hur kan kvalitetspersonal bli framgångsrika förändringsledare?

Robert Mitchell

Change Leadership Process schematic by KnowledgeBrief (KBM)

Baldrige-kriterierna definierar förändringshantering som en ledarskapsinducerad process som involverar transformerande organisatorisk förändring som ledarskap kontrollerar och upprätthåller. Det kräver engagemang, engagemang från anställda på alla nivåer och ständig kommunikation. Transformationsförändring är strategidriven och härrör från toppen av organisationen. Dess ursprung kan komma från behov som identifierats inom organisationen och det kräver aktivt engagemang från hela organisationen.

McKinsey & företaget säger att ” förändringshantering som det traditionellt tillämpas är föråldrad. 70 procent av förändringsprogrammen misslyckas med att uppnå sina mål, till stor del på grund av anställdas motstånd och brist på ledningsstöd. Vi vet också att när människor verkligen investeras i förändring är det 30 procent mer sannolikt att hålla fast.”

min 35 + års erfarenhet är att den effektiva förändringsledaren har 3 kritiska färdigheter:

• kommunikation
• Facilitation
• Projektledning

den effektiva förändringsledaren måste kunna kommunicera ett övertygande affärsfall för förändring och en tydlig uppmaning till handling i hela organisationen: upp, ner och över. Förändringsarbetet ska vara i linje med organisationens vision, värderingar och strategiska plan. Förändringsinitiativet måste kommuniceras regelbundet med en tydligt förstådd strategi, med handlingsplaner och nyckeltal som kaskadas och distribueras ner till varje avdelning och individ. Förändringsframsteg måste mätas konsekvent och ofta rapporteras mot de fastställda målen eller målen.

den effektiva förändringsledaren visar starka underlättande, inflytande och samarbetsförmåga som krävs för att bygga stöd, ta bort hinder och minska motståndet mot förändring. Förändringsledaren måste kunna förbättra / bygga systemen& strukturer som är nödvändiga för att driva den nödvändiga förändringen, belöna önskat beteende och förhindra organisatorisk backsliding. Den effektiva förändringsledaren identifierar de viktigaste intressenterna och implementerar inflytande strategier för att få sitt stöd för att hjälpa till att ”modellera beteenden som skapar de erfarenheter som behövs för att förändra övertygelser som resulterar i åtgärder som ger förväntade resultat” (Oz-principen: kultur av ansvarsskyldighet). En alltför ofta överblickad influencer är organisationens ”Keyhub” – de anställda som inte ingår i det officiella ledningsorganisationen, men vars erfarenhet/åsikt/ insikt är mycket eftertraktad och respekterad bland hans/hennes kamrater, kollegor och underordnade. Identifiering av och samarbete med keyhub är en viktig nätverksstrategi för att leda framgångsrika förändringsinsatser i alla organisationer.

den effektiva förändringsledaren måste kunna samla de resurser och kompetenser som krävs för att stödja förändringen, anpassa sig till utmaningar och hålla förändringsprojektet enligt schema och budget. Förändringsledaren bör följa en formaliserad förändringsstrategi eller ram som innehåller de metoder, verktyg och tekniskt bistånd som krävs för att leda processen och coacha folket genom förändring. Tre vanliga modeller för en förändringshanteringsprocess är:

• Change Management 101-modellen
• ge-Förändringsaccelerationsprocessen
• Kotter 8-stegs förändringsmodell

Nicole Radziwill

förändring är svårt bara för att det är enkelt att upprätthålla status quo. Att göra saker till och med lite annorlunda kräver kognitiv energi! Eftersom de flesta är ganska upptagna måste det finnas en tydlig utdelning för att investera den extra energin i förändring, även om förändringen är enkel.att bli en framgångsrik förändringsledare innebär att hjälpa människor att hitta orsakerna till att investera den energin på egen hand. Först, hitta källan till motstånd (om det finns en) och gör vad du kan för att ta bort den. För det andra, prova medskapande istället för feedback för att bygga lösningar. Här är vad jag menar.

hitta källor till motstånd

1983 ville informationssystemforskaren M. Lynne Markus ta reda på varför vissa mjukvaruimplementeringar, ”utformade till stora kostnader för tid och pengar, överges eller överarbetas för att de inte entusiastiskt mottogs av sina avsedda användare.”Nästan 40 år senare stöter företag fortfarande ibland på samma problem, även om Saas-modeller (Software as a Service) kan (till viss del) minska denna risk.

innan hennes forskning började fann hon dessa teman associerade med motstånd (de kommer förmodligen att känna sig bekanta för dig även idag):

1. för att undvika motstånd, få toppledningsstöd och få användarengagemang i designprocessen
2. Tekniskt ljudsystem är mindre benägna att motstå än de med frekvent stilleståndstid och dålig svarstid
3. användare motstår system som inte är ”användarvänliga” (påståenden från EDP-utrustningsleverantörer);
4. alla andra saker är lika, människor kommer att motstå förändring (får visdom);
5. människor kommer att motstå en applikation när kostnaderna uppväger fördelarna (får visdom).

genom att studera misslyckade mjukvaruimplementeringar i ekonomi upptäckte hon tre huvudkällor för motståndet. Så som en förändringsledare, börja med att ta reda på om de resonerar och använd sedan en av lösningarna till höger:

som du kan föreställa dig är denna tredje kategori (den ”politiska versionen av interaktionsteori”) den svåraste att lösa. Om en ny process eller ett nytt system hotar någons makt eller position, är det osannolikt att de erkänner det, det kan vara svårt att upptäcka, och det kommer att ta lite djup rådgivning för att komma till grundorsaken och lösa den.

Co-Creation Over Feedback

Föreställ dig detta: en process i din organisation håller på att förändras, och någon kommer till dig med en steg-för-steg-skiss av den nya föreslagna processen. ”Jag skulle vilja få din feedback om detta”, säger han.

det är trevligt, eller hur? Är det inte exakt vad som behövs för att säkerställa en smidig hantering av förändringar? Du kommer att ge din feedback, och när det är dags att anta processen kommer det att gå bra – eller hur?

kort sagt, nej.

för att förändring ska vara smidig och effektiv måste människor känna att de är en del av processen att utveckla lösningen. Även om människor kanske känner sig lite mer bekväma om de blir ombedda för sina tankar om ett förslag, är den resulterande lösningen inte deras — i själva verket kan deras feedback inte ens införlivas i den. Det finns ingen ” hud i spelet.”

tänk däremot på ett scenario där du får ett e-postmeddelande eller en inbjudan till ett möte. ”Vi måste skapa en ny process för att bestämma vilka av våra leads vi ska följa upp och utvärdera om vi fattade rätt beslut. Vi vill att det ska uppnå . Vi måste hantera gränsvillkor, som vi inte kan ändra på grund av .”

du går till mötet, och två timmar senare har alla intressenter i rummet skapat en lösning. Vad händer när det är dags för den processen att genomföras? Det stämmer-lite eller inget motstånd. Varför skulle någon motstå en förändring som de själva tänkte på?

Satisficing

hitta motståndet, kasta ut det och skapa lösningar. Men glöm inte det viktigaste steget: att erkänna att perfektion inte alltid är perfekt. (För kvalitetsproffs kan den här vara svår att acceptera ibland.)

vad detta betyder är: i situationer där förändring behövs är det ibland bättre att anta processer eller metoder som är enklare eller mer tillgängliga för de människor som gör dem. Processer som är mindre effektiva kan ibland vara bättre än processer som är mer effektiva, om skillnaden har att göra med enkel inlärning eller enkel utförande. Att följa dessa tips hjälper dig att hjälpa andra att ta del av smärtan ur förändring.

John Hunter

för att leda ansträngningar för att förbättra förvaltningen av en organisation är det viktigt att förstå hur människor kommer att reagera på förändring. Av den anledningen har jag skrivit om change management ofta på den här bloggen sedan jag började publicera den 2004.

I, varför misslyckas människor med att anta bättre hanteringsmetoder?, Jag skrev:

det verkar som om det fanns bättre sätt att hantera, skulle folk anta dessa metoder. Men det här är bara inte fallet; ibland kommer bättre metoder att antas men ofta kommer de inte. människor kan vara mycket knutna till hur saker alltid har gjorts. Eller de kan bara vara obekväma med möjligheten att prova något nytt.

Lead change ansträngningar kräver att uppmärksamma de befintliga villkoren: kulturen, motivationen att anta denna förändring och / eller motivationen att motstå den, förändringshistorien där förändringen försöker och orsakerna till förändringen önskas (av åtminstone du och förhoppningsvis andra). Och då måste du bygga ett fall för förändringen och hantera processen.

i vissa fall är det inte så komplicerat, det finns intresse för förändringen från en kritisk massa människor, förändringen är inte så svår, fördelarna är uppenbara för många människor och ingen har ett starkt intresse av att motstå förändringen (som har befogenhet att göra det svårt att anta förändringen). I så fall har du tur, men det är ofta inte fallet, även om många försök att förändra hanteras med hopp om att ingen verklig ansträngning kommer att behövas för att få förändringen antagen.

de som framgångsrikt leder förändringsinsatser vet när de ska investera ansträngningarna för att få förändringen antagen. De studerar (och kan ofta känna) var ansträngningarna måste placeras i denna speciella ansträngning och planerar framåt för att stödja antagandet av förändringen och för att undvika problem som i hög grad kan sätta tillbaka ansträngningarna för att förbättra det befintliga systemet.

och de lägger ansträngningar på att skapa en kultur som kommer att göra förändringsinsatser lättare framåt. Vi behöver ständigt förbättra hur vi arbetar och det kräver ständig förändring. Vi måste bygga system som stöder det och coacha människor så att de är bekväma med det.

jag inkluderade några tankar om hur du kan växa din cirkel av inflytande: vilket skulle vara användbara utvecklingsstrategier för någon som vill bli en framgångsrik förändringsledare.

kommunikation är en viktig del av alla förändringsinsatser

Jag tror att det bästa sättet att kommunicera sådana förändringar är att förklara hur de knyter till organisationens långsiktiga vision. Detta kräver att en sådan vision faktiskt existerar (vilket ofta inte är fallet). Sedan kommuniceras alla strategier utifrån hur de stöder och integrerar med den visionen. Dessutom innehåller kommunikationsstrategin en förståelse för vilka svagheter med tidigare praxis som hanteras av denna nya strategi.

ofta har organisationer en dålig historia med misslyckade förändringsinsatser, och ju större ansträngning desto mer sannolikt var det att ha varit problematiskt. Att låtsas att dålig historia inte existerar och att bli överraskad av motstånd mot förändring är inte ett förnuftigt sätt att hantera. Men det är en vanlig. Istället, för att lyckas, efter tidigare misslyckade ansträngningar, visa att du känner till historien och har lärt dig av den och vidtar åtgärder för att göra denna förändringsinsats mer framgångsrik än tidigare ansträngningar.

Change Management – post Change Evaluation and Action

det finns många anledningar till att förändringen kan behöva upprepas för att anpassa den till olika förhållanden. Den viktiga faktorn, som alltför ofta förbises, är att samla in bevis på resultatet av förändringen när den distribueras och att studera dessa bevis för att avgöra om förbättringen kan distribueras bredare utan modifiering. Det kan vara så att du lär dig mer PDSA behövs som en del av processen för att distribuera den bredare.

att använda PDSA är ett extremt värdefullt verktyg för att hjälpa förändringsinsatser. Processen med att använda den kräver att du utvärderar förändringens framgång efter att ändringen har distribuerats. Det kan tyckas vara en uppenbar sak att göra, men det är ofta inte gjort. Och ofta vet de i arbetet ingenting förbättrat och blir mer cyniska om eventuella framtida förändringsförsök. Men de som är ansvariga för att leda förändringsarbetet har ofta incitament att gå vidare och ignorera resultaten.

för att skapa en kultur som värderar ständig förbättring hitta projekt som skulle vara bra kandidater för synlig framgång som betyder något. Använd ideerna här och i de länkade inläggen för att göra dessa ansträngningar framgångsrika och bygga sedan på dessa framgångar.

om detta görs rätt kommer organisationen ständigt att öka förmågan att förbättra och framgångsrikt anta förändringar som är värdefulla. Ditt jobb med att leda förändringsinsatser blir lättare (även om du kan ta på dig mycket större och mer komplexa förändringar så att du igen kan lägga till utmaningar och hålla dig engagerad).

Luciana Paulise

många företag runt om i världen går mot ett smidigt sätt att arbeta för att kunna hantera ständiga förändringar och fånga de möjligheter som dessa förändringar medför. Enligt en undersökning gjord av McKinsey sa 37 procent av de svarande att deras organisationer genomför företagsövergripande smidiga omvandlingar. Varför? För idag är den enda konstanten förändring. ”Agila organisationer kan utveckla produkter fem gånger snabbare, fatta beslut tre gånger snabbare och omfördela resurser skickligt och snabbt” baserat på forskningen ”Ledande agile transformation: de nya kapacitetsledarna behöver bygga 21-talets organisationer”.

så frågan är nu, vad är ledarens roll i dessa smidiga organisationer? Agila företag arbetar i små team som är tvärvetenskapliga och autonoma, vissa har inte Ledare, vissa har helt enkelt facilitatorer för att säkerställa framgångsrika interaktioner mellan teammedlemmar, leverantörer och kunder. Nya ledare måste släppa micromanaging de dagliga aktiviteterna för att bli framgångsfacilitatorer. De kommer att sätta en långsiktig vision, främja interaktion i hela organisationen, ge stöd för att släppa lös teammedlemmens uppfattning och definiera prioriteringar.

ledare är inte längre ”chefer” för folket i deras team, kunder är. Därför plattar strukturer i smidiga företag till:

– möjliggör snabb och online kommunikation uppifrån och ner, nedifrån och upp och inifrån och Ut.

– underlätta snabbt beslutsfattande inom laget, utan att behöva vänta på ledningsgodkännande

– se till att alla är anslutna till kundens behov och behoven hos var och en av teammedlemmarna

i smidiga företag kan alla bli en förändringsledare inom sina lag, beroende på uppgiften, så alla behöver utbildas för att ta hand om sitt lag genom fyra huvudvanor:

• Anslut: Kommunicera visionen, värderingarna och målen som driver teamet och bygger det nätverk av intressenter som krävs. Teammedlemmar hur bestämmer det bästa sättet att uppnå målen.
• fråga: ställ fler frågor i frontlinjen för att djupt förstå resultat, istället för att förespråka åsikt eller riktning. Analysera risker och leta alltid efter perspektiv utifrån från kunderna för att fatta beslut med teamet.
• respekt: Bygg förtroende och förtroende, främja öppen kommunikation och respektera skillnader i arbetskraften så att tvärvetenskapliga team kan trivas. Styrkor, färdigheter och ideer fungerar som bäst när relationer bygger på ömsesidig acceptans.
• Empower: prioritera mål visuellt, bygga system och teamrutiner, främja självdisciplin och tidshantering och uppmuntra omedelbar problemlösning. Undvik ständiga uppdateringar, genomgångar, micromanagement och godkännanden, alla mycket kostsamma.

Luigi Sille

hur kan en individ bli en framgångsrik förändringsledare?

varje organisation eller institution måste hantera förändringar. Ingen kan gömma sig eller springa från det. Under de senaste åren har världen förändrats i snabb takt.

normalt är det inte lätt att acceptera förändring och gå igenom förändringsprocessen. Förändring är mycket svårt för människor att acceptera (det är mänsklig natur), att få alla ombord är en stor utmaning. Förändringens framgång beror på människorna, så alla är viktiga.

för att hantera och / eller samordna hela förändringsprocessen är effektivt ledarskap en av de viktigaste komponenterna som krävs för att uppnå en lyckad övergång. För mig personligen är det nyckeln till framgång.

vilka ledarskapsförmågor bidrar till att någon blir en framgångsrik förändringsledare?

kommunikation

kommunikation är en av de viktigaste färdigheterna för att bli en framgångsrik förändringsledare. En framgångsrik förändringsledare är en som kan kommunicera, men också lyssna på gruppen. Lyssningsdelen är mycket viktig, det är dags att få information, feedback eller möjliga tankar för att förbättra: tillsammans.

kommunicera alltid varför vi behöver förändringen, vad som kommer att förändras och vilken inverkan förändringen kommer att ha. De fördelar som förändring kan ha för organisationen och för hela gruppen. Öppen och ärlig kommunikation hjälper en framgångsrik förändringsledare att vinna gruppens förtroende, och i sin tur kommer det att hjälpa den övergripande förändringsprocessen.Håll en kommunikationsstrategi och kontrollera alltid om den verkligen fungerar.

samarbete

samla alla (lagarbete) för att fatta beslut, planera (uppmuntra medarbetarna att vara innovativa, kreativa) och genomföra. Detta är så kritiskt. Den känslan av att vara en del av processen ger alla en känsla av stolthet. En positiv organisationskultur motiverar gruppen, och den känslan av att tillhöra organisationen inspirerar lojalitet.

det stärker deras engagemang. Detta resulterar i inget eller nästan inget motstånd mot förändringsprocessen. Alla är viktiga. Fixa små lagproblem på vägen, annars kommer det att ha en negativ inverkan på hela processen.

begå

en framgångsrik förändringsledare visar sitt engagemang för förändringen. Var en förebild. Behåll kontrollen över hela processen: identifiera och fokusera på prioriteringar. Behåll ett tydligt syfte.

hans eller hennes beteende / tro är viktigt för resten av gruppen.

om ledaren inte tror, eller inte begår, kommer det att ha en negativ inverkan på förändringsprocessen, därför är chansen att misslyckas extremt hög.

om det inte finns något effektivt ledarskap närvarande kommer effektivt implanterande förändring nästan definitivt att misslyckas.

en framgångsrik förändringsledare måste komma ihåg att:

• ledande förändring är inte ett enmansjobb.
• han måste tro på laget
• motivera laget
• var en förebild
• passera ansvar till andra ledare i gruppen
• måste få en samling färdigheter för att hålla koll på förändringen.
• kommunicera
• och även: lyssna på gruppen