idee in het kort

bedrijven zijn slimme klanten geworden, vaak bepalen ze de oplossing die ze nodig hebben, de leverancier die ze willen, en de prijs die ze zullen betalen voordat een verkoper een voet door de deur zet. In deze competitieve omgeving is de premie op het vinden, trainen, motiveren en behouden van sterverkopers nog nooit zo hoog geweest. Dat is de reden waarom Amerikaanse bedrijven besteden maar liefst $ 800 miljard per jaar op sales force compensatie en nog eens $ 15 miljard aan sales training.

toch vertrouwen bedrijven momenteel op achterwaartse methoden om het effect van deze uitgaven te meten. Omdat bedrijven meten alleen in het verleden sales performance (met behulp van statistieken zoals gegenereerde inkomsten, unit sales, en conversie tarieven), ze hebben beperkt inzicht in hoe een verkoper zal doen in de toekomst en welke soorten training en incentives zal het meest effectief zijn. Als gevolg daarvan, veel bedrijven overwaarderen hun slechte performers en onderwaarderen hun sterren, verkeerde richting hun verkoop kracht Investeringen.

voortbouwend op ons 20 jaar durende onderzoek naar de winstgevendheid van klanten, hebben we een nieuwe methode ontwikkeld om de toekomstige winstgevendheid van een verkoper voor het bedrijf te meten. Verder koppelen we toekomstige prestaties aan specifieke soorten training en prikkels en laten we zien hoe het optimaliseren van die investeringen de inkomsten drastisch kan verhogen. Voor zover wij weten, is ons werk het eerste dat expliciet onderzoek doet naar de impact van training en prikkels op de toekomstige prestaties van een rep.

verder lezen

• Save
• Share

het niet voorspellen van de toekomstige waarde van een verkoper kan leiden tot dure verkeerde toewijzing van opleidings-en incentive dollars. Erger nog, het kan toestaan dat ondergewaardeerde maar top-flight verkopers om te glijden door je vingers en in de armen van concurrenten-het nemen van waardevolle klanten met hen.

toekomstige waarde meten

om onze methode voor het meten van de toekomstige waarde van verkopers (SFV) te ontwikkelen en de stuurprogramma ‘ s ervan te bepalen, hebben we samengewerkt met een Fortune 500 B2B-software -, hardware-en servicebedrijf, dat zeven jaar aan gegevens heeft verstrekt over ongeveer 500 verkopers en hun klanten. Dit omvatte gegevens over de leeftijd, geschiktheid, ambtstermijn en grondgebied van elke rep en de gedetailleerde aankoopgeschiedenis van zijn of haar klanten. Het bevatte ook bijzonderheden over het type en de duur van de opleiding en de monetaire en niet-monetaire prikkels die elke verkoper had ontvangen.

We definiëren SFV als de netto contante waarde van toekomstige kasstromen van klanten van een verkoper na rekening te hebben gehouden met de kosten van het ontwikkelen, motiveren en behouden van de rep. om een SFV te berekenen, moeten managers de customer lifetime value (CLV) van bestaande en potentiële klanten van de rep schatten. (Voor meer informatie over CLV, zie V. Kumar, Profitable Customer Engagement: Concept, Metrics, and Strategies, Sage Publications, 2013.)

Managers moeten dan de contante waarde van de opleiding en prikkels van de rep, zoals commissies, Aftrekken om een maatstaf te kunnen leveren voor de verwachte toekomstige winsten van de rep. (Voor details over het berekenen van SFV, zie ons artikel “meten en beheren van de toekomstige waarde van een verkoper voor het bedrijf,” Journal of Marketing Research, oktober 2014.)

door SFV voor verschillende tijdshorizons te vergelijken, kunnen managers training en prikkels optimaliseren om doelstellingen op korte en langere termijn te bereiken. In ons onderzoek voorspellen we de SFV van reps op één jaar en drie jaar. Er zijn verschillende redenen om binnen een horizon van drie jaar te blijven, de belangrijkste daarvan is dat de nauwkeurigheid van het CLV-model verslechtert wanneer we proberen het gedrag van klanten langer dan drie jaar te voorspellen. Vooral in dynamische bedrijfsomgevingen, zoals de hightech B2B-wereld van ons studiebedrijf, is een horizon van drie jaar typisch voor managementbeslissingen, vooral als het om de sales force gaat.

net als de meeste bedrijven gebruikte het bedrijf waarmee we werkten inkomsten als de belangrijkste maatstaf voor de waardering van zijn verkopers. Vertegenwoordigers die het meeste geld brachten werden beschouwd als ” sterren.”Uit een SFV-analyse bleek echter dat deze botte maatregel noch een nauwkeurige graadmeter was van de huidige waarde van een rep, noch een goede indicator van zijn of haar potentieel.

om de relatie tussen toekomstige waarde en omzet te begrijpen, verdeelden we eerst de sales force in deciles, volgens de inkomsten gegenereerd over een periode van drie jaar. Vervolgens hebben we de SFV berekend voor de herhalingen in elk deciel. Zoals de tentoonstelling laat zien, het bedrijf was dramatisch ondergewaardeerd verkopers in de hoogste deciel; die vertegenwoordigers ‘ toekomstige waarde werd gevonden bijna het dubbele van hun waarde zoals gemeten door de omzet alleen. Ondertussen, vertegenwoordigers in de bodem decile, die leek te brengen in lagere maar nog steeds aanzienlijke inkomsten, waren zwaar overgewaardeerd—voorbestemd om het bedrijf meer kosten dan ze gegenereerd.

tussen deze hoogste en laagste performers merkten we een snelle drop-off in SFV per deciel op: vanaf het derde deciel naar beneden, overschatte de Revenue-metric consequent de werkelijke waarde van de vertegenwoordigers voor het bedrijf.

investeren in de Sales Force

De meeste managers weten dat één maat niet bij iedereen past als het gaat om het onderwijzen en motiveren van verkopers. Doelen, prijzen, bonussen, publieke lof, en sociale druk, bijvoorbeeld, kunnen allemaal effectief zijn in verschillende mate, afhankelijk van de persoon en de omstandigheden. Maar trainings-en stimuleringsprogramma ’s worden vaak onwetenschappelijk toegepast, op basis van beste gissingen over de relatie tussen prestaties uit het verleden, huidige programma’ s en toekomstige resultaten. Bijgevolg sleutelen managers eindeloos aan deze plannen—met voorspelbaar ongelijke resultaten.

welke opleiding en prikkels zullen het beste uit een hoog presterende halen of een veelbelovende rep helpen verbeteren? Onze SFV-analyse vormt het uitgangspunt voor het vinden van een antwoord. Na het bepalen van de toekomstige waarde van elke verkoper in ons studiebedrijf, correleerden we gegevens over de voorafgaande training en incentives van elke rep met zijn of haar SFV om een beeld te ontwikkelen van hoe deze factoren de prestaties beïnvloeden.

verder lezen

om dit te doen, gebruikten we een populaire statistische techniek genaamd latente klasse segmentatie, die verborgen (of latente) subgroepen binnen een grotere populatie kan onthullen. In dit geval, de analyse stelde ons in staat om de factoren die de toekomstige prestaties van een verkoper en groep vertegenwoordigers beïnvloeden volgens hen te begrijpen. We verzamelden drie jaar aan gegevens over het aantal uren van twee soorten training die elke rep had ontvangen: taakgerelateerde, zoals het opbouwen van product-en klantkennis; en groeigerelateerde, zoals het ontwikkelen van leiderschap, team-en klantcontactvaardigheden. Daarnaast verzamelden we rep-niveau gegevens over de waarde van de ontvangen monetaire prikkels en het aantal niet—monetaire beloningen—erkenning zoals aanbevelingen en plaques-de vertegenwoordigers kregen. De analyse werd gecontroleerd op variabelen zoals tenure, marktconcurrentievermogen en grondgebied, en er werd gekeken naar zowel een-als driejarige effecten.

onze studie identificeerde sterke associaties tussen opleidingstypes, prikkels en de toekomstige prestaties van een rep. Op basis van deze bevindingen, waren we in staat om de verkopers van het bedrijf te segmenteren in twee brede klassen: training-gedreven vertegenwoordigers, waarvan de SFV meer wordt beïnvloed door instructie en leren; en incentive-gedreven vertegenwoordigers, die meer worden gemotiveerd door monetaire en andere beloningen.

Deze analyse stelde het bedrijf in staat de opleiding en stimulansen van elke verkoper te optimaliseren volgens zijn of haar segment.

optimalisering van de opleiding

De meeste verkooptraining is taakgerelateerd, gericht op het verbeteren van de kennis en vaardigheden die rechtstreeks bij de verkoop betrokken zijn. Dit omvat onderwijs over de producten en diensten van het bedrijf, de industrie en concurrenten, en zijn huidige en potentiële klanten. Het heeft ook betrekking op time management en customer relationship management vaardigheden, met inbegrip van ” people skills.”

Groeigerelateerde training stelt vertegenwoordigers in staat om” te leren hoe ze moeten leren, ” hen te helpen de benodigde taakgerelateerde vaardigheden te identificeren en hun repertoire van die vaardigheden te ontwikkelen. Growth training richt zich ook op leiderschapsontwikkeling, onderhandelingsstrategieën en aanpassingsvermogen—hoe verkoopstrategieën aan te passen aan de situatie.

gedurende de eerste vier jaar van onze studieperiode ondergingen alle verkopers een basis, verplichte taak-en groeitraining. En ze konden kiezen voor aanvullende training van beide soorten. Zo konden we het gemiddelde jaarlijkse aantal uren van zowel taak-als groeitraining bepalen, de kosten voor elke rep bepalen en de impact van de training op de prestaties meten.

drie bevindingen die belangrijke bestuurlijke implicaties hebben:

meer is niet noodzakelijk beter.

we zagen een duidelijke positieve correlatie tussen beide soorten training en de toekomstige waarde van vertegenwoordigers—maar slechts tot op zekere hoogte. Omdat training duur en tijdrovend is, wegen de kosten van verdere training boven een bepaald bedrag op tegen elke incrementele stijging van de SFV van een rep. Weten waar dat punt ligt voor verkopers in elk segment is van cruciaal belang.

in ons studiebureau hebben we vastgesteld dat de optimale jaarlijkse hoeveelheid instructie voor vertegenwoordigers in het opleidingssegment 29 uur bedraagt-70% meer dan wat het beste is voor incentive—gedreven vertegenwoordigers.

tijdskader is belangrijk.

door te kijken naar SFV op zowel één jaar als drie jaar, konden we de effecten van korte en lange termijn training op de toekomstige waarde van vertegenwoordigers uit elkaar halen. We hebben vastgesteld dat de opleidingseffecten op lange termijn in het algemeen groter zijn. Het effect van langdurige opleiding op SFV is echter veel groter bij door opleiding gedreven vertegenwoordigers.

een implicatie van deze bevinding is dat managers geduldig moeten zijn bij het evalueren van de effecten van opleiding. Conclusies over de effectiviteit op basis van een enkel prestatiejaar (gemeten als SFV) kunnen leiden tot een aantal aantoonbaar verkeerde conclusies—bijvoorbeeld dat een manager het maximale effect van training ziet of dat door prikkels gedreven vertegenwoordigers beter reageren op training dan door training gedreven vertegenwoordigers, wanneer over een periode van drie jaar het omgekeerde waar is.

opleidingsvormen versterken elkaar.

We vonden dat groeigerelateerde training, die zich richt op adaptieve en probleemoplossende vaardigheden, de toekomstige waarde van een rep deels kan vergroten door zijn of haar vermogen om informatie en tactieken toe te passen die zijn ontwikkeld in taakgerelateerde training, te verbeteren. Het is belangrijk voor managers om deze synergie te overwegen bij het ontwerpen van trainingsschema ‘ s. Denk bijvoorbeeld aan het geval van een verkoper die de maximaal aanbevolen hoeveelheid taakgerelateerde training heeft ontvangen. Door aanvullende groeigerelateerde training te bieden, kan de manager de effectiviteit van de eerdere instructie verbeteren. Net als bij de opleidingseffecten in het algemeen hebben wij geconstateerd dat de voordelen van de synergie tussen de twee typen op lange termijn groter zijn dan op korte termijn.

optimalisering van prikkels

als het gaat om extrinsieke motivatoren, zijn verkopers niet anders dan wie dan ook; ze reageren snel en enthousiast op geldelijke beloningen en erkenning.

we hebben gekeken naar de effecten van compensatie boven het basissalaris van een rep (zoals commissies) op SFV; en we hebben de impact van peer recognition onderzocht, zoals “salespersoon van de maand” plaques en publieke erkenning van peers. (We gemeten peer recognition als de jaarlijkse gemiddelde aantal keer dat de rep werd erkend in het bedrijf door middel van e-mail, nieuwsbrieven en awards.)

In tegenstelling tot training zijn geldelijke beloningen op korte termijn krachtiger voor alle soorten vertegenwoordigers—hoewel, niet verrassend, door prikkels gedreven vertegenwoordigers er meer op reageerden dan door training gedreven vertegenwoordigers. ook vonden we dat beide groepen positief reageerden op niet-geldelijke beloningen op zowel de korte als de lange termijn. De korte termijn effecten waren groter voor beide, en, nogmaals, incentive-driven reps waren meer responsief.

ten slotte hebben we vastgesteld dat monetaire en niet-monetaire beloningen een grotere impact hebben op SFV wanneer ze gecombineerd worden, een effect dat we zagen in beide segmenten en op zowel de korte als de lange termijn.

herdefiniëren van Sales Force Management

om deze bevindingen toe te passen, moeten managers de toekomstige waarde van elke verkoper berekenen. Omdat SFV is gebaseerd op de geaggregeerde customer lifetime value (CLV) van de klanten van de verkoper, beschikken bedrijven die gebruik maken van geavanceerde customer relationship management systemen die CLV berekenen al over de vereiste startgegevens.

met SFV-statistieken in de hand, kunnen managers dan segmenteren de sales force, het identificeren van groepen die meer of minder gevoelig zijn voor opleiding, prikkels, of andere factoren. Analyse kan bijvoorbeeld microsegmenten onthullen die meer reageren op groeitraining dan op taaktraining, of meer op collegiale erkenning dan op andere soorten beloningen. Met deze segmentatie kunnen managers dan data-gedreven beslissingen nemen over investeringen in training en incentives, loopbaanontwikkeling, en zelfs in dienst nemen en ontslaan.

investeringen in opleiding en stimulansen.

zoals we hebben aangetoond, kan een overtrainde verkoper in de toekomst een lagere waarde hebben dan een optimaal opgeleide, gezien de kosten en het afnemende rendement van de opleiding. Daarom moeten managers de gevoeligheid van elke verkoper voor verschillende soorten instructie bepalen en zowel toegewezen als opt-in training dienovereenkomstig controleren—misschien zelfs het vaststellen van limieten. Trainingsbeslissingen moeten ook rekening houden met de doelstellingen van de managers: trainingsstrategieën die de prestaties op korte termijn maximaliseren, kunnen verschillen van strategieën die leiden tot de beste resultaten op lange termijn.

evenzo moeten managers bepalen welke verkopers het beste zullen reageren op verschillende soorten prikkels en de structuur van de prikkels zo nodig aanpassen. In het bedrijf dat we hebben bestudeerd, hebben managers aanpassingen gemaakt op segmentniveau. Zij hebben bijvoorbeeld de bonus-en commissiestructuur enigszins aangepast voor de door stimulansen gedreven vertegenwoordigers om hen te motiveren om hoge quota te halen. Bovendien benadrukten managers voor deze groep het belang van niet-monetaire prikkels, en suggereerden ze dat deze zich zouden kunnen vertalen in toekomstige beloningen, zoals promoties of opdrachten naar keuzegebieden.

na het voltooien van de segmentatie van het verkoopteam en de SFV-analyse, verhoogde het door ons bestudeerde bedrijf zijn investering in opleiding voor zijn door opleiding gedreven vertegenwoordigers, terwijl het de opleiding verminderde en de beloningen en erkenning voor door stimulansen gedreven vertegenwoordigers verhoogde. in de drie jaar na de implementatie van deze veranderingen bereikte het bedrijf een 8% stijging van SFV in het gehele verkoopteam.

bij het nemen van beslissingen over welke vertegenwoordigers te investeren in, sales managers hebben moeten vertrouwen op achterwaarts kijken en, vaak, subjectieve metingen van de prestaties van een verkoper. Ze zijn afhankelijk van eerdere prestatie-evaluaties, inkomsten uit het verleden, en buikgevoel, die allemaal onbetrouwbaar kunnen zijn en, in het slechtste geval, leiden tot dure slechte beslissingen. Weten hoeveel winst een verkoper zal waarschijnlijk genereren over verschillende tijdshorizonten, en wat de kosten van die winst zal zijn in termen van opleiding en compensatie, maakt deze investeringsbeslissingen eenvoudiger.ons studiebureau gebruikte zijn analyse om prioriteit te geven aan investeringen in vertegenwoordigers met een hoge SFV. daartoe verhoogde het de basisloon, prikkels en voordelen van deze vertegenwoordigers en optimaliseerde het hun opleiding.; deze nieuwe toewijzing van middelen leidde uiteindelijk tot een stijging van de bedrijfsinkomsten met 4%.

loopbaanontwikkeling en behoud.

segmentatie van verkopers en toekomstige waardeberekeningen stellen managers niet alleen in staat om hun beste verkopers te identificeren, maar ook om te begrijpen waarom het winstpotentieel van de een stijgt terwijl dat van de ander plateauing is of daalt. Niet alle slecht presterende verkopers moeten natuurlijk worden losgelaten. Dit is met name relevant wanneer een vertegenwoordiger met een hoge toekomstige waarde niet aan de verwachtingen voldoet; in veel gevallen blijkt uit ons onderzoek dat dergelijke prestatieproblemen een gevolg kunnen zijn van een verkeerde toepassing van opleiding en prikkels. Een rep kan een groot potentieel hebben dat alleen kan worden bereikt als ze de juiste tools krijgt. Het probleem, met andere woorden, is management.

bijvoorbeeld, de prestatie van een incentive-gedreven rep kan afnemen als haar manager te veel nadruk legt op opleiding en te weinig geld en andere beloningen gebruikt. Evenzo, een training-gedreven rep kan zijn voorsprong verliezen omdat het management is het verstrekken van te veel taak-gerelateerde en niet genoeg groei-gerelateerde training.

het onderzochte bedrijf gebruikte segmentatie en SFV-analyse om opleidings-en retentiebeslissingen te nemen op basis van de relatie tussen het potentieel van een rep en de werkelijke prestaties. Het optimaliseren van de training en incentives van een rep volgens het model resulteerde in het algemeen in een verbetering van de verkoop. Echter, wanneer de verkoop van een vertegenwoordiger bleef achter bij de verwachtingen Ondanks zorgvuldige aandacht voor het model te vallen, de verkoper werd losgelaten.

profilering en werving.

een interessante implicatie van SFV-meting is dat het een bedrijf in staat stelt om topprestaties in een bepaald segment te profileren en vervolgens anderen zoals zij te werven en optimaal te trainen en te motiveren. Om dergelijke profielen op te bouwen, moeten managers demografische en psychografische gegevens verzamelen over de hoge SFV-vertegenwoordigers. ons studiebedrijf verzamelde gegevens over leeftijd en verkoopervaring, en ondervraagde vertegenwoordigers over hun vertrouwen op een dozijn verkoopgerelateerde taken, waaronder het beheren van de tijd, het plannen van verkooppresentaties, het omgaan met bezwaren van klanten, en het sluiten van een verkoop.

Het bedrijf gevonden die in het algemeen incentive-gedreven verkopers ouder waren (meer dan 35), had meer ervaring (meer dan 10 jaar), en werden meer zelfvertrouwen dan opleiding-gedreven verkopers. Training-gedreven verkopers de neiging om te gaan in meer cross-selling en zo verkocht een bredere breedte van producten, maar hun inkomsten per transactie lager was dan dat van de incentive-gedreven verkopers. Tot slot, training-gedreven verkopers waren meer kans om te verkopen aan kleinere maar snel groeiend cliënten, terwijl incentive-gedreven verkopers de neiging om het aantrekken van grotere en meer stabiele klanten. Met behulp van dergelijke profielen, managers kunnen hun aanwerving aan te passen om vertegenwoordigers waarschijnlijk gewenste verkoop stijlen of mogelijkheden te werven.

naarmate de verkoop steeds complexer wordt, neemt de rol van het verkoopteam als bron van concurrentievoordeel toe. Hier hebben we beschreven hoe SFV-berekeningen managers in staat stellen de waardering en het beheer van sales force te verbeteren en strategischer te zijn in het aannemen, ontslaan, motiveren en trainen. Minder voor de hand liggend, maar net zo belangrijk, is het potentieel van SFV-gericht management om de sales force te stroomlijnen en organisatorische efficiëntie te verbeteren. Door het verbeteren van de prestaties van hoge-winst-potentiële vertegenwoordigers, het afstoten van slechte performers, en het toepassen van precies de juiste hoeveelheid en soort van training en incentives, managers kunnen hun middelen te optimaliseren en te verlagen systeembrede kosten. Het meten en beheren van de sales force op basis van toekomstige waarde metrics kan meer efficiëntie en winst te leveren en het concurrentievoordeel te verhogen.