1965 Royal Dutch Shell tas i bruk vad den kallade Unified Planning Machinery (UPM), ett datorstyrt system tänkt att ge mer disciplin till företagets kassaflödesplanering. Denna typ av rationell, modellbaserad finansiell prognos var mycket på modet på 1960-talet. men snart insåg Shells toppchefer att många av de åtaganden de var tvungna att göra sträckte sig långt bortom UPMS sexåriga tidshorisont-och att även inom den horisonten tenderade UPM att bli mycket fel. I början av 1970-talet stängde de av den.

saker har gått mycket bättre för ett annat Shell-initiativ som inleddes 1965, om än med mycket mindre fanfare. Jimmy Davidson, chef för ekonomi och planering för Shells avdelning för prospektering och produktion, knackade på företagets veteran Ted Newland för att starta en aktivitet som heter långtidsstudier vid Londons huvudkontor. ”Jag placerades i ett litet skåp på 18: e våningen och berättade att tänka på framtiden, utan några riktiga indikationer på vad som krävdes av mig”, påminner Newland. Hans utnämning markerade början på ett anmärkningsvärt och fortfarande pågående experiment med att använda scenarioplanering för att engagera sig i en osäker framtid.

under ledning av Newland och Davidson, som blev Shells första övergripande planeringschef 1967, började ”futures” – operationen ta form. Newland började med att leverera en” år 2000 ” studierapport. Sedan började han tillsammans med sin nya kollega Henk Alkema utveckla långsiktiga utsikter i form av alternativa framtider. De allra första oljeprisscenarierna som utarbetats av denna duo skickades till ledande befattningshavare i mitten av 1971. Runt den här tiden tog Davidson in Pierre Wack, som hade varit chef för planering för Shell Fran Exceptionaise, för att försöka få uppmärksamhet och intresse för Shells mest ledande befattningshavare. Wack, en tidigare tidningsredaktör med en böjd för östlig filosofi och mysticism, fokuserade på att berätta trovärdiga historier om hur shells bredare affärssammanhang kan utvecklas. Tillsammans med Newland han kom att definiera praxis scenario planering på Shell; varje man ledde laget någon gång under ett händelserikt decennium av oljekriser och ekonomisk oro som de och deras kollegor i viss utsträckning hade tänkt sig i förväg. (Wack beskrev utvecklingen av några av de tidiga scenarierna i sin artikel ”scenarier: Uncharted Waters Ahead”, HBR September–oktober 1985.) Men skal-stil scenario planering har aldrig riktigt handlat om att förutsäga framtiden. Dess värde ligger i hur scenarier är inbäddade i—och ger viktiga kopplingar mellan—organisatoriska processer som strategiskapande, innovation, riskhantering, offentliga angelägenheter och ledarskapsutveckling. Det har hjälpt till att bryta vanan, inrotad i de flesta företagsplanering, att anta att framtiden kommer att se ut som nutiden. Som unthreatening berättelser, scenarier gör det möjligt för Shell chefer att öppna sina sinnen till tidigare otänkbara eller omärklig utveckling.scenarioplanering har nu använts på Shell i mer än 45 år och spänner över tider med stor triumf och framträdande—särskilt på 1970—talet-men också långa sträckor under vilka företagsledare kämpade för att se dess värde. Det har kommit nära att stängas av minst tre gånger. Men det har fortsatt att utvecklas och bidra till att forma företagets globala tänkande om energi och andra frågor—och ibland dess strategi. För en operation som inte bidrar direkt till bottenlinjen, och som betonar osäkerheten i framtiden snarare än att göra djärva förutsägelser, är detta anmärkningsvärt.

övningen njuter också av en renässans utanför skal, med växande bevis på dess effektivitet. En nyligen genomförd undersökning av 77 stora företag av ren Bauzil Rohrbeck, Aarhus Universitet, och Jan Oliver Schwarz, Tysklands EBS Business School, fann att formella” strategiska framsynthet ” insatser mervärde genom (1) en förbättrad förmåga att uppfatta förändring, (2) en förbättrad förmåga att tolka och reagera på förändring, (3) inflytande på andra aktörer, och (4) en förbättrad kapacitet för organisatoriskt lärande. Två bain-forskare rapporterade 2007 att företagets regelbundna undersökning av ledningsverktyg visade ”en plötslig och ihållande ökning” i användningen av scenarioplanering efter 9/11 (”ett växande fokus på beredskap”, HBR juli–augusti 2007), och även om det har varit upp-och nedgångar sedan, visade Bains senaste undersökning att 65% av företagen förväntade sig att använda scenarioplanering 2011.

kredit för planering av ursprungsscenarier går ofta till den amerikanska spelteoretikern och futuristen Herman Kahn. Men en form av praxis uppstod samtidigt i Frankrike i arbetet med Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel och andra. Den amerikanska metoden kom att betona Sannolikhet, med grader av sannolikhet tilldelade olika resultat, medan den franska metoden fokuserade mer på vad som skulle hända. Newland och Wack, medvetna om båda, styrde bort probabilistiska prognoser och normativa uttalanden och insisterade istället på att scenarier först och främst skulle vara troliga. Ett USA. regeringens rapport från ett decennium sedan uppskattade att 85% av scenariostudierna som undersöktes av rapportens författare baserades på eller härleddes från Royal Dutch Shell—processen, vilket tyder på att Shells erfarenhet innehåller lektioner som är relevanta för alla—investerare, företag, regeringar, icke-statliga organisationer och andra-försöker engagera sig i framtiden.

Vi är en tidigare Shell scenario planerare och en tidigare Shell verkställande som nyligen avslutat en historia av scenario planering på företaget efter att ha intervjuat nästan varje överlevande veteran av verksamheten, tillsammans med nuvarande och tidigare ledande företagsledare. Med hjälp av Betty Sue Flowers, som redigerade flera Shell-scenarier på 1990-talet, upptäckte vi att även om praxis har utvecklats under årtiondena kan vi identifiera principerna som både definierar processen på Shell och hjälper till att förklara hur den har överlevt och blomstrat så länge.

gör det troligt, inte troligt

men naturligtvis kan du aldrig identifiera alla krafter som spelar. Om du kunde, och se deras interaktioner, skulle den verkliga förutsägelsen av framtiden vara enkel. Detta är aldrig sannolikt att vara möjligt, och dessutom finns det vissa situationer som balanserar på en hårsmån.
—Jimmy Davidson, chef för gruppplanering 1967-1976

från början hävdade de som var engagerade i Shells scenariopraxis att scenarier inte är förutsägelser men kan ge en djupare grund för kunskap och självmedvetenhet när de närmar sig framtiden. De ansåg också att den” officiella ” syn på framtiden—den business-as-usual outlook—både återspeglar en optimism partiskhet och bygger på den mänskliga tendensen att se välbekanta mönster och vara blind för det oväntade.i slutet av 1960-talet förkroppsligades Shells business-as-usual-tillvägagångssätt av UPM och dess kvantitativa, modellbaserade metodik, som vissa oroade sannolikt skulle undertrycka diskussion snarare än att uppmuntra ett hälsosamt utbyte av olika perspektiv. Deduktiva metoder för att generera scenarier—till exempel en 2-2-matris med axlar för offentlig/privat och dyrare/billigare—var aldrig kärnan i Shell-praxis, även om de ofta identifieras med det eftersom Peter Schwartz, som drev scenarioteamet i början av 1980-talet, därefter främjade deras användning vid strategy consulting group Global Business Network. I allmänhet har företaget också undvikit att uttrycka en preferens för ett scenario framför ett annat. Fällan att ha en ” bra ”kontra en” dålig ” framtid är att det inte finns något att lära sig i himlen, och ingen vill besöka helvetet.

skalmetoden betonade istället plausibilitet. Under de första åren av experiment uppmuntrade Wack sitt team att överväga något scenario så länge det inte kunde göras osannolikt genom logiskt resonemang. Senare bestämde han sig för att tillvägagångssättet genererade för många scenarier för att vara effektiva. Men fokus på plausibilitet kvarstod. Shell scenarier är avsedda att skapa förutsättningar för en framtida värld där läsarna föreställa sig som aktörer och uppmanas att uppmärksamma djupt höll antaganden om hur den världen fungerar. Vad som händer vid ett scenarios horisontdatum är inte lika viktigt som storylinens tydlighet i logiken och hur det hjälper till att öppna sinnet för ny dynamik.

trovärdiga berättelser uppmuntrar bedömning, inte bara uppmärksamhet på data och annan information. Genom att erkänna att subjektiv bedömning och intuition är en integrerad del av ledarskapsprocessen skapar scenarier ett säkert utrymme för att erkänna osäkerhet. En intuitiv förståelse av världen föregår och ramar den analytiska förståelsen som följer. Intuition är kärnan i entreprenörsvärdeskapande, och det kan kvävas av en förlamning av analysen.

plausibilitet kan stärkas av hur relevant och minnesvärd scenariot är, liksom av en logisk berättelse. I mitten av 1980-talet lo van Wachem, ordförande för Shells styrelse, instruerade scenarioteamet att börja överväga effekterna av hållbarhetsproblem på energibranschen. Processen tog år, men det slutade med att forma åsikter i hela gruppen när hotet om global uppvärmning blev mer verkligt. Shells hållbarhetsrapport från 1998 var ett av de första erkännandena från ett stort energiföretag av utmaningen med klimatförändringar.

hitta en balans mellan Relevant och utmanande

alla framgångsrika scenarier är fokuserade i den meningen att de härrör från en grundläggande hänsyn till kundens dilemman och behov.
—Ged Davis, chef för scenariot laget 1999-2003

Shells scenario praktiken började med att exponera och ifrågasätta den officiella versionen av framtiden. Detta var särskilt viktigt på grund av företagets decentraliserade karaktär: fram till 2005 hade Shell två moderbolag (ett brittiskt, ett holländskt) och två huvudkontor (ett i London, ett i Haag). Dess landsverksamhet runt om i världen åtnjöt slående autonomi. Det leddes inte av en VD utan av en committee of managing directors (CMD). Som ett resultat var konsensus avgörande, och i stor utsträckning var företagets syn på framtiden implicit och oartikulerad—och därmed särskilt svår att förändra.

scenarier underlättade dialog där chefernas antaganden säkert kunde avslöjas och utmanas. De möjliggjorde övervägande av oväntade utvecklingar—som ordförandens hållbarhetsagenda på 1980-talet-och obekväma sanningar, som OPECs makt över oljepriset på 1970-talet. de uppmuntrade strategiska samtal som gick utöver den inkrementella, bekväma och välbekanta utvecklingen som är vanligt i en konsensuskultur. Många affärsenheter och företagsfunktioner utöver strategi och ekonomi fortsatte med att utveckla scenarier.

för att fånga och behålla uppmärksamheten hos alla dessa valkretsar måste Shells scenarier dock vara mer än störande och utmanande; de måste vara relevanta för chefer, från CMD och ner. I de tidiga dagarna konspirerade globala händelser för att göra dem så. Scenarier som utarbetades 1971 och 1972 skisserade möjligheten att makten på oljemarknaderna skulle flytta från konsumenter till oljeproducerande nationer-och att dessa producenters intressen skulle diktera nedskärningar i produktionen, inte de eviga ökningarna som förutses i den framtida affärsversionen. Efter efterföljande scenarier i 1973 anses business-as-usual osannolik, och en Mideast oljeembargo och global energikris följde bara några månader senare, fanns det ingen ifrågasätta relevansen av detta arbete.

På 1980-talet ignorerade Shells högsta ledning i stor utsträckning de troliga och utmanande scenarierna för global ekonomisk tillväxt och kraftförskjutningar. Skälen som har erbjudits för detta sträcker sig från ett misslyckande av scenarioteamet för att lyssna på ledarnas oro till en överbetoning på storbildsutvecklingen i motsats till energibranschen och Shell i synnerhet. Kees van der Heijden, som tog över som scenariochef 1988, beslutade att omfattande intervjuer med Shell-ledare behövdes för att säkerställa att scenarierna tog upp relevanta frågor. ”Deep listening” genom strukturerade intervjuer blev snart standardpraxis; intervjufrågor undersökte beslutsfattarnas kärnproblem och deras förhoppningar för framtiden och avslöjade osäkerheter om företaget, dess verksamhet och dess miljö. Van der Heijdens efterträdare, Joseph Jaworski, tillbringade sina första sex månader på jobbet och genomförde mer än 100 en-mot-en-intervjuer med Shell-chefer som varade i tre eller fyra timmar vardera. Detta tillvägagångssätt fortsatte och har varit effektivt: trots den utmanande och obekväma karaktären hos många scenarier, har bara sällan Shell-ledare avfärdat dem som irrelevanta eller för farliga att dela (även om omskrivningar ibland har begärts).

för att vara relevant måste scenarierna ändras. De tidiga var utformade för att öppna upp verkställande tänkande i en miljö där oljebolagen länge varit logistiska maskiner som inte såg något behov av att kommunicera med varandra eller att fokusera på externa händelser. Efterfrågan antogs vara förutsägbar och huvudjobbet var att få olja till kunden så effektivt som möjligt. Detta var det sammanhang där Wack ”öppnade företaget för omvärlden”, som Van der Heijden uttrycker det.sedan dess har den globala energiverksamheten förvandlat Shell från en strategisk aktör som producerade 10% av världens olja och gas före 1970-talets kriser till bara ett av många stora energiföretag (det producerar mindre än 2% idag). Organisationens struktur har också förändrats: tidigare ett unikt företag med dubbla nationaliteter Med rötter i det koloniala förflutna, det är nu ett mer konventionellt multinationellt företag med en VD i toppen och fokus på aktieägaravkastning. Som ett resultat har de senaste Shell-scenarierna varit mer intresserade av energi än med sociala och ekonomiska frågor och har i större utsträckning institutionaliserats för att påverka företagens beslutsfattande. Som den nuvarande VD, Peter Voser, säger, ”Vi har behållit intellektuell smidighet och operativ flexibilitet genom att flytta bortom globalt till mer” skivade och tärnade ” scenarier.”

det är fortfarande svårt att hitta en lämplig balans mellan relevant och utmanande. Relevant kan vara alltför bekant, men utmanande kan gå oerhörd. Som Wack sa en gång: ”du tar brödstycket och lägger det framför guldfisken, men inte så långt att guldfisken inte kan få det.”

berätta historier som är minnesvärda men disponibla

du försöker manipulera människor till att vara öppensinnade.
—Ted Newland, chef för långtidsstudier 1965-1971; scenario Team leader 1980-1981

företag, som människor, agerar på grundval av en överenskommen verklighet-som i huvudsak är en historia. Berättelser om det förflutna och nutiden kan baseras på fakta, men en historia om framtiden är bara en historia. Problemet är att de historier vi oftast berättar om framtiden helt enkelt extrapolerar från nutiden.

kanske den största kraften i scenarier, till skillnad från prognoser, är att de medvetet bryter mot denna vana. De introducerar diskontinuiteter så att samtal om strategi—som ligger i hjärtat av någon organisations förmåga att anpassa sig—kan omfatta något annat än nutiden.

Storytelling är nyckeln till att få denna process att fungera. En berättelse är inte en position, så ingen behöver vara för eller emot den eller ställa sig bakom VD: s åsikt. Om det är tillräckligt levande och minnesvärt tillåter det Chefer att diskutera svåra frågor utan att behöva återkomma till argument som är kopplade till dem: några ord kan framkalla en värld. Karismatiska presentatörer; stämningsfull grafik; minnesvärda fraser, bilder och arketyper; illustrativa grafer av framtida synsätt; och förberedelsen av publiken genom intervjuer, workshops och andra former av deltagande bidrar alla till berättande kraften i Shells scenarier.

under de första åren utvecklade Shell-teamet uppsättningar med sex eller sju scenarier. I mitten av 1970-talet var tre scenarier vanliga, men det frestade chefer att välja en ”medelväg” som en bästa gissning. Från och med 1989 blev två scenarier normen, vilket förbättrade användbarheten och återkallelsen. Två berättelser öppnar sinnet men bedövar det inte med för många variabler. Utöver dessa utvecklades ofta några mer fokuserade scenarier—till exempel ett projekt, ett land, en kris, ett marknadsinträde eller ett investeringsbeslut-i hela organisationen.

scenarier har en begränsad hållbarhetstid. När de blir bekanta uppstår frestelsen att hålla fast vid dem—vilket riskerar att tänka inom, snarare än att se bortom, lådan. Att generera nya scenarier löpande motverkar tendensen att hålla fast vid bekanta. Under det senaste decenniet har Shell övergivit sin tidigare praxis att skapa dem enligt en regelbunden rytm och skiftat mot att uppdatera, kassera eller bygga nya på en efter behov. Således fungerar scenarierna som tillfälliga byggnadsställningar – snarare än en fast struktur—för att stödja den strategiska konversationen.

Lägg till siffror i berättelsen

ingenjörer är siffror, och om du inte kan kvantifiera vad du pratar om, tenderar de att avvisa dig som intressanta (i bästa fall) mystiker.
—DeAnne Julius, Shells chefsekonom 1993-1997

Som noterat utvecklades Shells scenariopraxis delvis av missnöje med mekanistiska, modellbaserade prognoser. Scenarier var avsedda att utnyttja intuition, inte falla tillbaka på siffror. Wack, säger hans långvariga kollega Napier Collyns, ” betraktade datormodellering som tankens fiende.”

men Collyns, som tjänstgjorde i scenarioteamet från 1972 till 1986, använde ofta nummer och datormodeller. Shells scenarier har aldrig utvecklats från mekanistisk modellering, men de har alltid varit förknippade med kvantifiering för att förbättra intern konsistens, avslöja djup historielogik och systemisk insikt och illustrera resultat med hjälp av språket i siffror som kännetecknar de flesta företagskulturer.under de första åren av scenariopraxis stödde Collyns och Harry Beckers—som senare blev Shells forskningschef—kvantifiering trots Wacks begränsade aptit för det. Peter Schwartz experimenterade senare med datormodeller kopplade till scenarier som ett sätt att uppmuntra seriöst lärande genom ”play.”I scenarioomgången 2001 användes två ekonometriska modeller efter att de globala scenarierna hade utvecklats för att kvantifiera konsekvenserna för BNP-tillväxten av olika mönster för olje-och gaspriskoppling, avkoppling och volatilitet.

under utarbetandet av de långsiktiga energiscenarierna 2007 byggde teamet en omfattande världsenergimodell som simulerade utvecklingen av energimarknaden under årtionden. Det gjorde det möjligt för laget att utforska ett mycket bredare utbud av vad-ifs genom att tweaking ett stort antal ingångar, inklusive energieffektiviteten hos elektriska apparater, avskrivningstiden för koleldade kraftverk och förändringar i konsumentbeteende.

naturligtvis kräver storskaliga kvantitativa modeller betydande investeringar, vilket kan leda till ett slags ”modelllås”: Svårigheter att ändra grundläggande antaganden, tillsammans med den naturliga auktoriteten för algoritmiska beräkningar, kan leda till att användarna blir blinda av förändringar i världen som inte passar en modellens parametrar. Under de få åren efter publiceringen av 2007-scenarierna misslyckades minst tre stora energimarknadshändelser med att passa världens energimodell: finanskrisen 2008; den amerikanska skiffergasboomen; och Tysklands beslut, efter kärnkatastrofen i Fukushima, att påskynda övergången till förnybara energikällor. Modellen hade dock använts för att spåra energipåverkan av en djup lågkonjunktur—vilket gav trovärdighet till lågkonjunktur-och återhämtningsscenarierna som skapades och presenterades för Shells verkställande utskott inom några dagar efter Lehman Brothers kollaps 2008.

kvantifiering är avgörande för scenarier. Utmaningen ligger i att inse hur, när och varför modeller kopplade till dem kan dölja antaganden och begränsa tänkande snarare än att förfina det. Om till exempel Shell börjar förlita sig på sin toppmoderna globala energimodell för att ge vad-om-analys, kommer signaturfördelen med scenarier i reframing-tänkande att försvagas. Men används som ett sekundärt verktyg, en kvantitativ modell kan befästa ett snabbsvarsscenario. Den övertygande kraften i scenarier i näringslivet vilar på en effektiv kombination av berättelse och siffror.

scenarier öppna dörrar

vi underlättade en uppsättning scenarier för den kinesiska regeringen. Tanken att du faktiskt skulle tänka utanför den officiella planen var som att dra tänder. Under en ettårsperiod utvecklade vi scenarierna med dem, och det ger dig insikter i hur de tänker att du bara inte kan få något annat och, självklart, du skulle inte få som affärsman över bordet diskutera saker med dem.
—Doug McKay, scenario teammedlem 1996-2002

över tiden verkar avtalet ha varit enhälligt att scenarier är värdefulla i externt engagemang. Shell har använt globala scenarier för att lägga till färg till företags tal, för att öppna dörrar till privilegierade samtal med resursinnehavare och regeringar, och att bygga ett nätverk av icke-statliga kontakter. Sedan 1992 har det släppt mindre, offentliga versioner av sina globala scenarier—efter att tillräckligt med tid har gått för företaget att få konkurrensfördelar från intern matsmältning och användning. Men viktigare har varit hur scenarier har skapat värde genom ny affärsutveckling, joint venturing och ny marknadsinträde. Att bygga scenarier med viktiga intressenter i potentiella gemensamma projekt har möjliggjort ett ovärderligt utbyte av perspektiv och insikter. Shell har utvecklat fokuserade scenarier för statliga oljebolag i till exempel Brunei, Kuwait, Nigeria och oman.

medlemmar i scenarioteamet har också ibland delat sin expertis. Till exempel, sedan 1980-talet, när en anmärkningsvärd mängd opublicerat scenarioarbete på greater China startades av en av deras antal, har teammedlemmar varit involverade i en mängd olika scenarioinitiativ fokuserade på energi, hållbar utveckling och andra problem som är relevanta för den kinesiska regeringen. 1991 hjälpte en teammedlem att skapa scenarier som hjälpte till att fokusera uppmärksamheten hos både African National Congress och de Klerk-regeringen på vikten av ekonomisk utveckling under Sydafrikas röriga politiska övergång. En annan ledde en 1998-insats för att utveckla globala scenarier som täcker 2000-2050 för World Business Council for Sustainable Development, som lyfte fram alternativa modeller för att tänka på framsteg. Under 2005 hjälpte ännu en till att bygga scenarier för UNAIDS som avslöjade svåra val mellan förebyggande och behandling och vård. Shells scenarioexperter bidrog ofta till andra ansträngningar efter att ha lämnat företaget—från och med Wack, som deltog i scenariorundor i Sydafrika på 1980-talet.

hantera oenighet som en tillgång

i efterhand är det största värdet av scenarier att de skapade en kultur där du kunde ställa någon en fråga, och svaret skulle behöva vara kontextuellt. Att svara” för att jag är chefen ”eller” för att affärsfallet är positivt ” var utanför gränserna.
—Ted Newland

scenarier har kraften att engagera och öppna beslutsfattarnas sinnen så att de uppmärksammar nya, mindre bekväma och svagare signaler om förändring och förbereder sig för diskontinuitet och överraskning. När oljekrisen i oktober 1973 slog, hade Shells verkställande utskott redan övervägt ett jämförbart scenario. Som ett scenario teammedlem uttryckte det, ”och då kom naturligtvis höga oljepriser, och alla sa,” Du är väldigt smart, du har rätt.’Och vi sa alla, ’Nej, fel. Vi är inte prognosmakare. Vi är dina personliga tränare.”

under Shells tidigare decentraliserade struktur gav scenarier en gemensam inlärningskultur, hjälpte till att skapa en gemensam syn på världen och uppdaterade den strategiska agendan, vilket möjliggjorde nya koncept, såsom resilience (1970s), sustainable development (1989) och systemic risk (2002), att tränga in i organisationen. De var ett styrverktyg för CMD och fungerade som företagslim för att hålla organisationen ihop. När Shell blev mer centraliserad gav scenarier ett sätt att hantera oenighet om gruppstrategi eller prioriteringar och hjälpte till att störa den affärsmässiga uppfattningen som tenderar att bero på önsketänkande eller linjär extrapolering av nuvarande trender.

inom CMD blev scenarier också ett medlingsverktyg. Med tanke på att utskottet inte röstade i kraft men rekommenderade dem för formellt godkännande av moderbolagens styrelser var scenarier en förenande kraft. De omdirigerade uppmärksamhet och uppmuntrade dialog snarare än att förskriva åtgärder, vilket gjorde att de inte hotade.

passar in i ett bredare strategiskt ledningssystem

scenarier ger rätt ram för att uppskatta grundläggande långsiktiga val, vilket inte är detsamma som nästa års årsplan.
—Peter Voser, Shells VD 2009 –

i en av en serie pensionspresentationer till Shells CMD 1981 och 1982 lånade Pierre Wack en fras från organisationsteoretikern Russell Ackoff: ”corporate rain dance.”Detta är en ritual som händer vid en viss tid på året när den strategiska planeringsprocessen rullas ut. ”Det har ingen inverkan på vädret, men allt som kommer efteråt är snyggt kopplat till och förklarat av denna regndans,” sa Wack. ”Och vissa människor tycker om det väldigt mycket.”Wack var övertygad om att kreativitet kunde institutionaliseras i företagets strategiska planering och undvika regndansen. Och han trodde att scenarier, eftersom de följer en rytm som skiljer sig från den årliga strategicykeln, tillåter en organisation att se verkligheter som annars skulle kunna förbises.

Wack identifierade tre viktiga utgångspunkter för företagsstrategi: globala scenarier, konkurrenskraftig positionering och strategisk vision. Den första representerar möjlighetens Värld, den andra relativitetsvärlden och den tredje kreativitetsvärlden. Utmaningen i ett effektivt scenarioarbete är att gå utöver det vanliga strategiska fokuset på aktuella trender och konkurrenskraftig positionering (lönsamhet, till exempel) för att hitta rätt observationsskala. Nästa utmaning är att leta efter en viss passform mellan företagets kärnkapacitet och de olika troliga framtida förhållandena.

Wack hävdade att strategisk vision inte drivs uppifrån och ner av en företagsledare utan innebär en förmåga att ställa rätt frågor och bli förvånad. Han såg organisationen som ett djur som kan blomstra inom en viss livsmiljö. Framgången för den strategiska visionen beror således på matchningsförmåga och sammanhang. Scenarier kan hjälpa den visionen att utvecklas och bli en källa till dynamik.

den vanligaste frågan om Shells scenariopraxis är ” fungerade det?”Det vill säga skapade det direkt affärsvärde genom att möjliggöra bättre beslut? Svaret är ” ja ”när det gäller mer fokuserade scenarier och” endast indirekt ” när det gäller globala scenarier. Vi har inga solida exempel på att Shell har förväntat sig framtida utveckling bättre än andra företag—mytologin kring förväntan på 1970-talets oljekriser trots det. Historikern Keetie Sluyterman karakteriserar Shell som kanske snabbare än andra företag att fånga på förändringar i marknaden eller kultur, på grund av sin känslighet för nya ämnen som klimatförändringar, ökningen av Kina, och den kontroversiella boom i utvecklingen av omfattande okonventionella gasresurser i USA.

hur kan någon bestämma i förväg om ett beslut är bättre än ett annat? I motsats till beslutsteori, som förutsätter att alla resultat kan vara kända, uppmuntrar scenarier uppmärksamhet på framtidens öppenhet och oreducerbar osäkerhet. Framgång i framtiden beror på framtida framgång för beslut, som inte kan kännas i förväg. Resultatet är i bästa fall en hypotes snarare än ett intervall eller en exakt datapunkt.

det som verkar tydligt är att en hållbar scenariopraxis kan göra Ledare bekväma med tvetydigheten i en öppen framtid. Det kan motverka hybris, avslöja antaganden som annars skulle förbli implicita, bidra till delat och systemiskt sinnesskapande och främja snabb anpassning i krisetider. Scenarier kan bygga socialt kapital inom och utanför organisationen. De kan hjälpa till att navigera komplexitet och konflikthantering oenighet samtidigt undvika extrema grupptänkande och fragmentering. På Shell och på andra håll har scenarier hjälpt ledare att förbereda sig för framtider som kan hända, snarare än den framtid de skulle vilja skapa.