soms kost het tijd om alles te zien wat een ervaring je geleerd heeft. Toen ik Google verliet in 2011, voelde ik me voorbereid op mijn avontuur in de startup wereld. Ik leerde de kunst van online verkopen, deed mee aan Google ‘ s non-profit-afdeling, werkte aan belangrijke strategische partnerschappen bij YouTube en hielp zelfs de wereldwijde uitbreidingsstrategie van Google te beïnvloeden.

maar terugkijkend op het werk, Google leerde me veel meer dan ik me toen realiseerde. Ik herkende bijvoorbeeld dat ik geleerd had om met afwijzing om te gaan en mentoren te zoeken. Terwijl ik met bedrijven in een vroeg stadium werkte en uiteindelijk mijn eigen bedrijf begon, realiseerde ik me het belang van een tool van Google: OKRs.

De OKR-methodologie

Google debuteerde in zijn eerste jaar met OKRs-objectives and key results-om de voortgang naar zijn doelen te volgen. Vooral bij een snel bewegend bedrijf als Google zijn OKR ‘ s essentieel. Sommige doelstellingen van de afgelopen jaren, terwijl andere elk kwartaal veranderen.

zelfs vandaag de dag maakt Google gebruik van OKRs op bedrijfs -, departementale en individuele niveaus om tijdlijnen voor prestatie te creëren. Ik raad het bekijken van deze presentatie door Google Ventures ‘ Rick Klau voor een beter begrip van hoe het systeem werkt.

Ik herinner me Google ‘ s OKRs liefdevol. Tijdens mijn vierjarige ambtstermijn, ik gebruikte het systeem om mijn eigen groei te volgen, evenals de bijdragen van mijn afdeling aan Google. Zonder het te beseffen, raakte OKRs in mij ingebakken — een essentieel onderdeel van mijn werk.

OKRs at Node

toen ik Node oprichtte, dacht ik na over mijn doelstellingen. Hoe weten we wanneer het tijd is om de eerste ontwikkelaar in te huren? Wanneer zouden we onze eerste financieringsronde zoeken? Hoe lang zouden we in stealth modus blijven? Die vragen deden me denken aan OKRs.

onze vroegste OKR ‘ s waren productgericht. We hebben een tijdlijn opgesteld voor de release, mijlmarkeringen ingesteld en gepland voor de productmarkt fit. Vandaag helpen OKR ‘ s ons om de jaarlijkse doelstellingen van het bedrijf te verdelen in driemaandelijkse, functiespecifieke doelstellingen.

De hoofdregel van OKRs is dat ze meetbaar zijn. Een verkoop OKR, bijvoorbeeld, zou kunnen zijn om een bepaalde omzet doel binnen het kwartaal te raken. Marketeers kunnen een benchmark voor gekwalificeerde leads te stellen, terwijl human resources van plan zou kunnen zijn om een bepaald aantal ingenieurs in te huren binnen het kwartaal.

naarmate uw bedrijf dichter bij het 20-persoons cijfer komt, zou OKRs meer geïndividualiseerd moeten worden. Hoe draagt elk sales-lid bij aan de doelstellingen van de functie en uiteindelijk aan het succes van het bedrijf? Het is op dat moment niet langer genoeg om alleen maar OKRs te hebben op functie; Je hebt elke persoon nodig om zijn deel van de vergelijking te bezitten.

OK, tijd om uw OKRs in te stellen

Als u een startende CEO bent, is OKRs aan u. Als je functie leiders aan boord te brengen, hoewel, die individuen moeten de verantwoordelijkheid voor het opstellen van Team OKRs te nemen.

OKR ‘ s variëren net zo sterk als bedrijven zelf, dus uw bedrijfsdoelstellingen zijn, nou ja, uw bedrijf. Er zijn echter drie cruciale fouten te vermijden:

1. Het instellen van onredelijke verwachtingen

goed gedaan, OKRs geven uw team uitdagende doelstellingen die duidelijk te koppelen aan de doelstellingen van het bedrijf. Maar als je ze te vergezocht maakt, verliezen ze geloofwaardigheid en kunnen ze werknemers demotiveren. Balanceren stretch doelen, beschikbare middelen, en werknemer vaardigheden neemt een beetje van de praktijk. Kortom, je wilt werknemers om dicht bij hun doelen te krijgen, maar niet per se raken ze elke keer.

bij Google stellen medewerkers vier tot zes kwartaal OKR ‘ s in; meer dan dat is te veel om te beheren. Aan het einde van het kwartaal, beoordeelt elke werknemer zijn prestaties op een schaal van 0 tot 1.0. Als iemand 1.0 haalt op elke OKR, zijn doelstellingen zijn niet ambitieus genoeg. Aan de andere kant, lage scores moeten niet worden gestraft, maar eerder worden gebruikt om de OKR ‘ s van het volgende kwartaal te verfijnen.

2. Het overslaan van check-ins

zonder regelmatige evaluaties, verliezen OKRs betekenis. Zie ze als een contract voor driemaandelijkse controles. Om ze te helpen vasthouden, maak ze openbaar. Op die manier ziet iedereen waar iedereen aan werkt en hoe ze het doen. Google-medewerkers kunnen zoeken op ieders huidige en verleden OKRs, van CEO Larry Page op naar beneden, in de employee directory.

bij Node controleren we OKRs maandelijks en driemaandelijks. Als CEO is het mijn taak om functieleiders te ontmoeten om ervoor te zorgen dat de doelstellingen van werknemers aansluiten bij de bedrijfsdoelstellingen. Het is ook mijn verantwoordelijkheid om goede gewoonten te modelleren door het openbaar beoordelen van het bedrijf OKRs elke maand.

3. Shortchanging vieringen

OKRs zijn geweldige management tools. Maar als je niet vieren wint langs de weg, mis je kansen om werknemers te herkennen harde werk. Voor jonge startups, zo veel als het gaat over het bereiken van zakelijke doelstellingen, het is over het opbouwen van een hecht team.

Node creëert een meer contextueel web, en we hebben gemotiveerde, enthousiaste medewerkers nodig om ons daar te krijgen. Door tijd te maken om de mijlpalen te vieren, creëren we de kameraadschap die nodig is om ambitieuze doelen aan te pakken.

als OKRs eenvoudig klinkt, is dat omdat ze dat zijn. Maar dat is het mooie ervan. Ze helpen bedrijven-van Google — reuzen tot kleine startups-om grote doelen op te splitsen in hapklare, moeilijke maar uitvoerbare taken. OKRs helpen u het bedrijf te worden dat u wilt zijn, een kwart per keer.Falon Fatemi is oprichter en CEO van Node, een stealth startup van ex-Googlers ondersteund door NEA, Mark Cuban, Avalon Ventures, Canaan Partners, en meer. Falon is de afgelopen vijf jaar als business development executive bezig met strategy consulting voor startups en VC ‘ s en adviseert een verscheidenheid aan bedrijven over alles, van infrastructuur tot drones. Eerder, Falon bracht zes jaar bij Google vanaf de leeftijd van 19. Als een van de jongste medewerkers in het bedrijf werkte Falon aan verkoopstrategie en operaties gericht op wereldwijde expansie, Google.org, en business development voor YouTube.