Idea I korthet

företag har blivit kunniga kunder, ofta bestämma den lösning de behöver, leverantören de vill ha, och det pris de ska betala innan en säljare sätter sin fot genom dörren. I denna konkurrensutsatta miljö har premien på att hitta, träna, motivera och behålla stjärnförsäljare aldrig varit högre. Det är därför amerikanska företag spenderar en jättestor $800 miljarder årligen på säljkårersättning och ytterligare $ 15 miljarder på säljutbildning.

men företag förlitar sig för närvarande på bakåtblickande metoder för att mäta effekterna av dessa utgifter. Eftersom företag bara mäter tidigare försäljningsresultat (med hjälp av mätvärden som genererade intäkter, enhetsförsäljning och omvandlingsfrekvenser) har de begränsad inblick i hur en säljare kommer att göra framåt och vilka typer av utbildning och incitament som är mest effektiva. Som ett resultat övervärderar många företag sina fattiga artister och undervärderar sina stjärnor, vilket leder till att deras säljkårsinvesteringar missriktas.

Med utgångspunkt i våra 20 års forskning om kundlönsamhet har vi utvecklat en ny metod för att mäta en säljares framtida lönsamhet för företaget. Vidare kopplar vi framtida resultat till specifika typer av utbildning och incitament och visar hur optimering av dessa investeringar dramatiskt kan öka intäkterna. Så vitt vi vet är vårt arbete det första som uttryckligen undersöker effekterna av utbildning och incitament på en rep: s framtida resultat.

Vidare läsning

att inte förutse en säljares framtida värde kan leda till kostsam felfördelning av utbildning och incitamentdollar. Värre, det kan tillåta undervärderade men top-flight säljare att glida genom fingrarna och i konkurrenternas armar—ta värdefulla kunder med dem.

mäta framtida värde

för att utveckla vår metod för att mäta säljare framtida värde (SFV) och för att bestämma dess drivrutiner samarbetade vi med ett Fortune 500 B2B-programvaru -, hårdvaru-och tjänsteföretag, som tillhandahöll sju års data om cirka 500 säljare och deras kunder. Detta inkluderade data om varje rep ålder, lämplighet, besittningsrätt, och territorium och hans eller hennes kunders detaljerade köphistorik. Det inkluderade också detaljer om utbildningens typ och varaktighet och de monetära och icke-monetära incitamenten som varje säljare hade fått.

Vi definierar SFV som nuvärdet av framtida kassaflöden från en säljares kunder efter att ha redovisat kostnaderna för att utveckla, motivera och behålla rep. för att beräkna en SFV måste chefer uppskatta kundens livstidsvärde (CLV) för rep: s befintliga och potentiella kunder. (För mer om CLV, se V. Kumar, lönsamt kundengagemang: koncept, mätvärden och strategier, Sage Publications, 2013.)

Chefer måste sedan subtrahera nuvärdet av rep: s utbildning och incitament, såsom provisioner, för att ge ett mått på rep: s förväntade framtida vinster. (För detaljer om beräkning av SFV, se vår artikel” mätning och hantering av en säljares framtida värde för företaget”, Journal of Marketing Research, oktober 2014.)

att jämföra SFV för olika tidshorisonter gör det möjligt för chefer att optimera utbildning och incitament för att uppnå kort – och långsiktiga mål. I vår forskning förutspår vi reps SFV på ett år och tre år. Det finns flera skäl att hålla sig inom en treårshorisont, främst bland dem att CLV-modellens noggrannhet försämras när vi försöker förutsäga kundbeteende efter tre år. Särskilt i dynamiska affärsmiljöer som den högteknologiska B2B-världen i vårt studieföretag är en treårig horisont typisk för beslutsfattande i ledningen, särskilt när det gäller säljkåren.

liksom de flesta företag hade företaget vi arbetat med använt intäkter som huvudmått för att värdera sina säljare. Reps som tog in mest pengar ansågs ” stjärnor.”En SFV-analys avslöjade emellertid att denna trubbiga åtgärd varken var en exakt mätare av en rep nuvarande värde eller en bra indikator på hans eller hennes potential.

för att förstå förhållandet mellan framtida värde och intäkter delade vi först säljkåren i deciler, beroende på intäkter som genererats under en treårsperiod. Därefter beräknade vi SFV för reps i varje decile. Som utställningen visar hade företaget dramatiskt undervärderat säljare i den högsta decilen; dessa reps framtida värde visade sig vara nästan dubbelt så mycket som deras värde mätt med enbart intäkter. Under tiden var reps i bottendecilen, som tycktes ge lägre men fortfarande betydande intäkter, dåligt övervärderade—avsedda att kosta företaget mer än de genererade.

mellan dessa högsta och lägsta artister noterade vi en snabb avlämning i SFV av decile: från den tredje decilen ner överskattade den bakåtblickande intäktsmätningen konsekvent reps sanna värde för företaget.

investera i säljkåren

de flesta chefer vet att en storlek inte passar alla när det gäller att undervisa och motivera säljare. Mål, priser, bonusar, offentligt beröm och socialt tryck, till exempel, kan alla vara effektiva i olika mått, beroende på person och omständigheter. Men utbildnings-och incitamentsprogram tillämpas ofta ovetenskapligt, på grundval av bästa gissningar om förhållandet mellan tidigare resultat, nuvarande program och framtida resultat. Följaktligen tinker Chefer oändligt med dessa planer-med förutsägbart ojämna resultat.

vilken utbildning och incitament kommer att få fram det bästa i en högpresterande eller hjälpa en lovande rep att förbättra? Vår SFV-analys ger utgångspunkten för att hitta ett svar. Efter att ha bestämt det framtida värdet för varje säljare i vårt studieföretag korrelerade vi data om varje rep: s tidigare utbildning och incitament med hans eller hennes SFV för att utveckla en bild av hur dessa faktorer påverkar prestanda.

Vidare läsning

för att göra detta använde vi en populär statistisk teknik som kallas latent klasssegmentering, som kan avslöja dolda (eller latenta) undergrupper inom en större population. I det här fallet tillät analysen oss att förstå de faktorer som påverkar en säljares framtida prestanda och grupprepresentanter enligt dem. Vi samlade tre års värde av data om antalet timmar av två typer av utbildning varje rep hade fått: uppgiftsrelaterade, såsom byggprodukt och kundkännedom; och tillväxtrelaterade, såsom att utveckla ledarskap, team, och kundengagemang färdigheter. Dessutom samlade vi in uppgifter på repnivå om värdet av mottagna monetära incitament och antalet icke-monetära belöningar—erkännande som beröm och plack—reps fick. Analysen kontrollerade för variabler inklusive besittningsrätt, marknadskonkurrenskraft och territorium, och den tittade på både ettårs-och treårseffekter.

vår studie identifierade starka samband mellan träningstyper, incitament och en rep: s framtida resultat. På grundval av dessa resultat kunde vi segmentera företagets säljare i två breda klasser: utbildningsdrivna reps, vars SFV påverkas mer av instruktion och lärande; och incitamentdrivna reps, som motiveras mer av monetära och andra belöningar.

denna analys gjorde det möjligt för företaget att optimera varje säljares utbildning och incitament enligt hans eller hennes segment.

optimera träning

de flesta säljutbildningar är uppgiftsrelaterade, fokuserade på att förbättra kunskaper och färdigheter som är direkt involverade i försäljningen. Detta inkluderar undervisning om företagets produkter och tjänster, dess bransch och konkurrenter, och dess nuvarande och potentiella kunder. Det täcker också tidshantering och kundrelationshanteringsförmåga, inklusive ”people skills.”

Tillväxtrelaterad utbildning gör det möjligt för reps att ”lära sig att lära sig”, hjälpa dem att identifiera nödvändiga arbetsrelaterade färdigheter och utveckla sin repertoar av dessa färdigheter. Tillväxtträning fokuserar också på ledarskapsutveckling, förhandlingsstrategier och anpassningsförmåga—hur man anpassar försäljningsstrategier för att passa situationen.

under de första fyra åren av vår studieperiod genomgick alla säljare grundläggande, obligatorisk uppgift och tillväxtutbildning. Och de kunde välja att ytterligare utbildning av någon typ. Således kunde vi bestämma reps genomsnittliga årliga antal timmar av både uppgift och tillväxtutbildning, bestämma kostnaden för varje rep och mäta träningens inverkan på prestanda.

tre resultat framkom som har viktiga ledningsimplikationer:

mer är inte nödvändigtvis bättre.

vi såg en tydlig positiv korrelation mellan båda typerna av träning och reps framtida värde—men bara upp till en punkt. Eftersom utbildning är dyrt och tidskrävande, kostnaden för vidareutbildning utöver ett visst belopp uppväger någon inkrementell ökning av en rep s SFV. Att veta var den punkten ligger för säljare i varje segment är avgörande.

i vårt studieföretag bestämde vi oss för att den optimala årliga undervisningen för reps i det träningsdrivna segmentet är 29 timmar-70% mer än vad som är bäst för incitamentdrivna reps.

tidsramen är viktig.

genom att titta på SFV på både ett år och tre år kunde vi reta ut effekterna av kortsiktig och långsiktig utbildning på reps framtida värde. Vi fann att träningseffekterna i allmänhet är större på lång sikt. Effekten av långsiktig träning på SFV är dock mycket mer uttalad bland träningsdrivna reps.

en implikation av detta resultat är att chefer måste vara tålmodiga vid utvärdering av träningens effekter. Slutsatser om effektivitet baserat på ett enda prestationsår (mätt som SFV) kan leda till några bevisligen felaktiga slutsatser—till exempel att en chef ser den maximala effekten av träning eller att incitamentsdrivna reps är mer mottagliga för träning än träningsdrivna reps är, när, under en treårsperiod, det omvända är sant.

träningstyper förstärker varandra.

Vi fann att tillväxtrelaterad utbildning, som fokuserar på anpassningsförmåga och problemlösningsförmåga, kan öka en rep framtida värde delvis genom att förbättra sin förmåga att tillämpa information och taktik som utvecklats i uppgiftsrelaterad utbildning. Det är viktigt för chefer att överväga denna synergi när de utformar träningsscheman. Tänk till exempel på en säljare som har fått den maximala rekommenderade mängden uppgiftsrelaterad utbildning. Genom att tillhandahålla ytterligare tillväxtrelaterad utbildning kan chefen förbättra effektiviteten i den tidigare instruktionen. Som med träningseffekter i allmänhet fann vi att fördelarna med synergin mellan de två typerna är större på lång sikt än på kort sikt.

optimera incitament

När det gäller yttre motivatorer är säljare inte annorlunda än någon annan; de svarar snabbt och entusiastiskt på monetära belöningar och erkännande.

vi tittade på effekterna av ersättning utöver en rep baslön (t.ex. provisioner) på SFV; och vi undersökte effekterna av peer recognition, till exempel ”månadens säljare” plack och offentligt erkännande från kamrater. (Vi mätte peer-erkännande som det årliga genomsnittliga antalet gånger repen erkändes i företaget via e-post, nyhetsbrev och utmärkelser.)

till skillnad från träning är monetära belöningar kraftfullare för alla typer av reps på kort sikt—men inte överraskande hade incitamentdrivna reps ett större svar på dem än träningsdrivna reps. på samma sätt fann vi att båda grupperna svarade positivt på icke-monetära belöningar på både kort och lång sikt. Kortsiktiga effekter var större för båda, och igen var incitamentdrivna reps mer lyhörda.slutligen fann vi att monetära och icke-monetära belöningar har större inverkan på SFV när de kombineras, en effekt som vi såg i båda segmenten och på både kort och lång sikt.

omdefiniera Sales Force Management

för att tillämpa dessa resultat måste chefer beräkna varje säljares framtida värde. Eftersom SFV är baserat på det aggregerade kundlivstidsvärdet (CLV) för säljarens kunder, har företag som använder avancerade kundrelationshanteringssystem som beräknar CLV redan de nödvändiga startdata.

med SFV-mätvärden i handen kan Chefer sedan segmentera säljkåren och identifiera grupper som är mer eller mindre känsliga för utbildning, incitament eller andra faktorer. Till exempel kan analys avslöja mikrosegment som svarar mer på tillväxtträning än på uppgiftsutbildning, eller mer för peer-erkännande än för andra typer av belöningar. Med denna segmentering kan Chefer sedan fatta datadrivna beslut om investeringar i utbildning och incitament, karriärutveckling och till och med anställa och skjuta.

utbildning och incitament investeringar.

som vi har visat kan en övertränad säljare ha ett lägre framtida värde än en optimalt utbildad, med tanke på kostnaden och minskande avkastning på träningen. Därför bör chefer bestämma varje säljares känslighet för olika typer av instruktioner och övervaka både tilldelad och opt-in utbildning i enlighet därmed—kanske till och med fastställa gränser. Utbildningsbeslut måste också ta hänsyn till chefernas tidsrammål: träningsstrategier som maximerar kortsiktig prestanda kan skilja sig från de som leder till de bästa långsiktiga resultaten.på samma sätt måste chefer bestämma vilka säljare som bäst svarar på olika typer av incitament och justera incitamentsstrukturen efter behov. I företaget vi studerade gjorde Chefer justeringar på segmentnivå. Till exempel tweaked de bonus-och provisionsstrukturen något för de incitamentdrivna reps för att motivera dem att möta höga kvoter. För denna grupp betonade Chefer dessutom vikten av icke-monetära incitament, vilket tyder på att dessa kan översättas till framtida belöningar, såsom kampanjer eller uppdrag till valområden.

Efter att ha avslutat sin säljkårssegmentering och SFV-analys ökade företaget vi studerade sin investering i utbildning för sina utbildningsdrivna reps samtidigt som utbildningen minskade och ökade belöningar och erkännande för incitamentdrivna reps. under de tre åren efter genomförandet av dessa förändringar uppnådde företaget en 8% ökning av SFV över säljkåren.

vid beslut om vilka reps att investera i har försäljningschefer varit tvungna att förlita sig på bakåtblickande och ofta subjektiva mått på en säljares prestanda. De har varit beroende av tidigare prestationsbedömningar, tidigare intäkter och tarmkänsla, som alla kan vara opålitliga och i värsta fall leda till kostsamma dåliga beslut. Att veta hur mycket vinst en säljare sannolikt kommer att generera över olika tidshorisonter, och vad kostnaden för den vinsten kommer att vara när det gäller utbildning och kompensation, gör dessa investeringsbeslut enklare.

vårt studieföretag använde sin analys för att prioritera investeringar i hög-SFV reps. för det ändamålet ökade det dessa reps baslön, incitament och fördelar och optimerade deras utbildning; denna omfördelning av resurser ökade slutligen företagets intäkter med 4%.

karriärutveckling och retention.

Säljarsegmentering och framtida värdeberäkningar gör det möjligt för chefer att inte bara identifiera sina bästa säljare utan också förstå varför vinstpotentialen hos en klättrar medan en annan är platå eller faller. Inte alla underpresterande säljare bör skäras loss, självklart. Detta är särskilt relevant när en rep som identifierats ha ett högt framtida värde inte lever upp till förväntningarna; i många fall föreslår vår forskning att sådana prestationsproblem kan återspegla felaktig tillämpning av utbildning och incitament. En rep kan ha stor potential som bara kan nås om hon får rätt verktyg. Problemet är med andra ord ledarskap.

till exempel kan en incitamentsdriven rep: s prestation falla av om hennes chef överbelastar utbildning och underutnyttjar monetära och andra belöningar. På samma sätt kan en träningsdriven rep förlora sin kant eftersom ledningen ger för mycket uppgiftsrelaterad och inte tillräckligt med tillväxtrelaterad utbildning.

företaget vi studerade använde segmentering och SFV-analys för att fatta beslut om utbildning och retention på grundval av förhållandet mellan en rep: s potential och faktiska prestanda. Optimering av en rep: s utbildning och incitament enligt modellen resulterade i allmänhet i en förbättring av försäljningen. Men när en rep försäljning fortsatte att falla under förväntningarna trots noggrann uppmärksamhet till modellen, säljaren släpptes.

profilering och rekrytering.

en spännande implikation av SFV-mätning är att det gör det möjligt för ett företag att profilera toppresterande i ett visst segment och sedan rekrytera och optimalt träna och motivera andra som dem. För att bygga sådana profiler måste chefer samla in demografiska och psykografiska data om hög SFV-reps. vårt studieföretag samlade in data om ålder och försäljningserfarenhet och undersökte reps om deras förtroende för ett dussin försäljningsrelaterade uppgifter, inklusive hantering av tid, planering av försäljningspresentationer, hantering av kund invändningar och stängning av en försäljning.

företaget fann att incitamentdrivna representanter i allmänhet var äldre (över 35), hade mer erfarenhet (mer än 10 år) och var mer självsäkra än utbildningsdrivna reps. Utbildningsdrivna reps tenderade att engagera sig i mer korsförsäljning och så sålde en bredare bredd av produkter, men deras intäkter per transaktion var lägre än de incitamentdrivna reps. slutligen var utbildningsdrivna reps mer benägna att sälja till mindre men snabbt växande kunder, medan incitamentdrivna reps tenderade att locka större och mer stabila kunder. Med hjälp av sådana profiler kan Chefer justera sin anställning för att rekrytera reps som sannolikt har önskade försäljningsstilar eller funktioner.när försäljningen blir allt mer komplex växer säljkårens roll som en källa till konkurrensfördelar. Här har vi beskrivit hur SFV-beräkningar gör det möjligt för chefer att förbättra säljkårens värdering och ledning och vara mer strategiska när det gäller att anställa, skjuta, motivera och träna. Mindre uppenbart, men lika viktigt, är potentialen hos SFV-fokuserad ledning för att effektivisera säljkåren och förbättra organisationseffektiviteten. Genom att förbättra prestandan hos hög vinstpotential reps, kasta dåliga artister, och tillämpa precis rätt mängd och typ av utbildning och incitament, chefer kan optimera sina resurser och minska systemomfattande kostnader. Att mäta och hantera säljkåren enligt framtida värdemätningar kan ge större effektivitet och vinst och öka konkurrensfördelarna.