detta blogginlägg tittar på de höga målen för en SaaS-verksamhet och borrar ner lager för lager för att avslöja de viktigaste mätvärdena som hjälper till att driva framgång. Metrics för metrics skull är inte särskilt användbara. Istället är målet att ge en detaljerad titt på vad ledningen måste fokusera på för att driva en framgångsrik SaaS-verksamhet. För varje metrisk kommer vi också att titta på vad som är handlingsbart.

det finns en uppdaterad (omskriven) version av det här inlägget tillgängligt här: SaaS Metrics 2.0.

innan jag går vidare vill jag tacka ledningen på HubSpot och Gail Goodman från Constant Contact, som sitter på HubSpot-styrelsen. En stor del av materialet som jag skriver om nedan kommer mina erfarenheter av att arbeta med dem. I synnerhet HubSpots ledningsgrupp består av en grupp mycket ljusa individer som alla är mycket mätdrivna, och de har varit tydliga tankeledare för att utveckla lämpliga verktyg för att driva sin verksamhet. Jag vill också tacka John Clancy, som tills nyligen var President för Iron Mountain Digital, en $230m SaaS-verksamhet, och Alastair Mitchell, VD och grundare av Huddle.

Låt oss börja med att titta på målen på hög nivå och sedan borra ner därifrån:

viktiga SaaS-mål

• lönsamhet: behöver ingen ytterligare förklaring.
  • MRR månatliga återkommande intäkter: i en SaaS-verksamhet är ett av de viktigaste siffrorna att titta på MRR. Det är sannolikt en viktig bidragsgivare till lönsamheten.
• kontanter: mycket viktigt att titta på i en SaaS-verksamhet, eftersom det kan finnas ett högt kontantutlägg för att förvärva en kund, medan kontantbetalningarna från kunden kommer i små steg under en lång tidsperiod. Detta problem kan lindras något genom att använda längre kontrakt med förskottsbetalningar.
  • månader för att återställa CAC: ett av de bästa sätten att titta på kapitaleffektiviteten i din SaaS-verksamhet är att titta på hur många månaders intäkter från en kund som krävs för att återställa dina kostnader för att förvärva den kunden(CAC). I företag som bank-och trådlösa operatörer, där kapitalet är billigt och rikligt, har de råd med en lång återbetalningsperiod innan de återvinner sin investering för att förvärva en kund (vanligtvis mer än ett år). I startvärlden där kapitalet är knappt och dyrt måste du göra bättre. Min egen regel säger att startups måste återhämta sina kostnader för kundförvärv på mindre än 12 månader.
    (Obs: Det finns andra webbplatser och bloggar som talar om CAC-förhållandet, med en komplex formel för att beräkna den. Detta är faktiskt ett mer komplicerat sätt att säga samma sak. Men jag har funnit att de flesta inte kan relatera bra till begreppet CAC-förhållande, men de kan lätt relatera till tanken på hur många månader av intäkter det tar att återhämta sin investering för att förvärva en kund. Därför min preferens för terminsmånaderna för att återställa CAC.)
• tillväxt: vanligtvis en kritisk framgångsfaktor för att få marknadsledande. Det finns tydliga bevis för att när ett företag börjar dyka upp som marknadsledare finns det en cykel av positiv förstärkning, eftersom kunderna föredrar att köpa från marknadsledaren och marknadsledaren får mest diskussion i pressen, blogosfären och sociala medier.

två viktiga riktlinjer för SaaS startups

ovanstående riktlinjer är inte hårda och snabba regler. De är vad jag har observerat att behövas genom att titta på en mängd olika Saas startups. När ett företag går förbi startfasen kan dessa riktlinjer vara avslappnade.

i nästa avsnitt kommer vi att borra ner på SaaS-målen på hög nivå för att komma till de komponenter som driver var och en av dessa.

tre sätt att se på lönsamhet

1. mikroekonomi (per kund lönsamhet): mikroekonomi är termen som används för att beskriva att titta på ekonomin i ditt företag på en enda kundnivå. De flesta affärsmodeller (med några få undantag som marknadsplatser) bygger på en enkel princip: förvärva kunder och sedan tjäna pengar på dem. Mikroekonomi handlar om att mäta siffrorna bakom dessa två väsentliga ingredienser i en kundinteraktion. Målet är att se till att den grundläggande grunden för ditt företag är sund: hur mycket det kostar att skaffa dina kunder och hur mycket du kan tjäna pengar på dem. dvs CAC och LTV (kostnad för att förvärva en kund och kundens livstidsvärde). I en SaaS-verksamhet har du ett bra företag om LTV är betydligt större än CAC. Min tumregel är att LTV måste vara minst 3x större än CAC. (Som nämnts någon annanstans i den här bloggen kommer din start att dö om ditt långsiktiga nummer för CAC är högre än din LTV. Se Startup Killer: kostnaden för att förvärva kunder.)
2. total lönsamhet (standard accounting method): detta ser ut som ett standardredovisningssätt för att härleda lönsamhet: intäkter – Kuggar – kostnader. Diagrammet noterar också att intäkterna består av MRR + Services-intäkter. Eftersom MRR är ett så kritiskt element kommer det att bli en djupare övning för att förstå nyckelkomponentdrivrutinerna.
3. lönsamhet per anställd: det kan vara bra att titta på de faktorer som bidrar till lönsamheten per anställd och jämföra ditt företag mot resten av branschen. Kostnader per anställd är vanligtvis runt $180-200k årligen för företag med alla sina anställda i USA. (För att beräkna antalet ta summan av alla kostnader, inte bara löner, och dela med antalet anställda.) Klart för att vara lönsam på lång sikt vill du se att intäkterna per anställd klättrar för att vara högre än kostnaderna, med hänsyn till din bruttomarginal %.

borra ner på MRR

MRR beräknas genom att multiplicera det totala antalet betalande kunder med det genomsnittliga belopp som de betalar dig varje månad (ARPU).

• totala kunder: en nyckelmått för alla SaaS-företag. Detta ökar med nya tillägg som kommer ut i botten av försäljningstratten och minskar med antalet kunder som churn. Båda dessa är viktiga mätvärden, och vi kommer att borra ner i dem senare.
• ARPU-genomsnittlig månadsinkomst per kund: (Termen ARPU kommer från de trådlösa operatörerna där U står för användare.) Detta är en annan extremt viktig variabel som kan justeras i SaaS-modellen. Om du läser mitt blogginlägg på JBoss-berättelsen ser du att ett av de viktigaste sätten att vi växte den verksamheten var att ta den genomsnittliga årliga affärsstorleken från $10K till $50k. med tanke på att de andra delarna av rörledningen arbetade med samma nummer och omvandlingsfrekvenser växte detta verksamheten med 5x. vi kommer att borra ner i hur du kan göra samma sak lite längre fram.

borra ner på mikroekonomi (per kund lönsamhet)

vårt mål är att se en graf som ser ut som följande:

för att uppnå detta, låt oss titta på komponentdelarna i varje rad för att se vilka variabler vi kan använda för att driva kurvorna:

som tidigare nämnts är kundens lönsamhet = LTV-CAC.

borra ner på LTV

borra ner i de faktorer som påverkar LTV, vi ser följande:

LTV = ARPU x genomsnittlig livslängd för en kund – kostnaden för att betjäna dem (Kuggar)

det visar sig att den genomsnittliga livslängden för en kund beräknas med 1/Churn Rate. Som ett exempel, om en du har en 50% churn rate, din genomsnittliga kund livstid kommer att vara 1 dividerat med 50%, eller 2 månader. I de flesta företag som jag arbetar med ignorerar de spårning av den genomsnittliga livslängden, men spårar istället den månatliga churnhastigheten religiöst.

vikten av en låg churnhastighet kan inte överdrivas. Om din churn är hög är det en tydlig indikation på ett problem med kundnöjdhet. Vi kommer att borra ner senare i hur du kan mäta de faktorer som bidrar till Churn Rate, och prata om hur du kan förbättra dem.

borra ner på CAC

formeln för att beräkna CAC är:

CAC = Total kostnad för försäljning & marknadsföring / nej av erbjudanden stängda

det visar sig att vi faktiskt är intresserade av två CAC-nummer. En som ser enbart på marknadsföring programkostnader, och en som också tar hänsyn till människor och andra kostnader i samband med att driva försäljning och marknadsföring organisation. Den första av dessa ger oss en uppfattning om hur bra vi kan göra om vi har en låg touch eller beröringsfri försäljningsmodell, där de mänskliga kostnaderna inte kommer att stiga dramatiskt över tiden när vi växer blyflödet. Det andra numret är viktigare för försäljningsmodeller som kräver mer mänsklig beröring för att stänga affären. I dessa situationer kommer de mänskliga kostnaderna att bidra mycket till CAC och måste beaktas för att förstå den verkliga mikroekonomin.

Jag blir ofta frågad när det är möjligt att börja mäta detta och få ett realistiskt tal. Det är uppenbart att det inte är någon mening att mäta detta under de allra första dagarna av en start, när du fortfarande försöker förfina produkt/marknadspassning. Men när du kommer till punkten att ha en repeterbar försäljningsmodell blir detta nummer viktigt, eftersom det är den tid då du vanligtvis vill slå gaspedalen. Det skulle vara fel att slå gaspedalen på ett företag som har olönsam mikroekonomi. (När du beräknar kostnaderna för ett mycket ungt företag, skulle det vara rättvist att ta bort kostnaderna för personer som VP of Sales och VP of Marketing, eftersom du inte kommer att anställa fler av dessa när du skalar företaget.)

När vi tittar på hur man sänker CAC finns det ett antal viktiga variabler som kan justeras:

• Försäljningstrattkonverteringsfrekvenser: en tratt som tar samma antal ledningar och omvandlar dem till dubbelt så mycket, kommer inte bara att resultera i 2x fler stängda kunder, men kommer också att sänka cert med hälften. Detta är en mycket viktig plats att fokusera energi, och en stor del av denna webbplats ägnas åt att prata om hur man gör det. Vi kommer att borra ner i Försäljningstratten omvandlingsfrekvenser nästa.
• marknadsföring programkostnader: körning leder till toppen av din försäljning tratt kommer vanligtvis innebära ett antal marknadsföringsprogram. Dessa kan variera från betala per klick reklam, till e-postkampanjer, radio annonser, mässor, etc. Vi kommer att gå igenom hur man mäter och kontrollerar dessa kostnader senare.
• nivå av beröring krävs: en nyckelfaktor som påverkar CAC är mängden mänsklig försäljning touch som krävs för att omvandla en ledning till en försäljning. Företag som har en beröringsfri omvandling har spektakulär Ekonomi: du kan skala antalet ledningar som hälls i toppen av tratten och inte oroa dig för att växa en säljorganisation och tillhörande kostnader. Tyvärr har de flesta SaaS-företag som jag arbetar med inte en beröringsfri konvertering. Men det är ett värdefullt mål att överväga. Vad kan du göra för att förenkla både din produkt och din försäljningsprocess för att sänka mängden beröring? Detta ämne behandlas längst ner i ett tidigare blogginlägg: Startup Killer: kostnaden för att förvärva kunder.
• personalkostnader: Detta är direkt relaterat till den beröringsnivå som krävs. För att se om du förbättrar båda dessa kan det vara användbart att mäta dina personalkostnader som en % av CAC över tiden.

borra ner på Försäljningstrattkonverteringsfrekvenser

mätvärdena som är viktiga för varje försäljningstratt varierar från ett företag till ett annat beroende på stegen i tratten. Men det finns ett vanligt sätt att mäta varje steg, och den totala tratten, oavsett din försäljningsprocess. Det innebär att mäta två saker för varje steg: antalet leads som gick in i toppen av det steget och omvandlingsfrekvensen till nästa steg i tratten (se nedan).

Du kommer också att vilja mäta den totala tratt effektivitet genom att mäta antalet ledningar som går in i toppen av tratten, och omvandlingsfrekvensen för hela tratt processen till signerade kunder.

trattdiagrammet ovan visar en mycket enkel process för ett SaaS-företag med en beröringsfri konvertering. Om du har en konverteringsprocess som involverar en försäljningsorganisation vill du lägga till dessa steg i trattprocessen för att få insikt i din försäljningsorganisations prestanda. Till exempel kan din inre försäljningsprocess se ut som följande:

här om vi tittar på de slutna erbjudanden och övergripande omvandlingsfrekvens av säljare, vi kommer att ha en god uppfattning om vilka våra bästa reps är. För lägre presterande reps är det användbart att titta på de mellanliggande omvandlingsfrekvenserna, eftersom någon som gör ett dåligt jobb med att säga att konvertera demos till slutna erbjudanden kan vara en indikation på att de behöver demoutbildning från personer som har höga omvandlingsfrekvenser för demos. (Eller, som Mark Roberge, försäljningschef på HubSpot, påpekade, kan det också innebära att de gjorde ett dåligt jobb med kvalificerade personer som de satte in i Demofasen.)

dessa mätvärden ger dig den insikt du behöver i din försäljnings-och marknadsföringsmaskin, och dessa insikter ger dig en färdplan för vilka åtgärder du behöver vidta för att förbättra konverteringsgraden.

använda Trattmätningar i framåtriktad planering

ett annat nyckelvärde för att ha dessa omvandlingsfrekvenser är förmågan att förstå konsekvenserna av framtida prognoser. Låt oss till exempel säga att ditt företag vill göra $4m under nästa kvartal. Du kan arbeta bakåt för att räkna ut hur många demos/försök som betyder, och med tanke på försäljningsproduktivitetsnumren – hur många säljare som krävs, och gå tillbaka ett steg tidigare, hur många leads kommer att krävas. Dessa är viktiga planeringsnummer som kan ändra bemanningsnivåer, marknadsföringsprogramutgiftsnivåer etc.

borra ner efter kundtyp

Om du har olika kundtyper vill du titta på alla CAC-och LTV-mätvärden för varje kundtyp för att förstå lönsamheten efter kundtyp. Ofta kan detta leda dig till ett beslut att fokusera mer energi på den mest lönsamma kundtypen.

borra ner i ROI per marknadsföringsprogram

mina erfarenheter med SaaS startups tyder på att de brukar börja med ett par lead generation program som Betala Per Klick Google Ad-ord, radio annonser, etc. Vad jag har hittat är att var och en av dessa blykällor tenderar att mätta över tiden och producera mindre leads för mer investerade dollar. Som ett resultat måste SaaS-företag ständigt utvärdera nya blykällor som de kan lagra på toppen av det gamla för att fortsätta växa.

eftersom omvandlingsfrekvenserna och kostnaderna per ledning varierar ganska avsevärt är det viktigt att också mäta den totala avkastningen med blykälla:

växande leder tillräckligt snabbt för att mata trattens främre ände är en av de ständiga utmaningarna för alla SaaS-företag, och är sannolikt en av de största begränsande faktorerna för tillväxt. Om du står inför den situationen är det mest kraftfulla rådet jag kan ge dig att börja investera i Inbound Marketing-tekniker (se Get Found using Inbound Marketing). Detta kommer att ta tid att rampa upp, men om du kan göra det bra, kommer att leda till mycket lägre blykostnader, och större skalning än andra betalda tekniker. Dessutom är den typiska Saas-köparen tydligt webbkunnig och därför mycket sannolikt att omfamna inkommande marknadsföringsinnehåll och beröringsfria försäljningstekniker.

från Alistair Mitchell, VD för Huddle: ”att bara beräkna CAC kan vara extremt komplicerat, med tanke på de många sätt som människor får reda på om din tjänst. För att sluta bli för försvagad i detalj, är det bäst att börja med en blandad kurs som bara tar dina totala utgifter för marknadsföring (människor, pr, förvärv etc) och dela detta över alla dina kunder, oavsett typ eller källa. Sedan, när du har blivit bekväm med det, kan du börja bryta CAC ner av de olika kundtyperna och elementen i din inkommande tratt och börja mäta specifika kampanjer för deras bidrag till varje kundtyp.”

borra ner i Churn Rate

som beskrivs i avsnittet om LTV har Churn Rate en direkt effekt på LTV. Om du kan halvera din churn rate, det kommer att fördubbla din LTV. Det är en oerhört viktig variabel i en SaaS-verksamhet. Churn kan vanligtvis hänföras till låg kundnöjdhet. Vi kan mäta kundnöjdhet med hjälp av kundundersökningar, och i synnerhet Net Promoter Score.

om du använder längre kontrakt är en annan nyckelmått att fokusera på förnyelser. John Clancy, före detta president för Iron Mountain Digital: ”

icke-förnyelser lägger till churn, men de kan ha olika drivrutiner. Vi tillbringade mycket tid på att undersöka våra förnyelsehastigheter och fann att en enda siffra förbättring gjorde en enorm skillnad. Ofta är föraren på en icke-förnyelse ekonomisk – den interna IT-avdelningen har monterat en kampanj för att få lösningen tillbaka i huset. SaaS-företag måste identifiera förnyelsedatum och behandla förnyelsen som en försäljningscykel (det är mycket lättare och billigare än en ny försäljning, men det förtjänar samma uppmärksamhet) många SaaS-företag gör misstaget att ta förnyelser för givet.”

en bra prediktor för när en kund är på väg att churn är deras produktanvändningsmönster. Låga användningsnivåer indikerar brist på engagemang för produkten. Det kan vara bra att instrument produkten för att mäta detta, Letar efter särskilda funktioner våra användningsmönster som är korrelerade med klibbighet, eller en sannolikhet att churn.

ett annat mätverktyg som kan vara mycket användbart för att förstå churn är att titta på en Kohortanalys. Termen kohort avser en grupp kunder som startade samma månad. Anledningen till att göra detta är att churn varierar över tiden, och att använda ett enda churnnummer för alla kunder kommer att maskera detta. Kohortanalys visar:

• hur churn varierar över tiden (det gröna samtalet nedan).
• hur churn priser förändras med nyare kohorter, (den röda ropa nedan) till exempel i början av din SaaS företag, du kan ha allvarliga produktproblem och förlora en hel del kunder i den första månaden. Med tiden din produkt blir bättre, och den första månaden churn takt kommer att sjunka.

Kohortanalys visar detta istället för att blanda alla churnhastigheter i ett enda nummer.

här är en kommentar till Kohortanalys från Alastair Mitchell, VD för Huddle: ”jag tror faktiskt att detta är viktigare än churn, för det enkla faktum att churn varierar över en kundkohorts livstid, och att bara titta på månatlig churn kan vara mycket vilseledande. Också, med tanke på vikten av återbetalning på ett år – du verkligen vill titta på churn under loppet av en 12 månader kohort. Till exempel, under de första 3 månaderna av en månatlig betalande kund kommer du att se hög churn (3 är ett återkommande ’magiskt’ nummer i hela detaljhandeln), sedan minskad churn (ibland till och med positiv churn) under de kommande 3 månaderna mindre och sedan förmodligen mer stabil spendera under de kommande 6 månaderna. Antalet du verkligen bryr dig om är % av kunderna som spenderar efter 12 månader (inte nödvändigtvis varje månad) eftersom det är det som är viktigt för dina CAC-återbetalningsberäkningar.”

två variabler som verkligen betyder något

som vi såg ovan finns det två variabler som har en enorm effekt på en SaaS-verksamhet: tratt omvandlingsfrekvens, och churn, och det är inte en dålig ide att rita dem som visas nedan.

borra ner i ARPU (genomsnittlig intäkt per kund)

ARPU är ofta olika för olika kundkategorier och bör mätas separat för varje kategori. Det kan vanligtvis drivas upp genom att fokusera på:

• produktmix: lägga till produkter i sortimentet, och använda buntar, och korsförsäljning och uppförsäljning
• skalbar prissättning: det finns alltid några kunder som är villiga att betala mer för din produkt än andra. Tricket är att utveckla en flerdimensionell prissättningsmatris som gör att du kan skala prissättning för större kunder som får mer värde från produkten. Detta kan vara prissättning av sätet som används (Salesforce.com), eller av något annat mått som antal individer som skickas i e-postkampanjer (Eloqua).
  om du använder skalbar prissättning kommer det att vara värdefullt att mäta vad distributionen är av kunder längs de olika axlarna. Du kan tänka dig att vidta en åtgärd för att göra efter fler platser inne i befintliga kunder som ett sätt att driva mer intäkter. osv.

borra ner i kontanter

Vi diskuterade redan månader för att återställa CAC som en nyckelvariabel. Det finns ett annat sätt att påverka kontanter: som använder längre löptider och incenting dina kunder att betala för 6, 12, 24, eller till och med 36 månader framåt i förväg. Detta kan betyda skillnaden mellan att behöva samla in massor av riskkapital och ge bort ägande, eller att kunna växa verksamheten på ett självfinansierat sätt. Med tanke på kapitalkostnaden kan du ofta beräkna vilken rabatt som är meningsfull. (Om kapitalet är billigt och fritt tillgängligt är det inte meningsfullt att ge mycket rabatt.)

om du använder längre kontrakt är det viktigt att mäta ”diskretionär Churn”. Eftersom vissa av dina kunder är inlåsta och inte kan churn, kan de artificiellt sänka dina totala churn-nummer. Sättet att förstå vad som verkligen händer är att titta på den diskretionära churn, som är churn-hastigheten för alla kunder som befinner sig vid den punkt där de har möjlighet att churn, ta bort dem vars kontrakt skulle ha hindrat dem från att churning.

Cash Management och prognoser

Cash är en av de viktigaste sakerna för att få rätt i någon start. Slut på pengar, och ditt företag kommer slipning till ett stopp oavsett hur bra någon av dina andra mått kan vara. Ett av de viktigaste sätten att driva ett SaaS-företag är att titta på Kassaflödets lönsamhet (ej redovisad lönsamhet). Vad är skillnaden: om ditt företag bara får betalt månad för månad blir det ingen skillnad, men om du får längre kontrakt och får betalt i förskott får du mer pengar i förskott än du kan känna igen som intäkter, så din kassaflödes lönsamhet kommer att se bättre ut än din lönsamhet och är en mer realistisk bild av om du kan överleva dag till dag på pengarna som kommer in genom dörren.

här är en annan kommentar från Alastair Mitchell från Huddle om detta ämne: ”SaaS-företag som stämmer överens med sin modell bör tänka inte bara när det gäller månaderna för att återhämta CAC, utan också det översta beloppet av kontanter som krävs för att komma till kassaflödets lönsamhet (eller nästa finansieringsrunda). Detta är förmodligen det enskilt största misstaget jag ser i tidiga företag. De ser inte framåt, med hjälp av dessa mätvärden, för att ta reda på att om tiden att återbetala CAC är 12 månader, kommer de totalt sett att behöva 12 månaders CAC-utgifter PLUS antalet månader som krävs för ytterligare tillväxt för att täcka sina driftskostnader (mestadels teknik) innan de ens är kassaflödespositiva (än mindre intäkter lönsamhet). De flesta företag jag ser i grunden saknar detta och hamnar kort; ofta genom att underskatta tiden för att återhämta CAC och churn. Läsarna av denna blogg bör inriktas på kassaflöde lönsamhet, inte intäkter lönsamhet. (Därför varför din punkt om årliga / upfront kontrakt är så viktigt)”

borra ner i tillväxt

att fokusera på tillväxt som en separat parameter kan vara mycket värdefullt. Det är en SaaS-verksamhet att växa MRR månad för månad, även om du bara har lagt till samma antal kunder varje månad. Men ditt mål bör vara att öka antalet nya kunder som du registrerar dig varje månad. Du kan göra detta genom att fokusera på:

• förbättring av den totala trattomvandlingsfrekvensen
• Lead Generation Growth
• tillväxt i Trattkapacitet

de två första har redan täckts. Den sista kulan: tillväxt i Trattkapacitet är en ofta förbisedd metrisk som kan bita dig oväntat om du inte uppmärksammar den. I min andra start hade jag en situation där försäljningstillväxten stannade efter att ha vuxit extremt snabbt i ett par år. Problemet, som det visade sig, var att vi hade slutat anställa nya säljare efter att ha nått 20 personer, ett antal som kändes mycket stor för mig, och hade maxed ut på försäljningskapacitet. Vi började försäljning anställa igen, och ett par år senare slog verksamheten en $100m körhastighet. Jag bevittnade ett liknande fenomen på Solidworks, när efter 2-3 års fenomenal tillväxt minskade deras tillväxt. Det visade sig att deras kanalförsäljningskapacitet hade slutat växa. Solidworks började mäta och hantera något som senare skulle visa sig vara ett kritiskt mått: kanalkapacitet i termer av antalet heltidsekvivalenter (heltidsekvivalenter) säljare i sin kanal, och den genomsnittliga produktiviteten per heltidsekvivalent. Detta har bidragit till att driva dem till över $400m i årliga intäkter.

ett annat bra sätt att växa ditt företag är genom att lägga till nya produkter som kan säljas upp, eller produktfunktioner som kan leda till en högre prispunkt. Eftersom du redan har ett fakturerbart kontrakt är det extremt enkelt att öka beloppet som debiteras, och detta kan ofta göras med en beröringsfri försäljning.

andra mätvärden

det finns en serie mindre viktiga mätvärden som fortfarande kan vara användbara att vara medvetna om. Jag har listat några av dessa i diagrammen nedan:

Efter att ha lagt upp ovanstående fick jag en anteckning från Gail Goodman of Constant Contact och noterade att de inkluderar kostnaden för ombordstigning av en kund i CAC, inte LTV som jag har visat. Med tanke på att de är ett offentligt företag med betydande redovisning granskning, detta är sannolikt det rätta sättet att göra saker.

slutsatser

Om du har läst så länge betyder det sannolikt att du sannolikt är en verkställande direktör i ett SaaS-företag och verkligen har en anledning att bry sig om detta analysdjup. Jag skulle gärna vilja höra från dig i kommentarfältet nedan för att se om jag har missat mätvärden som du tycker är viktiga.

den viktigaste slutsatsen att dra från den här artikeln är att en SaaS-verksamhet kan optimeras på många sätt. Den här artikeln syftar till att hjälpa dig att förstå vad spakarna är och hur de kan påverka de viktigaste målen för lönsamhet, kontanter, tillväxt och marknadsandel. För att dra dessa spakar kräver att du först mäter variablerna och tittar på dem när de ändras över tiden.

det kräver också att du implementerar en mycket mätdriven kultur, som bara kan göras från toppen. VD måste använda dessa mätvärden i sina personalmöten, och de execs måste använda dem med sin personal etc. Den mänskliga naturen är sådan att om du visar någon en metrisk, kommer de automatiskt att arbeta för att försöka förbättra den. Den typen av kultur kommer att leda till verklig operativ excellens och förhoppningsvis stor framgång.