V roce 1965 Royal Dutch Shell dát do provozu takzvaného Jednotného Plánování Strojů (UPM), počítačem řízený systém má přinést více disciplíny do společnosti je plánování cash flow. Tento druh racionální, založené na modelu finanční prognózy byl velmi v módě v roce 1960. Ale netrvalo dlouho, Shell top manažeři si uvědomili, že mnoho závazků, které měl, aby se rozšířila i za hranice UPM je šestiletý časový horizont—a to i v rámci horizont, UPM tendenci se dostat hodně špatně. Na začátku 70. let ji vypnuli.

věci šly mnohem lépe pro další iniciativu Shell, která byla zahájena v roce 1965, i když s mnohem menšími fanfárami. Jimmy Davidson, vedoucí ekonomiky a plánování pro Shell exploration a production division, poklepal společnost veterán Ted Newland začít činnost s názvem dlouhodobých Studií na Londýnské ústředí. „Byl jsem umístěn v malé kóji v 18. patře a řekl jsem, abych přemýšlel o budoucnosti, bez skutečných náznaků toho, co se ode mě vyžaduje,“ vzpomíná Newland. Jeho jmenování znamenalo začátek pozoruhodného a stále probíhajícího experimentu s využitím plánování scénářů k zapojení do nejisté budoucnosti.

pod vedením Newlanda a Davidsona, kteří se v roce 1967 stali prvním celkovým vedoucím plánování shellu, se začala formovat operace“ futures“. Newland začal doručením zprávy o studii „rok 2000“. Poté spolu se svým novým kolegou Henkem Alkemou začal rozvíjet dlouhodobé výhledy v podobě alternativních futures. První scénáře cen ropy připravené tímto duem byly zaslány vedoucím pracovníkům do poloviny roku 1971. Kolem této době Davidson přinesl Pierre Wack, který byl vedoucí plánování pro Shell Française, aby se pokusili zajistit si pozornost a zájem Shell většina vedoucích pracovníků. Wack, bývalý redaktor časopisu se sklonem k východní filozofii a mystice, zaměřil se na vyprávění věrohodných příběhů o tom, jak by se mohl vyvíjet širší obchodní kontext shellu. Spolu s Newlandem přišel definovat praxi plánování scénářů ve společnosti Shell; každý muž stál v čele týmu v určitém okamžiku během rušného desetiletí ropných krizí a ekonomických nepokojů, které oni a jejich kolegové do jisté míry předvídali dopředu. (Wack popsal vývoj některých prvních scénářů ve svém článku „scénáře: Uncharted Waters Ahead“, HBR září-říjen 1985. Plánování scénářů ve stylu Shell však nikdy nebylo o předpovídání budoucnosti. Jeho hodnota spočívá v tom, jak jsou scénáře zakotveny—a poskytují životně důležité vazby mezi-organizačními procesy, jako je tvorba strategií, inovace, řízení rizik, veřejné záležitosti, a rozvoj vedení. Pomohlo to prolomit zvyk, zakořeněný ve většině podnikového plánování, předpokládat, že budoucnost bude vypadat podobně jako přítomnost. Jako neškodnou příběhy, scénáře, povolit Shell manažeři otevřít jejich mysl, aby dříve nemyslitelné nebo nepostřehnutelný vývoj.

Scénář plánování je nyní v použití v prostředí pro více než 45 let, spanning době velký úspěch a postavení—a to zejména v roce 1970, ale také dlouhé úseky, během nichž představitelé firmy se snažil vidět jeho hodnotu. To se přiblížilo k uzavření nejméně třikrát. Neustále se však vyvíjí a pomáhá utvářet globální myšlení společnosti o energetice a dalších záležitostech-a občas i její strategii. Pro operaci, která nepřispívá přímo ke spodnímu řádku a která zdůrazňuje nejistotu budoucnosti spíše než odvážné předpovědi, je to pozoruhodné.

praxe se také těší renesanci mimo skořápku, s rostoucími důkazy o její účinnosti. Nedávný průzkum 77 velké společnosti René Rohrbeck, Aarhus University, a Jan Oliver Schwarz, Německo, EBS Business School, zjistil, že formální „strategické prognózy“ úsilí o přidanou hodnotu prostřednictvím (1) zvýšenou schopnost vnímat změny, (2) zvýšenou schopnost interpretovat a reagovat na změny, (3) vliv na jiné subjekty, a (4) vyšší kapacitu pro organizační učení. Dva Bain vědci v roce 2007, že podniku pravidelný přehled nástrojů pro řízení ukázal, „náhlý a trvalý nárůst“ v použití plánování scénářů po 9/11 („Rostoucí důraz na Připravenost,“ HBR červenec–srpen 2007), a i když tam byly vzestupy a pády, protože Bain je nejvíce nedávný průzkum ukázal, že 65% společností očekává, že k použití plánování scénářů v roce 2011.

zásluhu na původním plánování scénářů má často Americký herní teoretik a futurista Herman Kahn. Ve Francii se však současně objevila forma praxe v díle Gastona Bergera, Bertranda de Jouvenela a dalších. Americký přístup přišel zdůraznit Pravděpodobnost, se stupněm pravděpodobnosti přiřazeným různým výsledkům, zatímco francouzský přístup se více zaměřil na to, co by se mělo stát. Newland a Pošuk, vědom, vystříhalo pravděpodobnostní předpovědi a normativní výroky a místo toho trval na tom, že scénáře by měl v první řadě být věrohodné. Jeden USA vládní zpráva z před deseti lety, odhaduje se, že 85% scénář studií dotazovaní autoři zprávy byly založené na nebo odvozené od Royal Dutch Shell proces, což naznačuje, že Shell je zážitek obsahuje lekce relevantní pro každého—investoři, korporace, vlády, nevládní organizace, a další—se snaží, aby se zapojily s budoucností.

Jsme bývalý Shell scénář plánovač a bývalý Shell manažer, který nedávno dokončil historii scénář plánování ve společnosti po pohovorech téměř každý pozůstalý veterán z operace, spolu s současné a bývalé nejvyšší vedení společnosti. S pomocí Betty Sue Květin, kteří editovali několika fiktivních scénářů v roce 1990, jsme zjistili, že i když v praxi se vyvinul v průběhu let můžeme identifikovat principy, které oba definovat proces, na Shell a pomoci vysvětlit, jak to přežila a vzkvétala tak dlouho.

ať je to věrohodné, není pravděpodobné

ale samozřejmě nikdy nemůžete identifikovat všechny síly ve hře. Pokud byste mohli, a vidět jejich interakce, pak by skutečná předpověď budoucnosti byla jednoduchá. To je nikdy pravděpodobné, že bude možné, a navíc, tam jsou některé situace, které balancují na šíři vlasů.
—Jimmy Davidson, vedoucí skupiny plánování 1967-1976

Od začátku, těch, kteří s Shell scénář praxi tvrdil, že scénáře nejsou předpovědi, ale může poskytnout hlubší základy znalostí a sebeuvědomění v blížící se budoucnosti. Oni také cítil, že „oficiální“ pohled na budoucnost—business-as-usual outlook—jak odráží optimismus zaujatost, a je založen na lidskou tendenci vidět známé vzory a být slepí k neočekávané.

v pozdní 1960 Shell je business-as-obvyklý přístup byl ztělesněn UPM a jeho kvantitativní, metodika založená na modelu, který někteří obávají, že pravděpodobně potlačit diskusi spíše než podporovat zdravou výměnu různých perspektiv. Deduktivní metody pro generování scénářů—například 2×2 matice s os pro veřejné/soukromé a dražší/levnější—byly nikdy jádro Shell praxe, i když jsou často identifikovány s ním, protože Peter Schwartz, který běžel scénář tým na začátku roku 1980, následně podporovat jejich použití ve strategii poradenská skupina Global Business Network. Obecně se společnost také vyhnula vyjádření preference jednoho scénáře před druhým. Past na „dobrou“ versus „špatnou“ budoucnost spočívá v tom, že v nebi se není co učit a nikdo nechce navštívit peklo.

metoda shellu místo toho zdůraznila věrohodnost. Během prvních let experimentování, Wack povzbudil svůj tým, aby zvážil jakýkoli scénář, pokud by to nemohlo být učiněno nepravděpodobným logickým uvažováním. Později se rozhodl, že tento přístup vygeneroval příliš mnoho scénářů, aby byly účinné. Zaměření na věrohodnost však zůstalo. Scénáře Shell mají připravit půdu pro budoucí svět, ve kterém si čtenáři představují sebe jako herce, a jsou vyzváni, aby věnovali pozornost hluboce zastávaným předpokladům o tom, jak tento svět funguje. To, co se stane v horizontu scénáře, není tak důležité jako jasnost logiky příběhu a to, jak pomáhá otevřít mysl nové dynamice.

věrohodné příběhy podporují úsudek, nejen pozornost na data a další informace. Uznáním, že subjektivní úsudek a intuice jsou nedílnou součástí procesu vedení, scénáře vytvářejí bezpečný prostor, ve kterém lze uznat nejistotu. Intuitivní chápání světa předchází a rámuje analytické porozumění, které následuje. Intuice je podstatou vytváření podnikatelské hodnoty a může být potlačena paralýzou analýzy.

Věrohodnost může být posílena tím, jak relevantní a nezapomenutelné scénář je, stejně jako logické linii příběhu. V polovině-1980 Lo van Wachem, předseda Shell výboru generální ředitelé, pokyn scénář tým pro zahájení posuzování dopadu na udržitelnost v podnikání v energetice. Tento proces trval roky, ale nakonec utvářel názor v celé skupině, protože hrozba globálního oteplování se stala reálnější. Zpráva o udržitelnosti společnosti Shell z roku 1998 byla jedním z prvních potvrzení velké energetické společnosti o výzvě změny klimatu.

najít rovnováhu mezi relevantními a náročnými

všechny úspěšné scénáře jsou zaměřeny v tom smyslu, že jsou odvozeny ze základního zvážení dilemat a potřeb klienta.
– Ged Davis, vedoucí týmu scénářů 1999-2003

praxe scénáře Shell začala odhalením a zpochybněním oficiální verze budoucnosti. To bylo obzvláště důležité kvůli decentralizované povaze společnosti: do roku 2005 měla Shell dvě mateřské společnosti (jednu britskou, jednu nizozemskou) a dvě centrály(jednu v Londýně, jednu v Haagu). Jeho země působící po celém světě se těšily výrazné autonomii. Nebyl veden generálním ředitelem, ale výborem výkonných ředitelů (CMD). Jako výsledek, konsensus byl zásadní, a do značné míry firemní pohled na budoucnost byla implicitní a nezdobené—a tedy velmi těžké změnit.

scénáře usnadnily dialog, ve kterém by mohly být předpoklady manažerů bezpečně odhaleny a zpochybněny. Jsou povoleny zvážení nečekaný vývoj—jako je předseda udržitelnosti agendy v roce 1980—a nepohodlné pravdy, jako OPEC moc nad cenami ropy v roce 1970. Jsou podporovány strategické rozhovory, které šly nad rámec dílčích, pohodlné a známé progrese zvykem v konsensu kultury. Mnoho obchodních jednotek a firemních funkcí mimo strategii a finance pokračovalo ve vývoji scénářů.

zabavit a udržet pozornost všech těchto volebních obvodech, i když, Shell scénáře musel být více než rušivé a náročné; museli být relevantní pro vedoucí pracovníky, od CMD dolů. V počátcích, globální události se spikly, aby je tak učinily. Scénářů připravených v letech 1971 a 1972 načrtl možnost, že energie na ropných trzích by posun od spotřebitelů, ropu produkujících národů—a že zájmy těchto výrobců by diktovat škrty ve výrobě, není věčné zvyšuje se předpokládá v business-as-usual verze budoucnosti. Po následné scénáře v roce 1973 za to business-as-usual nepravděpodobné, a na středním východě ropné embargo a globální energetické krize následoval pouhé měsíce později, tam byl žádný výslechu význam této práce.

V roce 1980, i když, Shell top managementu do značné míry ignoroval věrohodné a náročné scénáře globálního ekonomického růstu a mocenských přesunů. Důvody, které byly nabízeny pro tento rozsah od selhání scénář tým naslouchat obavám manažerů, aby přílišný důraz na big-obraz vývoje oproti energetického průmyslu a Shell zejména. Kees van der Heijden, který převzal jako hlavní scénář v roce 1988 rozhodl, že rozsáhlé rozhovory s Shell představitelé byli potřebné, aby zajistily, že scénáře řešit příslušné otázky. „Hluboký poslech“ prostřednictvím strukturovaných rozhovorů brzy stalo standardní praxí; rozhovor otázky zkoumal jádro obav rozhodovací pravomocí, a jejich naděje pro budoucnost a odhalil nejistoty o společnosti, její podnikání, a jeho prostředí. Van der Heijden nástupce, Josef Jaworski, strávil prvních šest měsíců na práci provádí více než 100 one-on-one rozhovory s Shell vedení, které trvalo tři nebo čtyři hodiny každý. Tento přístup pokračoval a byl účinný: i Přes náročné a nepříjemné povaze mnoho scénářů, jen zřídka mají Shell představitelé zamítl je jako nepodstatné nebo příliš nebezpečné, aby se podělit (i když přepisuje někdy požadováno).

aby zůstaly relevantní, scénáře se musely změnit. Brzy z nich byly navrženy tak, aby otevřít výkonný myšlení v prostředí, ve kterém ropné společnosti už dlouho logistické stroje, které viděl, není třeba komunikovat s druhými, nebo se zaměřit na vnější události. Poptávka byla předpokládána jako předvídatelná a hlavním úkolem bylo dostat ropu k zákazníkovi co nejefektivněji. To byl kontext, ve kterém Wack „otevřel společnost vnějšímu světu“, jak říká Van der Heijden.

Od té doby se globální energetickou podnikání změnil Shell ze strategického hráče, který produkoval 10% světové ropy a plynu před 1970 krize jen jedním z mnoha velkých energetických společností (produkuje méně než 2% dnes). Struktura organizace se také změnila: dříve jedinečná společnost s dvojí národností s kořeny v koloniální minulosti, nyní je konvenčnější nadnárodní společností s generálním ředitelem nahoře a zaměřením na výnosy akcionářů. Výsledkem je, že nedávné scénáře Shell Se více zabývaly energetikou než sociálními a ekonomickými otázkami a byly široce institucionalizovány, aby měly dopad na rozhodování podniků. Jako současný generální ŘEDITEL Peter Voser, říká, „Jsme se udržují duševní bystrost a provozní flexibilitu tím, že přesouvá mimo globální na větší plátky a na kostičky nakrájené‘ scénáře.“

je stále obtížné najít vhodnou rovnováhu mezi relevantními a náročnými. Relevantní může být příliš známé, ale náročné může jít neslýchané. Jak Wack jednou řekl: „vezmete kus chleba a dáte ho před zlatou rybku, ale ne tak daleko, že ji zlatá rybka nemůže dostat.“

vyprávějte příběhy, které jsou nezapomenutelné, ale jednorázové

snažíte se manipulovat s lidmi, aby byli otevřeni.
—Ted Newland, manažer Dlouhodobé Studie 1965-1971; scénář vedoucí týmu 1980-1981

Korporace, jako lidské bytosti, jednat na základě dohodnuté reality—což je v podstatě příběh. Příběhy minulosti a současnosti mohou být založeny na faktech, ale příběh budoucnosti je jen příběh. Problém je v tom, že příběhy, které nejčastěji vyprávíme o budoucnosti, jednoduše extrapolují ze současnosti.

snad největší síla scénářů, na rozdíl od prognóz, spočívá v tom, že vědomě porušují tento zvyk. Zavádějí diskontinuity, takže rozhovory o strategii-které leží v srdci schopnosti každé organizace přizpůsobit se—mohou zahrnovat něco jiného než současnost.

vyprávění příběhů je klíčem k tomu, aby tento proces fungoval. Příběh není pozice, takže nikdo nemusí být pro nebo proti nebo se postavit za názor generálního ředitele. Pokud je to dostatečně živé a nezapomenutelné, to umožňuje vedení diskutovat o obtížných otázkách, aniž by museli přezkoumat argumenty, které s nimi souvisí: pár slov může vyvolat světě. Charismatický přednášející; evokující grafika; památné věty, obrazy a archetypy; názorné grafy budoucích výhledů; a příprava publikum prostřednictvím rozhovorů, workshopů a jiných forem účasti všech přispět k vyprávění moc Shell scénáře.

v prvních letech vyvinul tým Shell sady šesti nebo sedmi scénářů. V polovině-1970 tři scénáře byly běžné, ale to pokušení manažerů zvolit „střední cestu“ jako nejlepší odhad. Počínaje rokem 1989 se normou staly dva scénáře, které zlepšily použitelnost a stažení. Dva příběhy otevírají mysl, ale necitlivě ji příliš mnoho proměnných. Kromě těchto, některé více zaměřené scénáře—na projekt,, země,, krize, vstup na trh, nebo investiční rozhodnutí, například—byly vyvíjeny v rámci celé organizace.

scénáře mají omezenou trvanlivost. Jak se seznámí, vzniká pokušení držet se jich – což riskuje myšlení uvnitř, spíše než hledat za, krabice. Vytváření nových scénářů průběžně počítá s tendencí držet se známých. Za poslední desetiletí, Shell opustil svou dřívější praxi jejich vytváření podle pravidelného rytmu a posunul se k aktualizaci, vyřazení, nebo budování nových podle potřeby. Scénáře tedy fungují jako dočasné lešení-spíše než pevná struktura-na podporu strategické konverzace.

přidejte čísla do vyprávění

Inženýři jsou čísla lidí, a pokud nemůžete kvantifikovat, o čem mluvíte, mají tendenci vás propustit jako zajímavé (v nejlepším případě) mystiky.
—DeAnne Julius, Shell je hlavní ekonom 1993-1997

Jak bylo uvedeno, Shell scénář praxi vyvinul částečně z nespokojenosti s mechanistické, modelové projekce. Scénáře měly využít intuici, ne se opřít o čísla. Wack, říká jeho dlouholetý kolega Napier Collyns, “ považoval počítačové modelování za nepřítele myšlení.“

přesto Collyns, který sloužil v týmu scénářů v letech 1972 až 1986, často používal čísla a počítačové modely. Shell scénáře nikdy nebyly vyvinuty z mechanistické modelování, ale ty byly vždy spojeny s kvantifikaci ke zvýšení vnitřní konzistence, odhalit hluboký příběh, logické a systémové vhled, a ilustrují výsledky použití jazyka čísel, které charakterizuje většina firemních kultur.

V prvních letech scénář praxi, Collyns a Harry Beckerse, který se později stal Shell vedoucí výzkumu podporované kvantifikace přes Wack je omezená chuť k jídlu. Peter Schwartz později experimentoval s počítačovými modely spojenými se scénáři jako prostředek podpory seriózního učení prostřednictvím „hry“.“V roce 2001 scénář kolo, dva ekonometrické modely byly použity po globální scénáře byly vyvinuty kvantifikovat dopady na růst HDP o různé vzory cen ropy a zemního plynu, tažné, blokovací, a volatility.

během přípravy dlouhodobých energetických scénářů z roku 2007 vytvořil tým komplexní světový energetický model, který simuloval vývoj energetického trhu v průběhu desetiletí. To umožnilo týmu, aby prozkoumala, a mnohem širší rozsah, co-ifs laděním velký počet vstupů včetně energetické účinnosti elektrických spotřebičů, doba odpisu uhelných elektráren, a posuny v chování spotřebitelů.

velké kvantitativní modely samozřejmě vyžadují značné investice, což může vést k jakémukoli“uzamčení modelu“: Potíže při změně základní předpoklady, spolu s přirozenou autoritu algoritmické výpočty, může mít za následek uživatelů se bortí o změny ve světě, které se nevejdou model parametry. V několika letech po zveřejnění 2007 scénáře, alespoň tři významné energie-události na trhu, se nepodařilo, aby se vešly na svět energie modelu: finanční krize v roce 2008; AMERICKÉHO boomu těžby břidlicového plynu; a rozhodnutí Německa, po Fukušimě jaderné katastrofy, urychlit svůj přechod na obnovitelné zdroje energie. Nicméně, tento model byl použit k trasování energie nárazu hluboké recese—dává důvěryhodnost recese-a-recovery scénářů, které byly vytvořeny a prezentovány na Shell výkonného výboru ve dnech kolaps Lehman Brothers v roce 2008.

kvantifikace je pro scénáře zásadní. Výzva spočívá v tom, že si uvědomíme, jak, kdy a proč modely s nimi spojené mohou skrýt předpoklady a omezit myšlení, spíše než je upřesnit. Pokud se například Shell začne spoléhat na svůj nejmodernější globální energetický model, aby poskytl analýzu what-if, výhoda scénářů v reframingu myšlení bude oslabena. Kvantitativní model, který se používá jako sekundární nástroj, však může opevnit scénář rychlé reakce. Přesvědčivá síla scénářů ve světě podnikání spočívá na efektivní kombinaci vyprávění a čísel.

scénáře otevřené dveře

usnadnili jsme sadu scénářů pro čínskou vládu. Představa, že byste si skutečně mysleli mimo oficiální plán, byla jako trhání zubů. Během jednoho roku jsme vyvinuli scénáře s nimi, a to vám dává vhled do toho, jak si myslí, že jste prostě nemůže dostat jinak, a, samozřejmě, nebyl bys jako podnikatel přes stůl diskutovat s nimi.
– Doug McKay, člen týmu scénářů 1996-2002

v průběhu času se zdá, že dohoda byla jednomyslná, že scénáře jsou cenné při vnějším zapojení. Shell používá globální scénáře, jak přidat barvu do firemní projevy, otevřít dveře do privilegované rozhovory s držitelé zdrojů a vlády, a vybudovat síť NGO kontakty. Od roku 1992 ji vydala menší, veřejné verze jeho globální scénáře—po dostatek času uplynulo pro společnost získat konkurenční výhodu z vnitřní trávení a využití. Důležitější však byl způsob, jakým scénáře vytvořily hodnotu prostřednictvím nového rozvoje podnikání, společné pouštění, a nový vstup na trh. Stavební scénáře s klíčovými zúčastněnými stranami v budoucí společné projekty umožnily neocenitelnou výměnu perspektiv a postřehy. Shell vypracoval scénáře pro státní ropné společnosti například v Bruneji, Kuvajtu, Nigérii a Ománu.

členové týmu scénářů se také občas podělili o své odborné znalosti. Například od roku 1980, kdy pozoruhodný tělo nepublikované scénáře práce na větší Čína byla jedním z jejich počet, členy týmu byli zapojeni v různé scénáře iniciativ zaměřených na energii, udržitelný rozvoj a další otázky relevantní pro Čínskou vládu. V 1991 jeden člen týmu pomáhal při vytváření scénářů, které pomohly zaměřit pozornost jak Afrického národního kongresu, tak vlády De Klerk na význam hospodářského rozvoje během chaotického politického přechodu Jižní Afriky. Další vedl v roce 1998 snahu vyvinout globální scénáře pro Světovou obchodní radu pro udržitelný rozvoj v letech 2000-2050, které zdůrazňovaly alternativní modely pro přemýšlení o pokroku. V roce 2005 ještě další pomohl vytvořit scénáře pro UNAIDS, které odhalily obtížné volby mezi prevencí a léčbou a péčí. Shell je scénář odborníci často přispěl k další úsilí po odchodu společnosti—počínaje Wack, který se podílel na scénáři kolech v Jižní Africe v roce 1980.

Spravujte nesouhlas jako aktivum

při zpětném pohledu je největší hodnotou scénářů to, že vytvořili kulturu, kde byste mohli někomu položit otázku, a odpověď by musela být kontextová. Odpověď „protože jsem šéf „nebo“ protože obchodní případ je pozitivní “ byla mimo hranice.
– Ted Newland

scénáře mají moc zapojit a otevřít mysl osob s rozhodovací pravomocí, aby věnovaly pozornost novým, méně pohodlným a slabším signálům změny a připravily se na diskontinuitu a překvapení. Když ropná krize v říjnu 1973 zasáhla, Výbor řídících ředitelů společnosti Shell již uvažoval o srovnatelném scénáři. Jak řekl jeden člen týmu scénářů, “ a pak samozřejmě přišly vysoké ceny ropy a všichni říkali :“jste velmi chytří, máte pravdu.“A všichni jsme řekli:“ ne, špatně. Nejsme prognostici. Jsme tví osobní trenéři.'“

Pod Shell dříve, decentralizované struktury, scénáře za předpokladu, společnou kulturu učení, pomohl vytvořit sdílený pohled na svět, a svěží strategické agendy, což umožňuje nové koncepty, jako je například odolnost (1970), udržitelný rozvoj (1989), a systémové riziko (2002), proniknout do organizace. Byly nástrojem řízení pro CMD a sloužily jako firemní lepidlo k udržení organizace pohromadě. Jak se Shell stal centralizovanějším, scénáře poskytly způsob, jak zvládnout neshody ohledně skupinové strategie nebo priorit, a pomohly narušit obvyklý pohled, který má tendenci vyplývat z zbožného přání nebo lineární extrapolace současných trendů.

v rámci CMD se scénáře staly také mediačním nástrojem. Vzhledem k tomu, že výbor nehlasoval věci na efekt, ale doporučuje jim pro formální schválení desek mateřské společnosti, scénáře byly sjednocující síly. Přesměrovali pozornost a povzbuzovali dialog, spíše než předepisovali akci, což je neohrožovalo.

scénáře zapadají do širšího Strategického systému řízení

poskytují správný rámec pro zhodnocení zásadního dlouhodobého výběru, který není stejný jako roční plán na příští rok.
—Peter Voser, Shell CEO 2009–

V jednom z řady odchodu do důchodu prezentace Shell CMD v roce 1981 a 1982, Pierre Wack vypůjčené fráze od organizační teoretik Russell Ackoff: „firemní tanec deště.“Jedná se o rituál, který se děje v daném ročním období, kdy je zahájen proces strategického plánování. „Nemá to vůbec žádný vliv na počasí, ale vše, co přijde poté, je pěkně spojeno a vysvětleno tímto dešťovým tancem,“ řekl Wack. „A někteří lidé si to velmi užívají.“Wack byl přesvědčen, že kreativita může být institucionalizována v podnikovém strategickém plánování a vyhnout se dešti. A věřil, že scénáře, protože sledují rytmus odlišný od ročního strategického cyklu, umožňují organizaci vidět skutečnosti, které by jinak mohly být přehlíženy.

Wack identifikoval tři základní výchozí body pro firemní strategii: globální scénáře, konkurenční pozice a strategická vize. První představuje svět možností, druhý svět relativity a třetí svět tvořivosti. Výzvou v efektivním scénářem pracovat, je jít nad rámec obvyklé strategické zaměření na současné trendy a konkurenceschopnost na trhu (ziskovost, například) najít správné měřítko pozorování. Další výzvou je podívat se na některé studijní uložení mezi klíčové schopnosti společnosti, a řadu možných budoucích podmínek.

Wack argumentoval, že strategické vize není řízený shora dolů, firemní vůdce, ale zahrnuje schopnost klást správné otázky a být ohromen. Viděl organizaci jako zvíře, které může prosperovat v určitém prostředí. Úspěch strategické vize tak závisí na odpovídajících schopnostech a kontextu. Scénáře mohou pomoci této vizi vyvíjet se a stát se zdrojem dynamiky.

nejčastější otázkou o praxi scénáře shellu je „fungovalo to?“To znamená, že to vytvořilo přímou obchodní hodnotu tím, že umožnilo lepší rozhodnutí? Odpověď zní “ ano “ v případě více zaměřených scénářů a „pouze nepřímo“ v případě globálních scénářů. Nemáme žádné solidní příklady toho, že Shell očekával budoucí vývoj lépe než jiné společnosti-mytologie kolem očekávání ropných krizí 1970 bez ohledu na to. Historik Keetie Sluyterman charakterizuje Shell jako možná rychleji, než ostatní společnosti v chytání na změny na trhu nebo kultury, na základě jeho citlivost na rozvíjejících se témat, jako je změna klimatu, vzestup Číny a kontroverzní boom v rozvoji rozsáhlé nekonvenční zdroje zemního plynu ve Spojených Státech.

Jak může někdo předem určit, zda je jedno rozhodnutí lepší než jiné? Na rozdíl od teorie rozhodování, která předpokládá, že všechny výsledky mohou být známy, scénáře povzbuzují pozornost k otevřenosti budoucnosti a neredukovatelné nejistotě. Úspěch v budoucnosti závisí na budoucím úspěchu rozhodnutí,které nelze předem vědět. Výsledkem je přinejlepším hypotéza spíše než rozsah nebo přesný datový bod.

zdá se jasné, že trvalá praxe scénářů může vůdce uklidnit nejednoznačností otevřené budoucnosti. To může čelit aroganci, odhalit předpoklady, které by jinak zůstaly skryté, přispět ke společným a systémové smysl-dělat, a podporují rychlé adaptace v době krize. Scénáře mohou budovat sociální kapitál v rámci organizace i mimo ni. Mohou pomoci v navigaci složitosti a konfliktu—zvládání nesouhlasu a zároveň se vyhýbat extrémům skupinové myšlení a fragmentace. Ve společnosti Shell i jinde scénáře pomohly vůdcům připravit se na budoucnost, která by se mohla stát, spíše než na budoucnost, kterou by chtěli vytvořit.