Idea ve zkratce

Společnosti se staly zdatné zákazníky, často určení řešení, které potřebují, dodavatele, a cena, kterou zaplatí, než prodejce vkročí do dveří. V tomto konkurenčním prostředí, prémie na hledání, výcvik, motivující, a udržení hvězdných prodejců nikdy nebyla vyšší. Proto americké podniky utratí neuvěřitelných 800 miliard dolarů ročně na kompenzaci prodejních sil a dalších 15 miliard dolarů na školení prodeje.

přesto se společnosti v současné době spoléhají na metody zpětného pohledu, aby odhadly dopad těchto výdajů. Protože firmy měří pouze kolem prodeje výkonu (pomocí metriky, jako jsou příjmy, jednotkové prodeje, a převodní ceny), mají omezený vhled do toho, jak se prodejce bude do budoucna dělat a jaké typy školení a pobídky bude nejefektivnější. Výsledkem je, že mnoho firem nadhodnocuje své špatné umělce a podhodnocuje své hvězdy, špatně nasměruje své investice do prodejních sil.

Na základě našeho 20letého výzkumu ziskovosti zákazníků jsme vyvinuli novou metodu pro měření budoucí ziskovosti prodejce společnosti. Dále propojujeme budoucí výkon s konkrétními typy školení a pobídek a ukazujeme, jak optimalizace těchto investic může dramaticky zvýšit příjmy. Pokud je nám známo, naše práce je první, která explicitně zkoumá dopad školení a pobídek na budoucí výkon zástupce.

Další Čtení

neschopnost počasí prodejce, je budoucí hodnota může vést k nákladné misallocation školení a motivaci dolarů. Horší je, že může umožnit podhodnoceným, ale špičkovým prodejcům proklouznout mezi prsty a do náruče konkurence-brát s sebou cenné zákazníky.

Měřící Budoucí Hodnotu

rozvíjet naše metoda pro měření prodejce budoucí hodnota (SFV) a určit jeho řidiči, spolupracovali jsme s Fortune 500 B2B software, hardware a služby firmy, která poskytla sedm let údaje o zhruba 500 prodejců a jejich zákazníky. To zahrnovalo údaje o věku každého zástupce, způsobilosti, držbě a území a podrobné historii nákupů jeho zákazníků. Zahrnovalo také specifika typu a trvání školení a peněžní a nepeněžní pobídky, které každý prodejce obdržel.

definujeme SFV jako čistá současná hodnota budoucích peněžních toků z prodejce zákazníci po zohlednění nákladů na rozvoj, motivování a udržení rep. Pro výpočet SFV, manažeři potřebují odhadnout, zákazník životnost hodnota (CLV) z rep stávající a potenciální zákazníky. (Více o CLV viz v. Kumar, ziskové zapojení zákazníků: koncept, metriky a strategie, publikace Sage, 2013.)

Manažeři pak musí odečíst současnou hodnotu rep trénink a pobídky, jako jsou provize, výnos, míra opakování je očekávané budoucí zisky. (Podrobnosti o výpočtu SFV naleznete v našem článku „Měření a správa budoucí hodnoty prodejce pro firmu“, Journal of Marketing Research, Říjen 2014.)

porovnání SFV pro různé časové horizonty umožňuje manažerům optimalizovat školení a pobídky k dosažení krátkodobých a dlouhodobějších cílů. V našem výzkumu předpovídáme SFV opakování na jeden rok a tři roky. Existuje několik důvodů, proč zůstat v tříletém horizontu, mezi nimi i to, že přesnost modelu CLV se zhoršuje, když se pokusíme předvídat chování zákazníků po třech letech. Zejména v dynamickém podnikatelském prostředí, jako je high-tech B2B svět naší studijní společnosti, je tříletý horizont typický pro manažerské rozhodování, zejména pokud jde o prodejní sílu.

stejně jako většina společností, firma, se kterou jsme pracovali, používala příjmy generované jako hlavní metriku pro oceňování svých prodejců. Zástupci, kteří přinesli nejvíce peněz, byli považováni za „hvězdy“.“Analýza SFV však odhalila, že toto tupé opatření nebylo ani přesným měřidlem aktuální hodnoty rep, ani dobrým ukazatelem jeho potenciálu.

abychom pochopili vztah mezi budoucí hodnotou a příjmy, nejprve jsme rozdělili prodejní sílu na decily podle výnosů vytvořených za tříleté období. Dále jsme vypočítali SFV pro opakování v každém decilu. Jak ukazuje výstava, firma dramaticky podhodnocovala prodejce v nejvyšším decilu; bylo zjištěno, že budoucí hodnota těchto zástupců je téměř dvojnásobná, měřeno pouze příjmy. Mezitím, opakování v dolní decil, který se objevil přinést nižší, ale stále značné příjmy, byla silně nadhodnocená—předurčen stát firmu víc, než jsou generovány.

mezi těmito nejvyššími a nejnižšími umělci jsme zaznamenali rychlý pokles SFV o decil: od třetího decilu dolů metrika zpětného pohledu trvale nadhodnocovala skutečnou hodnotu opakování pro firmu.

Investice do Prodejní Síly

Většina manažerů víme, že jedna velikost nesedí všem, pokud jde o výuku a motivaci prodejců. Cíle, ceny, bonusy, veřejná chvála, a sociální tlak, například, všechny mohou být účinné v různých měřítcích, v závislosti na osobě a okolnostech. Vzdělávací a motivační programy se však často používají nevědecky, na základě nejlepších odhadů o vztahu mezi minulým výkonem, současnými programy a budoucími výsledky. V důsledku toho manažeři nekonečně pohrávají s těmito plány – s předvídatelně nerovnoměrnými výsledky.

jaké školení a pobídky přinesou to nejlepší ve vysokém úspěchu nebo pomohou slibnému opakování zlepšit? Naše analýza SFV poskytuje výchozí bod pro nalezení odpovědi. Po stanovení budoucí hodnoty každého prodejce, v naší studii společnost, jsme získali údaje o každém opakování předchozího vzdělávání a pobídky s jeho nebo její SFV vytvořit obrázek o tom, jak tyto faktory ovlivňují výkon.

Další Čtení

K tomu jsme použili oblíbené statistické techniky zvané latentní třídy segmentace, která může odhalit skryté (nebo latentní) podskupiny v rámci větší populace. V tomto případě nám analýza umožnila porozumět faktorům, které podle nich ovlivňují budoucí výkon prodejce a skupinové opakování. Sešli jsme se tři roky v hodnotě údaje o počtu hodin dva typy školení každý zástupce dostal: úkol související, jako je budování produktu a znalost zákazníka, a růst souvisejících, jako je rozvoj, vedení, tým, a zapojení zákazníků dovedností. Kromě toho jsme shromáždili údaje o úrovni opakování o hodnotě obdržených peněžních pobídek a počtu nepeněžitých odměn-uznání, jako jsou pochvaly a plakety—opakování. Analýza kontrolovala proměnné včetně držby, konkurenceschopnost trhu, a teritorium, a podíval se na jednoleté i tříleté účinky.

naše studie identifikovala silné souvislosti mezi typy školení, pobídkami a budoucím výkonem zástupce. Na základě těchto zjištění jsme byli schopni rozdělit prodejce firmy do dvou širokých tříd: opakování řízená tréninkem, jejichž SFV je více ovlivňován výukou a učením; a opakování motivovaná motivací, kteří jsou více motivováni peněžními a jinými odměnami.

tato analýza umožnila firmě optimalizovat školení a pobídky každého prodejce podle jeho segmentu.

optimalizace školení

většina školení prodeje souvisí s úkolem zaměřeným na zlepšení znalostí a dovedností přímo zapojených do prodeje. To zahrnuje výuku o produktech a službách firmy, jeho odvětví a konkurenti, a jeho současní a potenciální zákazníci. Zahrnuje také dovednosti v oblasti řízení času a řízení vztahů se zákazníky, včetně „dovedností lidí.“

školení související s růstem umožňuje zástupcům „naučit se učit“, pomáhat jim identifikovat potřebné dovednosti související s úkoly a rozvíjet jejich repertoár těchto dovedností. Růstové školení se také zaměřuje na rozvoj vedení, vyjednávací strategie—a přizpůsobivost-jak upravit prodejní strategie tak, aby vyhovovaly situaci.

během prvních čtyř let našeho studijního období absolvovali všichni prodejci základní, povinný úkol a růstový výcvik. A mohli se přihlásit k dalšímu školení obou typů. Byli jsme tedy schopni určit průměrný roční počet hodin tréninku úkolů i růstu, určit náklady na každého zástupce a posoudit dopad školení na výkon.

objevily se tři zjištění, která mají důležité manažerské důsledky:

více nemusí být nutně lepší.

viděli jsme jasnou pozitivní korelaci mezi oběma druhy školení a budoucí hodnotou opakování-ale pouze do určité míry. Protože školení je drahé a časově náročné, náklady na další školení nad určitou částku převažují nad jakýmkoli přírůstkovým zvýšením SFV rep. Vědět, kde tento bod leží pro prodejce v každém segmentu, je rozhodující.

V naší studii firmy, jsme zjistili, že optimální roční množství instrukce pro opakování v tréninku-řízený segmentu je 29 hodin—70% více, než to, co je nejlepší pro motivaci-řízený opakování.

Časový rámec záležitostí.

při pohledu na SFV V jednom roce i třech letech jsme byli schopni dráždit účinky krátkodobého a dlouhodobého školení na budoucí hodnotu opakování. Zjistili jsme, že tréninkové efekty jsou obecně z dlouhodobého hlediska větší. Nicméně, vliv dlouhodobého tréninku na SFV je mnohem výraznější u školení-řízený opakování.

Jedním z důsledků tohoto zjištění je, že manažeři musí být pacient při hodnocení efektů vzdělávání. Závěry o účinnosti založeny na jeden rok výkonu (měřeno jako SFV) by mohlo vést k některé prokazatelně nesprávným závěrům—například, že manažer je vidět maximální dopad školení nebo že motivační-řízený opakování jsou více citlivé na trénink než trénink řízený opakování, jsou, když, více než tři-leté období, opak je pravdou.

typy školení se vzájemně posilují.

zjistili Jsme, že růst týkající se školení, která se zaměřuje na adaptivní a problém-řešit dovednosti, může zvýšit reputaci budoucí hodnoty v rámci posílení jeho nebo její schopnost aplikovat informace a taktiky, již vyvinuli v task související školení. Je důležité, aby manažeři zvážili tuto synergii při navrhování tréninkových plánů. Zvažte například případ prodejce, který obdržel maximální doporučené množství školení souvisejících s úkoly. Poskytnutím dalšího školení souvisejícího s růstem může manažer zlepšit účinnost dřívější instrukce. Stejně jako u tréninkových efektů obecně jsme zjistili, že přínosy synergie mezi těmito dvěma typy jsou z dlouhodobého hlediska větší než v krátkodobém horizontu.

optimalizace pobídek

pokud jde o vnější motivátory, prodejci se neliší od kohokoli jiného; rychle a nadšeně reagují na peněžní odměny a uznání.

Jsme se podívali na účinky odškodnění za rep je základní mzda (např. provize) na SFV; a zkoumali jsme vliv vzájemného uznávání, jako je „obchodník měsíce“ plakety a veřejné uznání od vrstevníků. (Měřili jsme vzájemné uznání jako roční průměrný počet případů, kdy byl rep ve firmě uznán prostřednictvím e-mailu, zpravodajů a ocenění.)

na Rozdíl od školení, peněžní odměny jsou silnější pro všechny typy opakování v krátkém období—i když, není divu, motivační-řízený opakování měl větší odezvu, než jim udělal školení-řízený opakování. Stejně tak jsme zjistili, že obě skupiny pozitivně reagoval na nepeněžní odměny v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Krátkodobé účinky byly pro oba větší a, znovu, opakování motivovaní byli citlivější.

nakonec jsme zjistili, že peněžní a nepeněžní odměny mají větší dopad na SFV, když jsou kombinovány, což je efekt, který jsme viděli v obou segmentech a v krátkodobém i dlouhodobém horizontu.

předefinování řízení prodejních sil

Chcete-li použít tato zjištění, musí manažeři vypočítat budoucí hodnotu každého prodejce. Protože SFV je založen na agregovaných zákazník životnost hodnota (CLV), prodejce, zákazníky, podniky, které používají pokročilé řízení vztahů se zákazníky systémy, které výpočet CLV již mají potřebné výchozí údaje.

s metrikami SFV v ruce mohou manažeři segmentovat prodejní sílu a identifikovat skupiny, které jsou více či méně citlivé na školení, pobídky nebo jiné faktory. Analýza může například odhalit mikrosegmenty, které reagují více na růstový trénink než na školení úkolů, nebo více na vzájemné rozpoznávání než na jiné typy odměn. Díky této segmentaci mohou manažeři činit rozhodnutí založená na datech o investicích do školení a pobídek, kariérního rozvoje a dokonce i najímání a propouštění.

investice do školení a pobídek.

Jak jsme ukázali, overtrained prodejce může mít nižší budoucí hodnoty než optimálně vyškoleni, vzhledem k tomu, náklady a klesající výnosy z tréninku. Manažeři by proto měli určit citlivost každého prodejce na různé typy výuky a podle toho sledovat přiřazené i opt-in školení-možná dokonce stanovit limity. Rozhodnutí o školení musí také brát v úvahu cíle časového rámce manažerů: strategie školení, které maximalizují krátkodobý výkon, se mohou lišit od strategií, které vedou k nejlepším dlouhodobým výsledkům.

stejně tak musí manažeři určit, kteří prodejci budou nejlépe reagovat na různé typy pobídek, a podle potřeby upravit strukturu pobídek. Ve společnosti, kterou jsme studovali, provedli manažeři úpravy na úrovni segmentu. Například mírně upravili strukturu bonusů a provizí pro zástupce motivované pobídkami, aby je motivovali ke splnění vysokých kvót. Kromě toho, pro tuto skupinu, manažeři zdůraznili důležitost nepeněžní pobídky, což naznačuje, že tyto by mohly přeložit do budoucí odměny, jako například povýšení nebo úkoly pro výběr území.

Po dokončení své prodejní síly segmentace a SFV analýzy firmy jsme studovali zvýšila své investice do školení pro své vzdělávání-řízený opakování, zatímco redukční trénink a zvýšení odměny a uznání za podnět-řízený opakování. Ve třech letech po realizaci těchto změn, firma dosáhla 8% nárůst v SFV přes prodejní síly.

při rozhodování o tom, do kterých zástupců investovat, se obchodní manažeři museli spoléhat na zpětné a často subjektivní míry výkonu prodejce. Záviseli na předchozích hodnoceních výkonu, minulých příjmech a pocitu střeva, což vše může být nespolehlivé a v nejhorším případě vést k nákladným špatným rozhodnutím. Vědět, kolik zisku prodejce bude pravděpodobně generovat v různých časových horizontech, a jaké budou náklady na tento zisk, pokud jde o školení a odškodnění, činí tato investiční rozhodnutí přímočařejší.

Naše studie firmy používají své analýze upřednostnit investice do high-SFV opakování. Za tímto účelem zvýšení těchto opakování základní platit, pobídky a výhody, a optimalizován jejich výcvik; toto přerozdělení zdrojů nakonec zvýšilo příjmy firmy o 4%.

kariérní rozvoj a udržení.

segmentace prodejců a výpočty budoucí hodnoty umožňují manažerům nejen identifikovat své nejlepší prodejce, ale také pochopit, proč ziskový potenciál jednoho stoupá, zatímco jiný je plateauing nebo klesající. Ne všichni nedostatečně výkonní prodejci by měli být uvolněni, očividně. To je zvláště důležité, když zástupce identifikovaný jako s vysokou budoucí hodnotou nesplňuje očekávání; v mnoha případech, náš výzkum naznačuje, takové problémy s výkonem mohou odrážet nesprávné použití školení a pobídek. Rep může mít velký potenciál, kterého lze dosáhnout, pouze pokud dostane správné nástroje. Problém, jinými slovy, je manažerský.

například výkon motivačního zástupce může spadnout, pokud její manažer přeceňuje školení a nevyužívá peněžní a jiné odměny. Stejně tak může být trénink řízený rep ztrácí svou výhodu, protože management poskytuje příliš mnoho úkolů souvisejících a není dostatek školení souvisejících s růstem.

firma jsme studovali používá segmentace a SFV analýzu, aby se školení a ponechání rozhodnutí na základě vztahu mezi rep je potenciální a skutečný výkon. Optimalizace školení a pobídek zástupce podle modelu obecně vedla ke zlepšení prodeje. Když však prodej zástupce i přes pečlivou pozornost k modelu nadále nedosahoval očekávání, prodejce byl propuštěn.

profilování a nábor.

vzrušujícím důsledkem měření SFV je to, že umožňuje firmě profilovat špičkové umělce v daném segmentu a poté přijímat a optimálně trénovat a motivovat ostatní, jako jsou oni. Vybudovat takové profily, manažeři musí sbírat demografické a psychographic dat na high-SFV opakování. Naše studie společnosti shromažďují údaje o věku a obchodní zkušenosti, a zkoumal opakování na jejich důvěru na tucet prodej-souvisejících úkolů, včetně řízení času, plánování prodejní prezentace, manipulace zákazníka námitky, a uzavření prodeje.

společnost zjistila, že v obecné motivační-řízený opakování byly starší (přes 35 let), měla více zkušeností (více než 10 let), a byli sebevědomější než trénink řízený opakování. Školení-řízený opakování tendenci, aby se zapojily do více cross-selling a tak prodal větší šíři produktů, ale jejich příjmy za transakce byla nižší než motivační-řízený opakování. Konečně, školení-řízený opakování byly více pravděpodobné, že k prodeji menší, ale rychle rostoucí klientů, zatímco motivační-řízený opakování tendenci přitahovat větší a stabilní zákazníky. Pomocí těchto profilů, manažeři mohou nastavit jejich najímání přijmout opakování pravděpodobné, že mají požadované prodejní styly nebo schopnosti.

jak se prodej stává stále složitějším, roste role prodejní síly jako zdroje konkurenční výhody. Zde jsme popsali, jak výpočty SFV umožňují manažerům zlepšit oceňování a řízení prodejních sil a být strategičtější při náboru, střelbě, motivování a školení. Méně zřejmý, ale stejně důležitý je potenciál řízení zaměřeného na SFV k zefektivnění prodejních sil a zlepšení organizační efektivity. Tím, že zvyšuje výkon high-zisk-případné opakování, zbavuje chudé umělce, a použití správné množství a druh tréninku a pobídky, manažeři mohou optimalizovat své zdroje a snížit systémovou náklady. Měření a řízení prodejní síly podle budoucích hodnotových metrik může přinést větší efektivitu a zisky a zvýšit konkurenční výhodu.