommige gevallen werden pakketvoorstellen vertraagd, dankzij onderhandelingen die tot stilstand kwamen of eindigden in een patstelling die alleen door de hogere leden van de organisatie kon worden opgelost. In andere gevallen waren de pakketten niet concurrerend geprijsd en verloor het bedrijf het bedrijf.

de kwestie van autonomie gaf ook aanleiding tot bezorgdheid. De business units van JLL waren gewend aan een hoge mate van onafhankelijkheid. Ze beschermden hun relaties met klanten en waren altijd op hun hoede geweest voor de invoering van andere diensten – zelfs voordat de account management unit was in plaats-omdat de levering buiten hun controle zou zijn en ze vreesden beschadiging van de relaties. JLL heeft verschillende stappen ondernomen om deze spanningen op te lossen. Voor een, het signaleerde het belang en de waarde van de account manager rol door deze toe te wijzen aan slechts zeer senior executives, waaronder twee die de titel van internationaal directeur hadden bereikt, een onderscheiding verdiend door minder dan 2% van de werknemers. Het bedrijf leverde ook een reeks presentaties op jaarlijkse bedrijfsbrede vergaderingen benadrukken de Betekenis van de rol voor de groei van het bedrijf.

om de prijsafspraken te verlichten, is JLL in 2003 begonnen om accountmanagers in staat te stellen input te leveren voor de prestatie-evaluaties van medewerkers van de business unit die hun klanten raakten. Tegelijkertijd nam JLL maatregelen om enige macht en erkenning te behouden voor de CEO ’s van de business unit en hen daarbij te helpen meer te weten te komen over de diensten buiten hun silo’ s en hoe ze persoonlijk voordeel zouden kunnen halen uit gezamenlijke verkoop. Unit CEO ‘ s, bijvoorbeeld, werd gevraagd om toezicht te houden op rekeningen waarop hun diensten een bijzonder belangrijk onderdeel waren; in deze rol waren de unit heads expliciet verantwoordelijk voor de prestaties van accountmanagers. Omdat hun bonussen waren gekoppeld aan de algehele prestaties van de accountmanagers, ontwikkelden de eenheidshoofden een duidelijker beeld van de waarde die door diensten buiten hun silo’ s werd bijgedragen. Zij werden ook verplicht om regelmatig met klanten te ontmoeten om hun behoeften en de kwaliteit van de dienstverlening van het bedrijf te bespreken.

om een veranderend machtslandschap te ondersteunen, moeten bedrijven ook nieuwe maatstaven en prikkels hanteren. De productgerichte statistieken waar de meeste bedrijven op vertrouwen-inkomsten, groei en marges—belonen niet de silo-samenwerking of klantgerichtheid. Verkoopcommissies in sommige organisaties moedigen managers aan om nieuwe klanten binnen te brengen in plaats van bestaande relaties te koesteren, bijvoorbeeld.

Cisco is meedogenloos in het meten en belonen van werknemers op basis van klantgerelateerde prestatie-indicatoren. Een web-based survey helpt bij het bepalen van de pre – en post-sale tevredenheid van klanten die rechtstreeks bij Cisco of indirect via resellers kopen. Enquêtevragen richten zich op de algemene ervaring van een klant met en percepties van Cisco, samen met productspecifieke problemen. Follow-up enquãates met sommige klanten verkennen hun ervaringen met bepaalde producten dieper. Alle bonussen zijn direct gekoppeld aan deze klanttevredenheidsgegevens, zodat medewerkers worden aangemoedigd om over de interne grenzen heen samen te werken. Bovendien komen alle werknemers, inclusief stagiairs en part-timers, in aanmerking voor aandelenopties.

capaciteitsopbouw

ongeacht de prikkels en culturele elementen die aanwezig zijn om klantgerichte silo busting te verbeteren, zullen werknemers terugvallen op hun oude competenties en denkwijzen als ze geen nieuwe vaardigheden hebben ontwikkeld. Bijvoorbeeld, hoewel een van de bedrijven die ik bestudeerde vertelde productverkopers om nieuwe consulting-gebaseerde aanbod in hun pitches aan klanten op te nemen, de vertegenwoordigers vonden het gemakkelijker om een oppervlakkig verslag van het nieuwe aanbod te geven of om ze helemaal weg te laten van hun pitches. Oude gewoontes zijn moeilijk af te leren.naarmate een bedrijf meer bedreven wordt in het stimuleren van coördinatie en samenwerking tussen eenheden, worden nieuwe vaardigheden gewaardeerd en wenselijk. In plaats van zeer gespecialiseerde expertise, klantgerichte oplossingen vereisen werknemers om twee soorten vaardigheden te ontwikkelen: multidomain skills (het vermogen om te werken met meerdere producten en diensten, wat een diep begrip van de behoeften van klanten vereist) en grensoverstijgende vaardigheden (het vermogen om verbindingen te smeden over interne grenzen heen). Dergelijke generalistische vaardigheden worden meestal niet beloond of ontwikkeld in een productgerichte organisatie, dus het is niet gemakkelijk om klantgerichte generalisten te vinden. De bedrijven die slagen investeren veel tijd en middelen in het ontwikkelen van generalisten. Bovendien brengen ze duidelijke carrièrepaden in kaart voor degenen die deze route volgen.

bij JLL hadden de meeste van de eerste accountmanagers het grootste deel van hun loopbaan doorgebracht in een enkele diensteenheid binnen het bedrijf en bleven ze lid van die eenheid, zelfs nadat ze accountmanagers waren geworden. Bijgevolg, ze waren niet altijd diep vertrouwd met de andere bedrijven of in staat om service bundels vakkundig te beheren. Accountmanagers die van buitenaf werden ingehuurd, werden over het algemeen gekozen voor hun vermogen om vastgoedtransacties uit te voeren, niet voor de breedte van hun servicekennis.om de ontwikkeling van grensverleggende vaardigheden te bevorderen en een kader van werknemers te cultiveren die konden uitgroeien tot de rol van accountmanager, begon JLL individuen te rouleren door de drie resterende silo ’s (alvorens de servicesilo’ s te ruilen voor silo ‘ s van klanten), waardoor zij meer kennis moesten verwerven over de producten, diensten en capaciteiten van elke eenheid, en hun persoonlijke netwerken over het hele bedrijf uit te breiden. Voor degenen die al account management rollen, het bedrijf ingesteld trainingen door middel van regelmatige conference calls en vergaderingen. Vroege sessies hadden betrekking op relatief eenvoudige taken, zoals het opstellen van een gemeenschappelijke woordenschat. De daaropvolgende sessies richtten zich op het verbeteren van de kennis van accountmanagers over het aanbod van elke eenheid en op cross-silo sales vaardigheden en nieuwe metrics, waaronder de eerste rudimentaire klant-gebaseerde winst-en-verliesverklaringen. Een onverwacht voordeel van de training was dat het de accountmanagers regelmatig bij elkaar bracht, waardoor ze zich niet meer alleen met hun silo ‘ s konden identificeren en een groepsidentiteit konden vormen die hun cross-silo-netwerken verbeterde. Als een natuurlijk gevolg kon het topmanagement zien dat accountmanagers een grotere verantwoordelijkheid op zich namen voor een breder scala aan diensten.de verschuiving van Best Buy naar de verkoop van oplossingen omvatte het identificeren en richten van vijf grote, winstgevende klantensegmenten: jonge, tech-savvy volwassenen; drukke en welvarende professionals; familie mannen; drukke, suburbane moeders; en kleine zakelijke klanten. Elke winkel is ontworpen om aan de behoeften van het grootste klantensegment te voldoen. Een “drukke moeder” winkel, bijvoorbeeld, beschikt over persoonlijke boodschappen hulp en een kind-vriendelijke lay-out. Winkels gericht op de tech-savvy bieden high-end consumentenelektronica en aparte showrooms voor high-definition home theater systemen. Toen het bedrijf zijn klantgerichte strategie uitrolde, voerde het uitgebreide training uit om medewerkers te helpen het specifieke klantensegment van hun winkel te begrijpen. Het trainde ook sales associates op basis van financiële statistieken om te benadrukken hoe hun inspanningen namens doelklanten van invloed zijn op de prestaties van de winkel.op bedrijfsniveau richtte Best Buy een Customer Centricity University op voor hogere functionarissen die niet betrokken waren bij de planning van de nieuwe strategie. Voor die leidinggevenden, Best Buy schetste de beweegredenen voor de nieuwe aanpak, met inbegrip van gedetailleerde financiële, en hield breakout sessies met de teams die verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen en uitvoeren van de strategie voor elk klantsegment. Gedurende 11 maanden Namen alle werknemers en aannemers die op het hoofdkantoor wonen, evenals vele andere zakelijke medewerkers, deel aan het programma. Het werd vervolgens ontbonden, de essentiële elementen opgenomen in het oriëntatieprogramma van het bedrijf voor nieuwe medewerkers.

het verbeteren van vaardigheden is slechts een deel van de uitdaging van het opbouwen van vaardigheden. Bedrijven moeten ook aantrekkelijke carrièrepaden ontwikkelen die opkomende generalistische sterren een gevoel van identiteit en een duidelijke route voor vooruitgang geven. Zelfs specialisten van wie de rollen in de nieuwe organisatie niet veel veranderen, zullen waarschijnlijk een aantal generalistische vaardigheden moeten ontwikkelen en leren hoe deze kunnen bijdragen aan hun vooruitgang. JLL bijvoorbeeld had aanvankelijk moeite om kandidaten voor Accountmanager-functies aan te trekken, voornamelijk omdat het bedrijf succes had gemeten en promoties had aangeboden op basis van prestaties binnen een eenheid. De werkzekerheid was een grote zorg voor potentiële accountmanagers, zoals een van de eersten die de functie bekleedde, uitlegt: “een van de grote angsten was dat deze accounts niet eeuwig duren. Dus als een persoon zijn of haar gespecialiseerde vakgebied verlaten om een account te runnen en na drie jaar…het bedrijf was niet langer het verstrekken van diensten voor die account, werknemers vreesden dat die persoon zou worden zonder baan.”

JLL behandelde de kwestie van het loopbaanverloop gedeeltelijk door middel van een klantgerichte reorganisatie-waarbij de klantengroep accountmanagers in een welomschreven eenheid met een duidelijk loopbaantraject onderhield. Andere bedrijven hebben “talent marketplaces” ontwikkeld om de waarde aan te geven die zij hechten aan generalistische, cross-silo vaardigheden. Gemodelleerd naar informele marktplaatsen die binnen advocatenkantoren, academici en R&D-eenheden worden gebruikt, koppelen deze forums werknemers op flexibele basis aan beschikbare posities of opdrachten, waardoor generalistische en specialistische loopbaantrajecten naast elkaar kunnen bestaan.

verbinding met externe Partners

De drie factoren die we hebben besproken—coördinatie, samenwerking en capaciteitsopbouw—zijn silo-busting tactieken die business units uitlijnen rond een klantas. Maar door de grenzen van het bedrijf zelf te herdefiniëren, kunnen bedrijven op twee manieren de commercialisering verder bestrijden: kostenbesparing door alle, behalve kernactiviteiten, uit te besteden (en in sommige gevallen door creatieve manieren te vinden om ze uit te besteden) en de krachten te bundelen met bedrijven die complementaire aanbiedingen hebben om nog waardevollere oplossingen te creëren, die een hogere prijspremie vereisen. Dergelijke benaderingen vereisen nog steeds grensoverschrijdende inspanningen, maar de grenzen liggen tussen een bedrijf en zijn partners.

Starbucks blijft een premie in rekening brengen voor koffie, voorheen een basisproduct, en verhoogt de verkoop van de onderneming exponentieel door intercompany relaties die de kosten laag houden en het aanbod van de onderneming uitbreiden. Het kiest leveranciers zeer zorgvuldig (kwaliteit en service hebben voorrang op kosten) en deelt vervolgens een ongebruikelijke hoeveelheid financiële informatie, met behulp van een two-way, open-book costing model dat leveranciers in staat stelt om de marges van het bedrijf te zien en Starbucks om de kosten van de leveranciers te beoordelen. In ruil daarvoor verwacht het bedrijf dat leveranciers het behandelen als een Voorkeursklant in termen van prijsstelling, winstpercentage en de middelen die worden ingezet voor het partnerschap.wat de uitbreiding van haar aanbod betreft, streeft Starbucks ernaar de klantervaring te verrijken door middel van allianties met partners in verschillende sectoren. De fles Frappuccino drank wordt geproduceerd, gedistribueerd en op de markt gebracht door middel van een 50/50 joint venture met PepsiCo; het ijs wordt gemaakt en gedistribueerd door Dreyer ‘ s; de supermarktkoffies worden op de markt gebracht en gedistribueerd door Kraft, een van de belangrijkste concurrenten van het bedrijf op de markt voor thuiskoffie. Een recentere alliantie met Jim Beam Brands bracht Starbucks in een nieuwe drankcategorie: sterke drank. In 2005 lanceerden de twee bedrijven Starbucks Cream Liqueur, die wordt verkocht in slijterijen, restaurants en bars, maar niet in koffiehuizen.

De boundary-expanding moves van Starbucks zijn ook uitgebreid tot niet-verbruikbare items. Sinds enkele jaren, klanten in staat zijn geweest om CD ‘ s te kopen in de winkels, en het bedrijf onlangs begonnen met het promoten van films als onderdeel van haar voortdurende inspanningen om te worden, volgens de New York Times, een “leverancier van premium-blend cultuur.”Het sponsort discussiegroepen (met gratis koffie) en overweegt de verkoop van DVD’ s, het publiceren van nieuwe auteurs, en het produceren van films. Om deze promoties en partnerschappen te coördineren, heeft Starbucks een entertainment Divisie gevormd met kantoren in Seattle en Los Angeles.

ten slotte heeft Starbucks zich internationaal uitgebreid door niet de producten en diensten van andere ondernemingen, maar de mogelijkheden van regionale partners te benutten. Terwijl de onderneming de meeste van haar binnenlandse winkels bezit, stelt zij buitenlandse ondernemingen in staat om Starbucks-winkels te bezitten en te exploiteren op markten waar deze spelers al zijn gevestigd. In 1995 opende de Japanse speciaalzaak Sazaby een Starbucks in Tokio. In dergelijke gevallen biedt Starbucks operationele expertise en controle door middel van licenties, terwijl de buitenlandse partners financiële risico ‘ s nemen en Starbucks adviseren over onroerend goed, regelgeving, leveranciers, arbeid en cultuur in de markten die ze het beste kennen. Het delen van verantwoordelijkheden op deze manier vereist dat Starbucks de principes van coördinatie, samenwerking en capaciteitsopbouw toepast op haar externe relaties.het vermogen van Starbucks om relaties op te bouwen heeft het bedrijf in staat gesteld veel sneller te groeien dan het op zichzelf zou kunnen hebben. Wat meer is, met zowat elk fastfood bedrijf verkopen premium koffie, en veelzijdige en betaalbare nieuwe koffie-makers langs de schappen op Target, het bedrijf is in staat geweest om de wal van zijn positie door de verkoop van niet alleen koffie, maar een koffiehuis ervaring, grotendeels gebouwd rond een reeks van partnerschappen en allianties die klanten te voorzien van een scala aan kwalitatief hoogwaardige aanbiedingen.

dergelijke relaties kunnen elkaar versterken: Terwijl een bedrijf zijn activiteiten inkrimpt om kosten te besparen—op zoek naar partners om voorheen interne activiteiten op zich te nemen-moeten zijn leveranciers hun horizon verbreden door het bereik van hun aanbod te vergroten of hun eigen partners te vinden om hen te helpen dit te doen. IBM heeft, zelfs terwijl het grote backoffice-activiteiten voor grote bedrijven overnam, zijn eigen kernactiviteiten gecondenseerd door activiteiten zoals reparatie en serverproductie uit te besteden aan aannemers zoals Solectron. Solectron, op zijn beurt, heeft zijn grenzen uitgebreid door de overname van een IBM repair center in Nederland, waardoor IBM nog verder condenseren.

Er zijn valkuilen bij nauwe integratie met leveranciers. Sommige bedrijven—vooral die welke onduidelijk zijn over hun kernwaarden—geven te veel weg. Anderen raken gevangen bij hun belangrijkste leveranciers en verliezen de motivatie om voortdurend in nieuwe technologie te investeren. Sommigen vinden ook dat ze de financiering van de ontwikkeling expertise en schaal die het mogelijk maken dat een partner om een concurrent te worden, zoals toen mobiele telefoon leverancier BenQ verhuisde van het maken van handsets voor Motorola om de marketing van zijn eigen merk van handsets in buitenlandse markten waar Motorola al een aanwezigheid had. Geïntegreerde partnerschappen kunnen ook riskant zijn als bedrijven veel informatie in handen van hun leveranciers leggen, zoals Starbucks doet. Als het vertrouwen aan beide kanten wordt uitgehold, kan één partij de informatie misbruiken.

bij het beheer van externe relaties om dergelijke valkuilen te voorkomen, is het zinvol om de beginselen toe te passen die worden gebruikt om interne silo ‘ s te beheren, met name de beginselen van coördinatie en samenwerking. De uitdagingen van de interne en externe uitvoering zijn niet precies hetzelfde, maar ze delen veel thema ‘ s, zoals de noodzaak om efficiënte manieren te vinden om informatie uit te wisselen en prikkels op elkaar af te stemmen. Zo heeft Starbucks bijvoorbeeld een reeks formele coördinatiestructuren om de informatiestroom tussen partners te bevorderen. Naast regelmatige bijeenkomsten tussen het senior management aan beide zijden, heeft Starbucks een speciaal trainingsprogramma voor medewerkers die betrokken zullen zijn bij het managen van leveranciersrelaties. Om ervoor te zorgen dat beide partijen duidelijke regels voor het delen van kennis volgen, heeft het bedrijf een handboek voor leveranciers opgesteld, waarin de inkoopfilosofieën en het beleid van het bedrijf worden beschreven, samen met de normen waaraan leveranciers moeten voldoen op acht criteria.

Samenwerkingskwesties kunnen zelfs meer centraal staan in externe relaties dan in interne relaties, gezien de noodzaak om waarde eerlijk te verdelen onder partijen en het alomtegenwoordige risico van opportunistisch gedrag. Culturele fit legt de basis voor samenwerking, en de inspanningen voor culturele synchronie kunnen zelfs beginnen voordat het partnerschap dat doet. Starbucks voert niet alleen een zorgvuldige beoordeling van het merk en de activiteiten van een leverancier, maar evalueert ook culturele fit, grotendeels door middel van een evenement genaamd Discovery Day, wanneer potentiële partners naar Seattle komen om culturele en andere overeenkomsten, evenals verschillen tussen hen en Starbucks te bespreken.

In de huidige steeds groeiende en veranderende zakelijke arena, en in het licht van een groeiende focus op de behoeften van de klant, zijn de definities van wat binnen een bedrijf en wat buiten is niet langer duidelijk. Maar naarmate ons gevoel van vaste grenzen evolueert, zal ook ons begrip van de beste manier om interne en externe barrières te doorbreken.• • *

Er zijn weinig nadelen aan het ontwikkelen van echte oplossingen. Het risico is dat in de haast om op te vallen in de menigte, veel bedrijven vergeten dat het oplossen van problemen van klanten vereist een diepe kennis van wie hun doelgroep zijn en wat ze nodig hebben. Sommige klanten zijn beter af met de aankoop van producten en diensten stukje bij beetje. Leiders van GE Healthcare oorspronkelijk gericht oplossingen op grote nationale rekeningen-die, het bleek, grotendeels gekocht op prijs. Deze klanten waren bijna per definitie geen goede kandidaten voor het aanbod van oplossingen. Het bedrijf verfijnde daarom zijn doelgroep klantprofiel om zich te concentreren op multihospital systemen—met ten minste $500 miljoen in de jaarlijkse omzet—die blijk gaf van een bereidheid om GE te voorzien van zinvolle toegang tot de meest-senior executives. Door deze targeting versmalde GE Healthcare haar focus tot slechts 150 van de ongeveer 400 multihospitale systemen in de VS. health care market-het geven van primaire aandacht aan 50 accounts die klanten klaar om een contractuele relatie met GE en degenen die veel belangrijke kenmerken tentoongesteld en uitgedrukt een bereidheid om te werken met GE opgenomen.