under 2001, under prispress från regeringen och förvaltade vårdorganisationer, skapade GE Medical Systems (nu GE Healthcare) en enhet, Performance Solutions, för att sälja konsulttjänster förpackade med bildutrustning som integrerade lösningar. Dessa lösningar, prissatta till en premie, var avsedda att öka produktiviteten genom att till exempel minska patientens eftersläpningar. Vid den tiden gjorde många företag övergången från att sälja produkter till att sälja lösningar i ett försök att differentiera sig på alltmer kommodiserade marknader.

GE: s plan verkade fungera bra först. Enheten Performance Solutions hade starka initiala intäkter, delvis för att de flesta nya kontrakt inkluderade ytterligare konsulttjänster värderade till $25,000 till $50,000. Och enheten hade några anmärkningsvärda framgångar. Det hjälpte till exempel Stanford University Medical Center att göra övergången till en helt digital bildmiljö på sitt vuxna sjukhus, barnsjukhus och en poliklinisk anläggning—rörelser som levererade miljoner dollar i nya intäkter för vårdcentralen och betydande kostnadsbesparingar.

men 2005 hade enhetens tillväxt börjat en snabb nedgång. Det visade sig att utrustningsförsäljare hade problem med att förklara värdet av konsulttjänster, så när de uppmanade kunder kunde de inte bidra mycket till försäljningen av ytterligare tjänster. Dessutom var dessa representanter ovilliga att låta säljare av Performance Solutions kontakta sina kunder. Och genom att marknadsföra enhetens konsulttjänster med sin produktportfölj genererade GE lösningar som var användbara för kunder vars problem tydligt kunde lösas med GE: s utrustning men mindre övertygande för dem vars behov endast var löst kopplade till bildprodukterna.

i slutändan omformade GE enheten för att tillgodose kundernas behov på ett mer omfattande sätt och för att bättre anpassa försäljningsorganisationen. Till exempel fokuserar majoriteten av lösningarna nu främst på konsulttjänster och marknadsförs inte längre bara med ge-utrustning. Solutions Group säkrade nya kontrakt värda mer än 500 miljoner dollar 2006. Men för att försöka undkomma farorna med commoditization föll företaget ursprungligen i en klassisk fälla: det försökte lösa kundproblem men tittade på dessa problem genom linsen på sina egna produkter, snarare än ur kundens perspektiv. Det drog ihop vad det hade att erbjuda i hopp om att kunderna skulle värdera hela mer än summan av dess delar.

under de senaste fem åren har jag studerat utmaningen av topp-och bottom-line tillväxt inför commoditization, och jag har funnit att många företag gör samma misstag. De bekänner vikten av att flytta från produkter till lösningar—i en undersökning av ledande befattningshavare som jag genomförde för några år sedan citerade mer än två tredjedelar av de svarande detta skifte som en strategisk prioritet under det kommande decenniet. Men deras kunskap och expertis är inrymda i organisatoriska silor, och de har problem med att utnyttja sina resurser över de interna gränserna på ett sätt som kunderna verkligen värdesätter och är villiga att betala för.

några anmärkningsvärda undantag har uppstått: företag som, som GE, hittade sätt att överskrida dessa silor i kundernas behov. I slutet av 1990-talet hade Best Buy till exempel nästan mättat marknaden med butiksöppningar och stod inför ökad konkurrens inte bara från andra återförsäljare som Wal-Mart utan från leverantörer som Dell. Det försökte utlösa tillväxt genom olika marknadsföringsmetoder, men företagets ansträngningar tog inte fart förrän det lanserade ett stort initiativ för att omstrukturera kring kundlösningar. Mellan 2000 och 2005 växte Best Buys aktiekurs med en årlig takt på nästan 30%.

kommersiell fastighetsleverantör Jones Lang LaSalle (JLL), under allvarlig priskonkurrens, gjorde ett liknande strategiskt skifte 2001, då dess stora kunder började kräva integrerade fastighetstjänster. Till exempel ville företagskunder samma personer som hittade eller byggde egendom för dem att hantera den. Som svar antog JLL en lösningsorienterad struktur som hjälpte till att locka många stora och mycket lönsamma nya konton.

för GE Healthcare, Best Buy och JLL, liksom för andra företag jag har studerat, var resan att förstå och förena kring kundernas behov en flerårig strävan med stora utmaningar och bakslag på vägen. Ansträngningen krävde systematisk, pågående förändring för att hjälpa organisationer att överskrida befintliga produktbaserade eller geografiska silor och i vissa fall ersätta dem med kundorienterade. I synnerhet fann jag att framgångsrika företag som bedriver fyra uppsättningar av aktiviteter:

samordning.

upprätta strukturella mekanismer och processer som gör det möjligt för anställda att förbättra sitt fokus på kunden genom att harmonisera information och aktiviteter över enheter.

samarbete.

uppmuntra människor i alla delar av företaget—genom Kulturella medel, incitament och maktfördelning—att arbeta tillsammans för kundernas behov.

kapacitetsutveckling.

säkerställa att tillräckligt många människor i organisationen har kompetens att leverera kundfokuserade lösningar och definiera en tydlig karriärväg för anställda med dessa färdigheter.

anslutning.

utveckla relationer med externa partners för att öka värdet på lösningar Kostnadseffektivt.

de tre första uppsättningarna av aktiviteter förstärker ömsesidigt ansträngningarna att sätta kunderna i organisationens framkant; den fjärde ökar dramatiskt kraften och räckvidden för lösningar genom att fokusera uppmärksamhet bortom företagets gränser. Alla hjälper företag att överskrida interna silor i service av kundlösningar med högre värde.

samordning för kundfokus

som GE Healthcare snabbt upptäckte är det lätt att säga att du erbjuder lösningar; säljare kan lätt ta konceptet som sin senaste produkt. Men jag har funnit att få företag faktiskt är strukturerade för att leverera produkter och tjänster på ett synkroniserat sätt som är attraktivt ur kundens perspektiv. Enskilda enheter är historiskt inriktade på att göra sina produkter och processer perfekta och tänker lite på hur deras erbjudanden kan vara ännu mer värdefulla för slutanvändaren när de paras ihop med en annan enhet. Det är inte bara att status quo inte belönar samarbetsbeteende—även om rätt incitament också är kritiska. Det är att anslutningarna bokstavligen inte är på plats.

ett sätt att skapa dessa anslutningar är att göra sig av med traditionella silor helt och hållet och skapa nya organiserade efter kundsegment eller behov. Många företag är dock förståeligt ovilliga att släppa skalfördelar och djup kunskap och expertis i samband med icke-kundfokuserade silor. Ett företag organiserat kring geografier kan anpassa erbjudanden för att passa lokala preferenser, till exempel, medan ett teknikcentrerat företag kan vara snabbt att marknadsföra med tekniska innovationer. I många fall skapades funktionella och geografiska silor exakt för att hjälpa företag att samordna sådana aktiviteter som att designa innovativa produkter eller få geografiskt fokus. Ett kundfokus kräver att de betonar en annan uppsättning aktiviteter och samordnar dem på ett annat sätt.

i sina första försök att erbjuda kundlösningar kommer företag sannolikt att skapa strukturer och processer som överskrider snarare än att utplåna silor. Sådana gränsöverskridande ansträngningar kan vara mycket informella-till och med så enkla som att hoppas på eller uppmuntra serendipity och improviserade samtal som leder till oplanerade tvärenhetslösningar. Men det tillfälliga utbytet av information och ideer är i allmänhet mest effektivt bland ledande befattningshavare, som har en bättre förståelse än sina underordnade företagsmål och lättare tillgång till andra ledare i organisationen.

ett sätt att uppnå mer formell samordning utan att kassera befintliga silor är att skikta gränsöverskridande roller eller enheter över den nuvarande strukturen och ladda dem med att ansluta företagets olika aktiviteter till kundernas behov. JLL, som skapades genom sammanslagningen 1999 av LaSalle Partners och Jones Lang Wootton, hade organiserat företagssidan av sin verksamhet i Amerika i tre enheter, var och en erbjuder en viss tjänst: representerar hyresgäster som ville hyra eller köpa, underhålla byggnader och fastigheter och hantera fastighetsutveckling. Varje enhet hade auktoritet över vilka tjänster att erbjuda, till vilket pris och till vilka kunder. Enheterna hade också resultatansvar för sina respektive verksamheter.

under 2001 började företaget att höra klagomål från sådana stora företagskunder som Bank of America att köpa fastighetstjänster bit för bit från många företag och interagera med relativt yngre säljare tog upp för mycket verkställande tid. En klient förklarade, ” Vi gillar honom, men han är för låg på totempolen.”Vid den tiden började många Fortune 500-företag lägga ut all fastighetsförvaltning. Som svar skapade JLL en paraplygrupp, Corporate Solutions, som omfattade de tre serviceenheterna samt en kontohanteringsfunktion, som fungerade som en kontaktpunkt för stora företagskunder. Kontohanteringsgruppen var bemannad med högt uppsatta tjänstemän som hade befogenhet att förhandla om prissättning och leverans av fastighetslösningar och erfarenheten för att hjälpa kunder med strategisk planering. Genom att närma sig Bank of America med en dedikerad, senior-nivå account manager, JLL adresserade kundens klagomål och belönades med en av bara två platser (reducerad från fem) som leverantör av outsourcade tjänster för bankens 65 miljoner kvadratmeter amerikanska fastigheter. Således började en enorm körning som såg JLLs lösningsintäkter i Amerika växa mer än 50% mellan 2002 och 2005.

Cisco Systems tog en liknande, skiktad inställning till kundfokus, men med en twist. Företaget, som hade organiserats av kundsegmentet från 1997 till 2001, återgick till en teknikfokuserad struktur efter att Internetbubblan sprängde, vilket tvingade företaget att ta itu med kostsamma uppsägningar. Under sin tidigare struktur hade Cisco skapat samma eller liknande produkter för olika kundsegment, vars behov ofta överlappade. I själva verket erbjöd varje bransch i vissa fall sin egen teknik eller lösning för samma problem.

men ledarna fruktade att organisera kring teknik, som innebar centralisering av marknadsföring och R&D, skulle distansera Cisco från kundernas krav. Svaret var att behålla företagets tre försäljningsgrupper baserat på kundtyp men etablera en central marknadsorganisation-bosatt mellan teknikgrupperna och de kundinriktade försäljningsenheterna-som bland annat ansvarar för att underlätta integrationen av produkter och teknik. Marknadsföringsgruppen etablerade också ett Cross-silo solutions-engineering-team för att samla olika tekniker i ett laboratorium, testa dem och skapa ritningar för slutanvändarlösningar. Utöver dessa strukturåtgärder implementerade Cisco flera kundfokuserade processer, till exempel ett customer champion-program, som tilldelade ledande befattningshavare som förespråkare för viktiga kunder. VD John Chambers utsågs till exempel till Fords mästare 2002. År 2004 kompletterade företaget sina förespråkare med tvärfunktionella ledarskapsteam organiserade efter kundtyp, som efterliknade den tidigare strukturen, åtminstone på ledningsnivå. Dessa lag-som beskrivs av en verkställande som ”kundens röst”—övervakar sex end-to-end-processer som skär över funktionella gränser som quote-to-cash (ordercykeln) och issue-to-resolution (teknisk support).

även om överbryggande mekanismer som cross-silo-team och processer kan vara mycket effektiva, är de inte lätta att implementera. En historia av självständighet leder ofta till protektionistiskt beteende. På JLL, till exempel, affärsenhetschefer var ursprungligen ovilliga att överlåta beslutsbefogenheter till kontoansvariga, särskilt de som saknade erfarenhet av den enhetens tjänst. Konflikter uppstod också om prissättning och kontohanterares ersättning. Dessutom, medan JLLs Corporate Solutions group hade positionerat företaget väl för att möta de ökande kraven från företagskunder, ansåg kunder med en transaktion att det relativt lilla antalet JLL-kontohanterare på lokala marknader var ett problem. Dessa kunder ville ha proffs som kunde förhandla om det bästa erbjudandet och genomföra hela transaktioner. Som JLL upptäckte försvinner fördelarna med buntade lösningar om kunderna upplever en svaghet i någon komponent. I slutändan begränsade JLLs skiktade tillvägagångssätt för silobusting fortfarande företagets tillväxt.

för att undvika sådana spänningar tog JLL nästa det mer dramatiska och mycket formella måttet på silobyte—en grossist, permanent strukturell förändring för att snurra interna grupper och processer runt en kundaxel. Det vill säga det bytte ut sina nuvarande, servicefokuserade silor för de som är strukturerade uttryckligen kring kunden för att maximera synergier mellan företag och kunder. Som en del av den processen ersatte den kontohanteringsfunktionen och de tre servicesilorna som hade bott inom Corporate Solutions-gruppen med två organisationer betecknade helt enkelt kunder och marknader, en omstrukturering som satte fler människor i fältet, närmare kunderna och fokuserade alla interna grupper och processer på kundbehov. Marknadsorganisationen hanterade engångstransaktioner, representerade JLLs hela utbud av erbjudanden till dessa kunder och tillhandahöll lokalt stöd för större kunder. När konton växte tilldelades de en kontohanterare från kundorganisationen, som främst bestod av kontoteam som hanterar företagets relationer med stora, multiservicekunder. Dessa lag ansågs vinstcentra och så hade befogenhet att anställa och säga upp anställda. För att bevara sin produkt – och tjänsteexpertis utan en produkt-och tjänstebaserad struktur, inbäddade JLL servicespecialister inom kontoteam i båda organisationerna och skapade ett produkthanteringsteam med uppgift att hålla erbjudandenen konkurrenskraftiga. Det är för tidigt att veta hur väl de kundfokuserade silorna fungerar, och företaget kan möta nya, oförutsedda utmaningar, men tidiga resultat ser lovande ut: under det senaste året har intäkterna ökat med 30% och vinsten med nästan 60%.

samarbetskultur

även om samordningsmekanismer kan anpassa uppgifter och information kring kundernas behov, inspirerar de inte nödvändigtvis en vilja bland medlemmar i konkurrerande silor att fullt ut samarbeta och göra ibland tidskrävande och kostsamma justeringar i kundernas intresse. Lika viktigt som samordning är då en samarbetsmiljö där människor belönas för att ha brutit genom silor för att leverera kundlösningar. Kundcentrerade företag lever efter en uppsättning värden som sätter kunden i centrum, och de förstärker dessa värden genom kulturella element, kraftstrukturer, mätvärden och incitament som belönar kundfokuserat, lösningsorienterat beteende.

många produktcentrerade företag börjar förmodligen med fokus på kunder, som syftar till att designa produkter med bred överklagande. Men efter tidiga framgångar internaliserar och institutionaliserar de uppfattningen att marknaderna främst svarar på bra produkter och tjänster. Beslut och beteenden, inklusive de som specifikt är relaterade till kunder, ses sedan genom produktens lins. Kvalitet definieras till exempel genom att uppfylla interna standarder snarare än kundkrav. Med tiden förlorar även försäljnings-och marknadsavdelningarna sitt kundfokus, eftersom produktframgångar dominerar företagets lore. På detta sätt utvecklar företaget ett genomgripande inifrån och Ut perspektiv.

i kontrast, kundfokuserade företag, även de i teknikintensiva arenor, bygga en utifrån-in perspektiv i alla viktiga delar av deras kulturer. De håller lösa kundproblem framför allt och fira kundorienterade segrar. Hos Cisco värderas teknisk innovation tydligt. Drivkraften för att lösa kundproblem driver den innovationen oavsett var den leder företaget, en inställning som återspeglas i uttalandet om alla anställdas märken, ”ingen Teknikreligion.”Som en chef sa,” att kunna lyssna noga för att skapa relevans är ett viktigare affärsvärde än innovation.”I linje med detta tänkande sätter Cisco ett relativt stort antal anställda i direktkontakt med kunder, inklusive grupper som personalresurser som vanligtvis inte interagerar med kunder.

det hjälpte till att Cisco hade lyxen av en befintlig kultur av kundfokus. Grundare Sandy Lerner, i företagets tidigaste dagar, uppfann en anpassad multiprotocol-router för en kund som ursprungligen inte hittade några Cisco-produkter som uppfyllde hans behov. Från och med då gjorde Lerner det till sitt uppdrag att etablera en kultur där alla, även de i enheter långt ifrån kunder, gick utöver att tillhandahålla standard kundsupport för att ta itu med specifika problem. Följaktligen, även när företaget omorganiserade sina silor bort från kunden 2001, kunde det upprätthålla tillräckligt med interaktion mellan enheter för att säkerställa en kundcentrerad vy.

åtminstone hälften av kampen för att främja cross-silo, kundfokuserat samarbete ligger i de” mjukare ” aspekterna av kultur, inklusive värderingar och hur företaget kommunicerar dem genom bilder, symboler och berättelser. Pracka service prestationer i stället för, eller åtminstone i tillägg till, produkt prestationer genom företaget lore kan börja flytta människors mind-set. Ciscos anställdas märken sänder fokus på kundbehov, liksom en välkänd företagslegend om hur Chambers var 30 minuter sent till sitt första styrelsemöte eftersom han valde att ringa från en ilsken kund. Språkliga konventioner kan också användas för att beteckna värdet av kunden: Target och Disney hänvisar till kunder som ”gäster.”

ett annat visserligen mjukt men kraftfullt kulturellt verktyg för att anpassa anställda till kundernas behov är att behandla dina arbetare som du vill att de ska behandla kunder. Förhoppningen är att människor kommer att anta en samarbetsorientering och kundfokus för att de vill, inte bara för att de kommer att skörda en ekonomisk belöning. Cisco är mycket jämlikt och förstärker uppfattningen att alla anställda är viktiga, vilket gör dem mer benägna att samarbeta över silor. Företaget erbjuder till exempel lika tillgång till parkeringsplatser och utser fönstervända skåp för anställda som inte är anställda och lokaliserar tillsynskontor inom golvets inre.naturligtvis kommer de mjukare samarbetsfrämjande åtgärderna inte att ta tag om de hårdare—maktstrukturer, mätvärden och incitament—inte förstärker dem. Maktstrukturer är notoriskt svåra att förändra. Till exempel i en kundcentrerad miljö bör människor som är nära kunden och skickliga på att bygga broar över silor få makt och framträdande; men enhetsledare som ansvarar för produkter eller geografier som hade inflytande i den gamla organisationen kommer inte att överlämna sina kundrelationer och samtidiga kraftbaser utan kamp.

det var fallet på JLL. Innan företaget skapade organisationen Corporate Solutions bodde power nästan uteslutande inom de servicebaserade affärsenheterna. Även efter att account manager-positionen inrättades vilade final pricing authority med enheterna, vilket gjorde det svårt att konkurrera med multiservicepaket. Även om lösningar idealiskt har ett premiumpris, var JLL: s ursprungliga avsikt att bättre tillgodose kundernas behov genom att förenkla förvaltningen av fastigheter och att positionera företaget som en multiserviceleverantör. Men när JLL skapade ett paket av fastighetstjänster, priset snabbt monteras, vilket resulterar i klistermärke chock bland potentiella kunder, varav många i samband köpa i bulk med rabatt prissättning. JLL enhet huvuden – som ville maximera sin egen avkastning, inte subventionera andra enheter-vägrade att vika på priser. I vissa fall försenades paketförslag tack vare förhandlingar som stannade eller slutade i ett dödläge som endast kunde lösas av de högre i organisationen. I andra fall prissattes inte paketen konkurrenskraftigt och företaget förlorade verksamheten.

frågan om autonomi väckte också oro. JLLs affärsenheter var vana vid en hög grad av självständighet. De skyddade sina kundrelationer och hade alltid varit försiktiga med att införa andra tjänster—redan innan kontohanteringsenheten var på plats—eftersom leveransen skulle vara utom deras kontroll och de fruktade att skada relationerna. JLL tog flera steg för att lösa dessa spänningar. För det första signalerade det vikten och värdet av kontochefrollen genom att tilldela den till endast mycket ledande befattningshavare, inklusive två som hade uppnått titeln internationell direktör, en skillnad som tjänats av mindre än 2% av de anställda. Byrån levererade också en serie presentationer vid årliga företagsövergripande möten som belyser betydelsen av rollen för byråns tillväxt.

för att underlätta prissättningen började JLL 2003 för att tillåta kontoansvariga att ge input i prestationsutvärderingarna av affärsenhetens anställda som berörde sina kunder. Samtidigt vidtog JLL åtgärder för att behålla viss makt och erkännande för affärsenhetens VD och i processen hjälpa dem att lära sig mer om tjänsterna utanför sina silor och hur de personligen kan vinna på försäljning över enheter. Enhetschefer ombads till exempel att övervaka konton där deras tjänster var en särskilt viktig komponent; i denna roll var enhetschefer uttryckligen ansvariga för kontohanterarnas prestationer. Eftersom deras bonusar var knutna till kontohanterarnas övergripande prestanda utvecklade enhetscheferna en tydligare bild av värdet som bidrar med tjänster utanför deras silor. De var också skyldiga att träffas regelbundet med kunder för att diskutera deras behov och kvaliteten på företagets service.

för att stödja ett skiftande maktlandskap måste företag också anamma nya mätvärden och incitament. De produktfokuserade mätvärden som de flesta företag förlitar sig på—intäkter, tillväxt och marginaler—belönar inte samarbete mellan silo eller kundcentricitet. Försäljningsprovisioner i vissa organisationer uppmuntrar chefer att ta in nya kunder snarare än att vårda befintliga relationer, till exempel.

Cisco är obevekligt om att mäta och belöna anställda på grundval av kundrelaterade resultatindikatorer. En webbaserad undersökning hjälper till att bestämma tillfredsställelsen före och efter försäljningen hos kunder som köper direkt från Cisco eller indirekt via återförsäljare. Enkätfrågor fokuserar på en kunds övergripande erfarenhet av och uppfattningar om Cisco, tillsammans med produktspecifika frågor. Uppföljningsundersökningar med vissa kunder utforskar sina erfarenheter av vissa produkter djupare. Alla bonusar är knutna direkt till dessa kundnöjdhetsdata, så anställda uppmuntras att samarbeta över interna gränser. Dessutom är alla anställda, inklusive praktikanter och deltidsanställda, berättigade till personaloptioner.

Byggkapacitet

oavsett incitament och kulturella inslag för att förbättra kundfokuserad silo busting, anställda kommer att falla tillbaka på sina gamla kompetenser och sätt att tänka om de inte har utvecklat nya färdigheter. Till exempel, även om ett av de företag jag studerade berättade produktförsäljare att inkludera nya konsultbaserade erbjudanden i sina platser till kunder, fann reps det lättare att ge en ytlig redogörelse för de nya erbjudandena eller att utelämna dem från sina platser helt och hållet. Gamla vanor dör hårt.

När ett företag blir mer skickligt på att inducera samordning och samarbete mellan enheter blir nya färdigheter värderade och önskvärda. I stället för högspecialiserad expertis kräver kundfokuserade lösningar att anställda utvecklar två typer av färdigheter: multidomänfärdigheter (förmågan att arbeta med flera produkter och tjänster, vilket kräver en djup förståelse för kundernas behov) och gränsöverskridande färdigheter (förmågan att skapa anslutningar över interna gränser). Sådana generalistiska färdigheter belönas vanligtvis inte eller utvecklas i en produktorienterad organisation, så det är inte lätt att hitta kundinriktade generalister. De företag som lyckas investerar betydande tid och resurser i att utveckla generalister. Dessutom kartlägger de tydliga karriärvägar för dem som följer denna väg.

på JLL hade de flesta av de första kontohanterarna tillbringat större delen av sin karriär i en enda serviceenhet inom företaget och förblev medlemmar i den enheten även efter att ha blivit kontohanterare. Följaktligen var de inte alltid djupt bekanta med de andra företagen eller kunde hantera servicepaket skickligt. Kontoansvariga som anställdes utifrån valdes i allmänhet för sin förmåga att genomföra fastighetstransaktioner, inte för bredden av deras servicekunskap.

för att främja utvecklingen av gränsöverskridande färdigheter och odla en kader av anställda som kunde växa in i account manager-rollen började JLL rotera individer genom de tre återstående silorna (innan de bytte service silos för kundsilos), vilket tvingade dem att förvärva större kunskap om produkter, tjänster och kapacitet för varje enhet, samt att utöka sina personliga nätverk över företaget. För dem som redan har kontohanteringsroller inledde företaget utbildningar genom regelbundna konferenssamtal och möten. Tidiga sessioner hanterade relativt enkla uppgifter, till exempel inrättandet av ett gemensamt ordförråd. Efterföljande sessioner fokuserade på att förbättra kontohanterarnas kunskap om varje enhets erbjudanden och på cross-silo-försäljningsfärdigheter och nya mätvärden, inklusive de första rudimentära kundbaserade vinst-och förlustrapporterna. En oväntad fördel med utbildningen var att det förde kontoansvariga tillsammans regelbundet, hjälpa dem att sluta identifiera endast med sina silor och att börja bilda en gruppidentitet som förbättrade deras cross-silo nätverk. Som en naturlig konsekvens kunde toppledningen se att kontoansvariga tog ett ökat ansvar för ett bredare utbud av tjänster.

Best Buys övergång till lösningar som säljer innebar att identifiera och rikta fem stora, lönsamma kundsegment: unga, tekniskt kunniga vuxna; upptagen och välbärgade yrkesverksamma; familj män; upptagen, förorts mammor; och småföretagskunder. Varje butik har utformats för att passa behoven hos sitt största kundsegment. En” upptagen mamma ” – butik, till exempel, har personlig shoppinghjälp och en barnvänlig layout. Butiker som riktar sig till tekniskt kunniga erbjuder avancerade konsumentelektronik och separata showrooms för högupplösta hemmabiosystem. När företaget rullade ut sin kundcentrerade strategi genomförde det omfattande utbildning för att hjälpa anställda att förstå deras butiks specifika kundsegment. Det utbildade också försäljningsassistenter på grundläggande finansiella mätvärden för att belysa hur deras ansträngningar på uppdrag av målkunder påverkar butikens prestanda.

på företagsnivå skapade Best Buy ett Kundcentricitetsuniversitet för ledande befattningshavare som inte hade varit involverade i planeringen av den nya strategin. För dessa chefer skisserade Best Buy motiveringen för det nya tillvägagångssättet, inklusive detaljerad Ekonomi, och höll breakout-sessioner med de team som ansvarar för att utveckla och genomföra strategin för varje kundsegment. Under 11 månader deltog alla anställda och entreprenörer bosatta på huvudkontoret, liksom många andra företagsanställda, i programmet. Det upplöstes sedan, dess väsentliga delar införlivades i företagets orienteringsprogram för nya anställda.

att förbättra kompetensuppsättningar är bara en del av utmaningen med kapacitetsuppbyggnad. Företag måste också utveckla attraktiva karriärvägar som ger nya generaliststjärnor en känsla av identitet och en tydlig väg för framsteg. Även specialister vars roller kanske inte förändras mycket i den nya organisationen kommer förmodligen att behöva utveckla några generalistiska färdigheter och lära sig hur dessa kan bidra till deras framsteg. JLL hade till exempel till en början svårt att locka kandidater till kontochefspositioner, till stor del för att företaget hade mätt framgång och erbjudit kampanjer på grundval av prestationer inom en enhet. Arbetssäkerhet var ett stort problem för potentiella kontohanterare, som en av de första som innehar positionen förklarar: ”en av de stora rädslorna var att dessa konton inte varar för evigt. Så om en person lämnade sitt specialiserade kompetensområde för att driva ett konto och efter tre år…företaget tillhandahöll inte längre tjänster för det kontot, fruktade anställda att den personen skulle vara utan jobb.”

JLL adresserade karriärvägsfrågan delvis genom sin kundfokuserade omorganisation-varigenom kundgruppen inrymde kontoansvariga i en väldefinierad enhet med en tydlig karriärbana. Andra företag har utvecklat ”talent marketplaces” för att signalera det värde de lägger på generalistiska, cross-silo färdigheter. Modellerade efter informella marknadsplatser som används inom advokatbyråer, akademi och R&d-enheter, matchar dessa forum anställda på flexibel basis med tillgängliga positioner eller uppdrag, vilket gör det möjligt för generalistiska och specialiserade karriärspår att samexistera.

anslutning till externa Partners

de tre faktorer som vi har diskuterat—samordning, samarbete och kapacitetsuppbyggnad—är silo-busting taktik som anpassar affärsenheter runt en kundaxel. Men genom att omdefiniera gränserna för företaget själv, företag kan ytterligare bekämpa commoditization på två sätt: minska kostnaderna genom att outsourca alla kärnverksamheter (och i vissa fall genom att hitta kreativa sätt att outsourca dem) och gå samman med företag som har kompletterande erbjudanden för att skapa ännu högre värdelösningar, vilket ger en större prispremie. Sådana tillvägagångssätt kräver fortfarande gränsöverskridande ansträngningar, men gränserna ligger mellan ett företag och dess partners.

Starbucks fortsätter att ta ut en premie för kaffe, tidigare en råvaruprodukt, och exponentiellt öka företagets försäljning genom koncerninterna relationer som håller kostnaderna låga samtidigt utöka företagets erbjudanden. Den väljer leverantörer mycket noggrant (kvalitet och service prioriteras över kostnaden) och delar sedan en ovanlig mängd finansiell information med hjälp av en tvåvägs, öppen bokkostnadsmodell som gör det möjligt för leverantörer att se företagets marginaler och Starbucks att granska leverantörernas kostnader. I gengäld förväntar sig företaget att leverantörer behandlar det som en föredragen kund när det gäller prissättning, vinstprocent och de resurser som är engagerade i partnerskapet.

När det gäller att utöka sina erbjudanden försöker Starbucks att berika kundupplevelsen genom allianser med partners i olika branscher. Dess flaska Frappuccino dryck tillverkas, distribueras och marknadsförs genom ett 50/50 joint venture med PepsiCo; dess Glass tillverkas och distribueras av Dreyer ’ s; dess snabbköpskaffe marknadsförs och distribueras av Kraft, en av företagets huvudkonkurrenter på hemmamarknaden för kaffekonsumtion. En nyare allians med Jim Beam Brands förde Starbucks till en ny dryckskategori: sprit. 2005 lanserade de två företagen Starbucks krämlikör, som säljs i Spritbutiker, restauranger och barer, men inte i kaffehus.

Starbucks gränsutvidgande drag har också utvidgats till icke-konsumerbara föremål. Under flera år, kunder har kunnat köpa CD-skivor i butikerna, och företaget började nyligen marknadsföra filmer som en del av sina pågående ansträngningar att bli, enligt The New York Times, en ”leverantör av premiumblandningskultur.”Det sponsrar diskussionsgrupper (med gratis kaffe) och överväger att sälja DVD-skivor, publicera nya författare och producera filmer. För att samordna dessa kampanjer och partnerskap har Starbucks bildat en underhållningsavdelning med kontor i Seattle och Los Angeles.

Slutligen har Starbucks expanderat internationellt genom att inte utnyttja andra företags produkter och tjänster utan kapaciteten hos regionala partners. Medan företaget äger de flesta av sina inhemska butiker tillåter det utländska företag att äga och driva Starbucks-butiker på marknader där dessa aktörer redan är etablerade. 1995 japanska specialitet återförsäljare Sazaby öppnade en Starbucks i Tokyo. I sådana fall tillhandahåller Starbucks operativ expertis och kontroll genom licensiering, medan de utländska partnerna tar ekonomisk risk och ger råd till Starbucks om fastigheter, regler, leverantörer, arbetskraft och kultur på de marknader de vet bäst. Att dela ansvar på detta sätt kräver att Starbucks tillämpar principerna om samordning, samarbete och kapacitetsuppbyggnad på sina externa relationer.

Starbucks relationsbyggande förmåga har gjort det möjligt för företaget att växa mycket snabbare än det kunde ha på egen hand. Dessutom, med nästan alla snabbmatföretag som säljer premiumkaffe och mångsidiga och prisvärda nya kaffebryggare som kantar hyllorna på Target, har företaget kunnat stärka sin position genom att sälja inte bara kaffe utan en kaffehusupplevelse, byggd till stor del kring en serie partnerskap och allianser som ger kunderna en rad högkvalitativa erbjudanden.

sådana relationer kan förstärka varandra: Som ett företag krymper verksamheten för att minska kostnaderna—söker partners att ta på tidigare interna aktiviteter-dess leverantörer måste vidga sina vyer genom att öka utbudet av sina erbjudanden eller hitta sina egna partners för att hjälpa dem att göra detta. IBM har, även när de tar över stora backoffice-verksamheter för stora företag, kondenserat sin egen kärnverksamhet genom att outsourca aktiviteter som reparation och servertillverkning till entreprenörer som Solectron. Solectron har i sin tur utvidgat sina gränser genom att förvärva ett IBM-reparationscenter i Nederländerna, vilket gör att IBM kan kondensera ytterligare.

det finns fallgropar att integrera nära leverantörer. Vissa företag—särskilt de som är oklara på sina kärnvärden-ger bort för mycket. Andra blir fångade till sina nyckelleverantörer och förlorar motivationen att göra pågående investeringar i ny teknik. Vissa tycker också att de finansierar utveckling expertis och skala som kan tillåta en partner att bli en konkurrent, som när mobiltelefon leverantör BenQ flyttade från att göra telefoner för Motorola att marknadsföra sitt eget märke av telefoner på utländska marknader där Motorola redan hade en närvaro. Integrerade partnerskap kan också vara riskabelt om företag lägger mycket information i sina leverantörers händer, som Starbucks gör. Om förtroende på båda sidor urholkas kan en part missbruka informationen.

vid hantering av externa relationer för att undvika sådana fallgropar är det vettigt att tillämpa de principer som används för att hantera över interna silor—särskilt principerna för samordning och samarbete. Utmaningarna med internt och externt utförande är inte exakt desamma, men de delar många teman, till exempel behovet av att hitta effektiva sätt att utbyta information och anpassa incitament. Så, till exempel, Starbucks har en uppsättning formella samordningsstrukturer för att hjälpa informationsflödet mellan partner. Förutom regelbundna möten mellan ledande befattningshavare på båda sidor har Starbucks ett dedikerat utbildningsprogram för anställda som kommer att vara involverade i hanteringen av leverantörsrelationer. För att säkerställa att båda parter följer tydliga regler för kunskapsdelning har företaget skapat en handbok för leverantörer, som beskriver företagets inköpsfilosofier och policyer, tillsammans med de standarder som leverantörerna måste uppfylla på åtta kriterier.

samarbetsfrågor kan vara ännu mer centrala för externa relationer än för interna, med tanke på behovet av att fördela värdet rättvist mellan parter och den allestädes närvarande risken för opportunistiskt beteende. Cultural fit lägger grunden för samarbete, och insatser vid kulturell synkronisering kan börja redan innan partnerskapet gör det. Starbucks genomför inte bara en noggrann bedömning av en leverantörs varumärke och verksamhet utan utvärderar också kulturell passform, till stor del genom en händelse som heter Discovery Day, när potentiella partners kommer till Seattle för att diskutera kulturella och andra gemensamma drag samt skillnader mellan sig själva och Starbucks.

i dagens ständigt växande och skiftande affärsarena, och mot bakgrund av ett växande fokus på kundernas behov, är definitionerna av vad som finns inom ett företag och vad som är utanför inte längre tydliga. Men när vår känsla av fasta gränser utvecklas, så kommer vår förståelse för hur man bäst bryter mot interna och externa hinder.* * *

det finns få nackdelar med att utveckla sanna lösningar. Risken är att i brådskan att sticka ut i mängden glömmer många företag att lösa kundproblem kräver en djup kunskap om vem deras målkunder är och vad de behöver. Vissa kunder är bättre att köpa produkter och tjänster bit för bit. Ledare på GE Healthcare riktade ursprungligen lösningar till stora Nationalräkenskaper-som det visade sig köpte till stor del på pris. Dessa kunder var nästan per definition inte bra kandidater för lösningarna. Företaget förfinade följaktligen sin målkundprofil för att fokusera på multihospitala system—med minst $500 miljoner i årliga intäkter—som visade en vilja att ge ge meningsfull tillgång till de mest ledande befattningshavarna. Genom denna inriktning minskade GE Healthcare sitt fokus till bara 150 av de ungefär 400 multihospitala systemen i USA. hälso-och sjukvårdsmarknaden – ger primär uppmärksamhet åt 50 konton som inkluderade kunder redo att ingå ett avtalsförhållande med GE och de som uppvisade många viktiga egenskaper och uttryckte en vilja att arbeta med GE.