Jak se mohou kvalitní profesionálové stát úspěšnými change leadery?

Robert Mitchell,

Změna Vedení Procesu schematické tím, KnowledgeBrief (KBM)

Baldrige Kritéria definuje řízení změn jako vedení navozený proces, který zahrnuje transformační organizační změny, že vedení řídí a udržuje. Vyžaduje obětavost, zapojení zaměstnanců na všech úrovních a neustálou komunikaci. Transformační změna je řízena strategií a vychází z vrcholu organizace. Jeho původ může být z potřeb identifikovaných v organizaci a vyžaduje aktivní zapojení celé organizace.

McKinsey & společnost uvádí, že “ řízení změn, jak se tradičně používá, je zastaralé. 70 procent programů změn nedosáhne svých cílů, z velké části kvůli odporu zaměstnanců a nedostatečné podpoře řízení. Víme také, že když jsou lidé skutečně investováni do změny, je o 30 procent pravděpodobnější, že se drží.“

Můj 35+ let zkušeností je, že efektivní změny, které vůdce má 3 důležité dovednosti:

• Komunikace
• Usnadnění
• Projektový management

efektivní změna vůdce musí být schopen komunikovat přesvědčivý obchodní případ pro změnu a jasnou výzvu k akci v celé organizaci: nahoru, dolů a napříč. Úsilí o změnu by mělo být v souladu s vizí, hodnotami a strategickým plánem organizace. Změna podnětu musí být sděleny pravidelně s jasně zřejmé, strategie, akční plány a klíčové metriky, které jsou kaskádovitě a nasazené dolů, aby každé oddělení a jednotlivce. Průběh změn musí být důsledně měřen a často vykazován proti stanoveným cílům nebo cílům.

efektivní vedoucí změn prokazuje silné dovednosti usnadnění, vlivu a spolupráce nezbytné k vybudování podpory, odstranění překážek a snížení odolnosti vůči změnám. Změna vůdce musí být schopen zvýšit/ vytvořit Systémy & Struktury nutné řídit potřebné změny, odměnit žádoucí chování a zabránit organizační uvadat. Efektivní změna vůdce identifikuje klíčové zúčastněné strany a implementuje vliv strategie získat jejich podporu při „model chování, které vytvářejí zkušenosti, potřebné ke změně přesvědčení, což vede k akcím, které přinese očekávané výsledky“ (Oz Princip: Kultura Odpovědnosti). All-příliš-často po-díval ovlivňovatel je organizace „Keyhub“ – těch zaměstnanců není součástí oficiální manažerské org graf, ale jejichž zkušenosti/názor/ pohled je velmi vyhledávaná a respektován mezi jeho/její vrstevníci, kolegové a podřízení. Identifikace a spolupráce s keyhub je důležitá síťová strategie, která pomáhá vést úspěšné úsilí o změnu v jakékoli organizaci.

efektivní vedoucí změny musí být schopen vyčlenit zdroje a kompetence nezbytné k podpoře změny, přizpůsobit se výzvám a udržet projekt změny v harmonogramu a rozpočtu. Změna vůdce by měl dodržovat formální změnu strategie nebo rámec, zahrnující soubor metod, nástrojů a technické pomoci nutné vést proces a trenér lidí prostřednictvím změny. Tři běžné modely procesu řízení změn jsou:

• Řízení Změn, 101 Model
• GE Změna Zrychlení Procesu
• Kotter V 8 Krocích Změnit Model

Nicole Radziwill

Změna je těžká jen proto, že zachování statusu quo je snadné. Dělat věci i trochu jinak vyžaduje kognitivní energii! Protože většina lidí je docela zaneprázdněna, musí existovat jasná odměna, aby investovala tuto extra energii do změny, i když je změna jednoduchá.

stát se úspěšným vůdcem změn znamená pomáhat lidem najít důvody, proč investovat tuto energii sami. Nejprve najděte zdroj odporu (pokud existuje) a udělejte, co můžete, abyste jej odstranili. Za druhé, zkuste spoluvytváření místo zpětné vazby k vytváření řešení. Mám na mysli tohle.

Najít Zdroje Rezistence,

V roce 1983, informační systémy, řešitel M. Lynne Markus chtěl zjistit, proč některé softwarové implementace, „určený na velké náklady na čas a peníze, jsou opuštěné nebo nadměrně přepracován, protože byly katechizmus obdržel od své zamýšlené uživatele.“Téměř o 40 let později se podniky stále občas setkávají se stejným problémem, i když modely Software as a Service (SaaS) mohou (do jisté míry) toto riziko snížit.

než začala výzkum, našla tato témata spojená s odporem (pravděpodobně se vám budou cítit povědomá i dnes):

1. Aby se zabránilo odpor, získat nejvyšší podporu řízení a získat zapojení uživatelů do procesu návrhu
2. Technicky zvukové systémy jsou méně pravděpodobné, aby se bránil, než ty s častými výpadky a špatné odezvy
3. Uživatelé odolat systémy, které nejsou „user friendly“ (tvrzení EDP dodavateli zařízení);
4. Všechny ostatní věci jsou stejné, lidé se budou bránit změnit (získat moudrost);
5. Lidé budou bránit aplikaci, když náklady převažují nad přínosy (přijímat moudrost).

studiem neúspěšných softwarových implementací ve financích odhalila tři hlavní zdroje odporu. Tak jako změna vůdce, začít tím, že zjišťuje, jestli rezonují, a pak použít jeden z prostředků na pravé straně:

Jak jste si možná představit, tato třetí kategorie („politickou verzi interakce teorie“) je velmi obtížné řešit. Pokud nový proces nebo systém ohrožuje něčí moci nebo postavení, které jsou nepravděpodobné, že to přiznat, to může být obtížné zjistit, a to bude trvat nějaký hluboký poradenství se dostat na příčinu a řešit ji.

Co-Vytvoření Zpětné vazby

Představte si toto: proces, ve vaší organizaci je změna, a někdo k vám přijde s krok-za-krokem osnovy nového navrhovaného procesu. „Rád bych k tomu dostal zpětnou vazbu,“ říká.

to je hezké, že? Není to přesně to, co je potřeba k zajištění hladkého řízení změn? Dáte svůj názor, a pak, když je čas přijmout proces, bude to skvělé-že jo?

zkrátka ne.

aby byla změna plynulá a efektivní, musí mít lidé pocit, že jsou součástí procesu vývoje řešení. I když se lidé mohou cítit o něco pohodlněji, pokud jsou požádáni o své myšlenky na návrh, výsledné řešení není jejich — ve skutečnosti, jejich zpětná vazba nemusí být do ní začleněna. Ve hře není žádná „kůže“.“

naproti tomu přemýšlejte o scénáři, kdy dostanete e-mail nebo pozvánku na schůzku. „Musíme vytvořit nový proces se rozhodnout, který z naší stopy budeme sledovat, a vyhodnocovat, zda jsme udělali správné rozhodnutí. Byli bychom rádi, kdyby se to podařilo . Musíme se vypořádat s hraničními podmínkami, které kvůli tomu nemůžeme změnit .“

jdete na schůzku a o dvě hodiny později všechny zúčastněné strany v místnosti spoluvytvořily řešení. Co se stane, až bude čas na implementaci tohoto procesu? To je pravda-malý nebo žádný odpor. Proč by se někdo bránil změně, kterou vymyslel sám?

Satisficing

Najděte odpor, vyhoďte ho a spoluvytvářejte řešení. Nezapomeňte však na nejdůležitější krok: uznání, že dokonalost není vždy dokonalá. (Pro kvalitní profesionály, tohle může být trochu těžké přijmout v době.

Co to znamená: v situacích, kdy je nutná změna, je někdy lepší přijmout procesy nebo postupy, které jsou pro lidi, kteří je dělají, jednodušší nebo přístupnější. Procesy, které jsou méně účinné, mohou být někdy lepší než procesy, které jsou efektivnější, pokud rozdíl souvisí se snadným učením nebo snadným provedením. Dodržování těchto tipů vám pomůže pomoci ostatním odstranit část bolesti ze změny.

John Hunter

s cílem vést úsilí o zlepšení řízení organizace pochopení toho, jak lidé budou reagovat na změnu, je zásadní. Z tohoto důvodu jsem psal o řízení změn často na tomto blogu, protože jsem začal publikovat v roce 2004.

V, proč lidé nedokážou přijmout lepší metody řízení?, Napsal jsem:

zdá se, že kdyby existovaly lepší způsoby řízení, lidé by tyto metody přijali. Ale tohle není ten případ; někdy lepší metody budou přijaty, ale často nechtějí. Lidé mohou být velmi lpí na to, jak se věci vždy bylo provedeno. Nebo mohou být jen nepříjemní s vyhlídkou na vyzkoušení něčeho nového.

úsilí o změnu vedení vyžaduje věnovat pozornost stávajícím podmínkám: kultura, motivace k přijetí této změny a/nebo motivaci se bránit, historie změn, kde změna je vyžadována a důvodů, proč změna je žádoucí (alespoň ty, a doufejme, že další). A pak musíte vytvořit případ pro změnu a řídit proces.

V některých případech to není tak složité, tam je zájem o změnu z kritického množství lidí, změna není tak těžké, výhody jsou zřejmé pro mnoho lidí a nikdo má silný zájem v odporu vůči změně (která má moc, aby přijetí změny obtížné). V takovém případě máte štěstí, ale často tomu tak není, i když mnoho pokusů o změnu je řízeno s nadějí, že k přijetí změny nebude zapotřebí žádné skutečné úsilí.

ti, kteří úspěšně vedou úsilí o změnu, vědí, kdy investovat úsilí do přijetí změny. Studují (a často vycítí), kde úsilí bude muset být umístěny v této konkrétní úsilí a plánovat dopředu, aby podpořily přijetí změn a vyhnout se problémům, které mohou výrazně nastavit zpět na úsilí zlepšit stávající systém.

a vynaložili úsilí na vytvoření kultury, která usnadní úsilí o změnu v budoucnu. Potřebujeme neustálé zlepšování toho, jak pracujeme, a to vyžaduje neustálé změny. Musíme budovat systémy, které to podporují, a koučovat lidi tak, aby jim to vyhovovalo.

jsem zahrnuty některé nápady, jak pěstovat svůj okruh vlivu: což by bylo užitečné strategie rozvoje pro někoho, kdo hledá, aby se stala úspěšnou změnu vůdce.

Komunikace je Důležitou Součástí každé Změně Úsilí,

věřím, že nejlepší způsob, jak komunikovat tyto změny je vysvětlit, jak se svázat do dlouhodobé vize organizace. To vyžaduje, aby taková vize skutečně existovala(což často není případ). Pak jsou všechny strategie sdělovány na základě toho, jak podporují a integrují se s touto vizí. Kromě toho tato komunikační strategie zahrnuje pochopení toho, jaké slabiny s minulými postupy jsou touto novou strategií řešeny.

Často organizace mají špatnou historii se nepodařilo změnit úsilí, a čím větší úsilí, tím pravděpodobnější bylo, že byly problematické. Předstírat, že chudá historie neexistuje a být překvapen odporem ke změnám, není rozumný způsob, jak to zvládnout. Ale je to běžné. Místo toho, aby byla úspěšná, po minulé neúspěšné úsilí, ukázat, že jste znát historii a mít poučil se z toho a podniká kroky, aby se tato změna úsilí úspěšnější než dosavadní úsilí.

správa změn-hodnocení a akce po změně

existuje mnoho důvodů, proč může být nutné změnu iterovat, aby se přizpůsobila různým podmínkám. Důležitým faktorem, který je až příliš často přehlížena, je shromažďovat důkazy o výsledek změny jako je nasazen a studovat důkazy k určení, zda zlepšení je možné využít obecněji i bez úprav. Může se stát, že se dozvíte více PDSA je zapotřebí jako součást procesu, aby bylo možné jej nasadit šířeji.

použití PDSA je nesmírně cenným nástrojem na podporu úsilí o změnu. Proces jeho používání vyžaduje, abyste vyhodnotili úspěšnost změny po nasazení změny. To se může zdát zřejmé, ale často se to nedělá. A často ti v práci nevědí nic lepšího a stanou se cyničtějšími ohledně jakýchkoli budoucích pokusů o změnu. Ale ty obviněn vede ke změně úsilí, často mají motivaci jít dál a ignorovat výsledky.

Chcete-li pomoci vytvořit kulturu, která si cení neustálého zlepšování, najděte projekty, které by byly dobrými kandidáty na viditelný úspěch, na kterém záleží. Použijte nápady zde a v odkazovaných příspěvcích, aby bylo toto úsilí úspěšné a poté na těchto úspěších stavělo.

Pokud se tak stane správně, organizace bude neustále rozvíjet schopnost zlepšovat a úspěšně přijímat změny, které stojí za to. Vaše práce Vedoucí úsilí o změnu bude snazší (i když byste mohli přijmout mnohem větší a složitější změny, takže můžete znovu přidat výzvy a udržet vás v záběru).

Luciana Paulise

Mnoho společností po celém světě se pohybují směrem k agilní způsob práce, aby byli schopni řešit neustálé změny a zachytit příležitosti, které tyto změny přinášejí. Podle průzkumu provedeného společností McKinsey 37 procent respondentů uvedlo, že jejich organizace provádějí agilní transformace v celé společnosti. Proč? Protože dnes je jedinou konstantou změna. „Agilní organizace mohou vyvíjet produkty pětkrát rychleji, rozhodovat třikrát rychleji, a přerozdělit zdroje obratně a rychle“, založené na výzkumu „Vedoucí agilní transformace: nové možnosti vedoucí k vybudování 21. století organizace“.

Otázkou tedy nyní je, jaká je role vůdce v těchto agilních organizacích? Agilní společnosti, práce v malých týmech, které jsou multidisciplinární a autonomní, některé nemají vůdce, někteří prostě mají moderátoři k zajištění úspěšné interakce mezi členy týmu, dodavatele a zákazníky. Noví vůdci se musí vzdát mikromanažování každodenních činností, aby se stali facilitátory úspěchu. Nastaví dlouhodobou vizi, podpoří interakci v celé organizaci, poskytnou podporu pro uvolnění myšlenky člena týmu a definují priority.

lídři už nejsou „bossové“ lidí ve svém týmu, zákazníci jsou. Proto se struktury v agilních společnostech vyrovnávají na:

– umožňují rychlou a online komunikaci shora dolů, zdola nahoru a naruby.

– Usnadnit rychlé rozhodování v rámci týmu, bez nutnosti čekat na schválení správy

– Zajistit, každý je připojen k potřebám zákazníků a potřeb jednotlivých členů týmu

V agilní společnosti, každý se může stát změna vůdce v rámci svých týmů, v závislosti na úkol, na dosah ruky, takže všichni musí být trénoval se, aby PÉČE o jejich týmu, přes čtyři hlavní návyky:

• Připojit: Sdělte vizi, hodnoty a cíle, které řídí tým a budujte síť požadovaných zúčastněných stran. Členové týmu, jak rozhodnout o nejlepší způsob, jak dosáhnout cílů.
• zeptejte se: zeptejte se více otázek v první linii, abyste hluboce porozuměli výsledkům, místo aby obhajovali názor nebo směr. Analyzujte rizika a vždy hledejte vnější perspektivy od zákazníků, abyste se mohli rozhodovat s týmem.
• Respekt: Vybudovat důvěru, podporovat otevřenou komunikaci a respektovat rozdíly v pracovní síly, aby multidisciplinární týmy, aby se daří. Silné stránky, dovednosti a nápady fungují nejlépe, když jsou vztahy založeny na vzájemném přijetí.
• Empower: upřednostněte cíle vizuálně, budujte systémy a týmové rutiny, Podporujte sebekázeň a řízení času a podporujte okamžité řešení problémů. Vyhněte se neustálým aktualizacím, briefingům, mikromanagementu a schvalování, vše velmi nákladné.

Luigi Sille

Jak se může jednotlivec stát úspěšným vůdcem změny?

každá organizace nebo instituce se musí vypořádat se změnami. Nikdo se před tím nemůže skrýt ani utéct. V posledních několika letech se svět mění rychlým tempem.

normálně není přijetí změny a procházení procesem změny snadné. Změna je pro lidi velmi těžké přijmout (je to lidská přirozenost), dostat všechny na palubu je velká výzva. Úspěch změny závisí na lidech, takže každý je důležitý.

pro řízení a / nebo koordinaci celého procesu změn je efektivní vedení jednou z hlavních složek nezbytných k dosažení úspěšného přechodu. Pro mě osobně je to klíč k úspěchu.

které vůdčí schopnosti přispívají k tomu, že se někdo stane úspěšným vůdcem změn?

komunikace

komunikace je jednou z nejdůležitějších dovedností, jak se stát úspěšným vůdcem změn. Úspěšný vůdce změny je ten, který může komunikovat, ale také poslouchat skupinu. Poslechová část je velmi důležitá, je to okamžik, kdy získáte informace, zpětnou vazbu nebo možné nápady, abyste se zlepšili: společně.

vždy sdělte, proč potřebujeme změnu, co se změní a jaký dopad bude mít změna. Výhody, které změna může mít pro organizaci a pro celou skupinu. Otevřená a upřímná komunikace pomáhá úspěšnému vůdci změn získat důvěru skupiny a zase pomůže celkovému procesu změn.Udržujte komunikační strategii a vždy zkontrolujte, zda skutečně funguje.

Spolupráce

Přineste všichni společně (týmová práce) činit rozhodnutí, plánovat (přimět zaměstnance, aby být inovativní, kreativní) a spustit. To je tak kritické. Ten pocit, že je součástí procesu, dává každému pocit hrdosti. Pozitivní organizační kultura motivuje skupinu a tento pocit sounáležitosti s organizací inspiruje loajalitu.

posiluje jejich odhodlání. To má za následek žádný nebo téměř žádný odpor vůči procesu změny. Každý je důležitý. Opravit drobné problémy na cestě, jinak to bude mít negativní dopad na celý proces.

Commit

úspěšný vůdce změny ukazuje svůj závazek ke změně. Buďte vzorem. Udržujte kontrolu nad celým procesem: identifikujte a zaměřte se na priority. Udržujte jasný účel.

jeho chování / přesvědčení je důležité pro zbytek skupiny.

Pokud vůdce nevěří nebo se nedopustí, bude to mít negativní dopad na proces změny, proto je šance na selhání extrémně vysoká.

pokud neexistuje účinné vedení, efektivní implantace změny téměř určitě selže.

úspěšný vedoucí změny musí mít na paměti, že:

• vedoucí změna není úkolem jednoho muže.
• musí věřit, Že v týmu
• Motivovat tým
• vzor
• Projít odpovědnosti na ostatní vedoucí ve skupině
• Musí získat sbírku dovednosti, aby se udržet na vrcholu změn.
• komunikujte
• a také: poslouchejte skupinu