V roce 2001, pod cenovým tlakem ze strany vlády a řízených zdravotnických organizací, GE Medical Systems (nyní GE Healthcare), vytvořil jednotku, Výkon Řešení, prodávat konzultační služby dodáván s zobrazovací zařízení, jako integrované řešení. Tato řešení, cenově výhodná, měla zvýšit produktivitu například snížením počtu pacientů. V té době, mnoho firem byli, aby přechod od prodeje výrobků k prodeji řešení ve snaze odlišit se v stále více commoditized trzích.

plán GE se zpočátku zdál dobře fungovat. Výkon Řešení jednotka se těší silné počáteční příjmy, z části proto, že většina nových smluv zahrnuty další poradenské služby v hodnotě $25.000 na $50,000. A jednotka měla několik pozoruhodných úspěchů. To pomohlo Stanford University Medical Center, například, aby přechod na digitální zobrazovací prostředí v jeho erotických nemocnice, dětské zdravotní středisko, a ambulantní zařízení—pohyby, které vydal miliony dolarů v nových příjmů pro medical center a značné úspory nákladů.

ale v roce 2005 začal růst jednotky rychlý pokles. Ukázalo se, že prodejci vybavení měli problém vysvětlit hodnotu poradenských služeb, takže když vyzvali zákazníky, nemohli na prodej doplňkových služeb příliš přispět. A co víc, tito zástupci se zdráhali umožnit prodejcům Performance Solutions kontaktovat své zákazníky. A tím, že marketing jednotky konzultační služby s jeho produktové portfolio, GE vytvořené řešení, které byly užitečné pro zákazníky, jejichž problémy by mohly být jasně vyřešena pomocí GE vybavení, ale méně přesvědčivé pro ty, jejichž potřeby byly spojeny pouze volně, aby zobrazovací produkty.

nakonec GE přepracovala jednotku tak, aby komplexněji řešila potřeby zákazníků a lépe sladila prodejní organizaci. Například většina řešení se nyní zaměřuje především na poradenské služby a již nejsou uváděna na trh pouze se zařízeními GE. Skupina solutions group zajistila v roce 2006 nové zakázky v hodnotě více než 500 milionů dolarů. Ale ve snaze uniknout nebezpečí komoditizaci, společnost zpočátku upadl do klasické pasti: byl To snaží řešit problémy zákazníků, ale byl prohlížení těchto problémů prostřednictvím objektivu vlastních produktů, spíše než z pohledu zákazníka. Táhla dohromady to, co měla v nabídce, v naději, že zákazníci ocení celek více než součet jeho částí.

během posledních pěti let jsem studoval výzvu růstu horní a dolní linie tváří v tvář komoditizaci a zjistil jsem, že mnoho společností dělá stejnou chybu. Vyznávají význam přesouvá od produktů k řešení—ve skutečnosti, v průzkumu vedoucích pracovníků jsem provedla před několika lety, více než dvě třetiny respondentů uvádí, že tento posun jako strategickou prioritu v příštím desetiletí. Ale jejich znalosti a zkušenosti jsou umístěny v organizační sila, a mají potíže využívání jejich zdrojů přes vnitřní hranice tak, že zákazníci skutečně oceňují a jsou ochotni zaplatit za.

objevily se některé významné výjimky: společnosti, které stejně jako GE našly způsoby, jak překonat tato sila v zájmu potřeb zákazníků. Do konce 1990, například, Best Buy téměř nasycený trh s store otvory a byl čelí zvýšené konkurenci, ne jen od jiných prodejců, jako je Wal-Mart, ale od dodavatelů, jako jsou společnosti Dell. To se snažil podnítit růst prostřednictvím různých marketingových přístupů, ale úsilí společnosti nezmizel, dokud zahájila významnou iniciativu k restrukturalizaci kolem zákaznická řešení. Mezi lety 2000 a 2005 rostla cena akcií Best Buy ročním tempem téměř 30%.

poskytovatel komerčních nemovitostí Jones Lang LaSalle (JLL) pod vážnou cenovou konkurencí provedl podobný strategický posun v roce 2001, kdy jeho velcí zákazníci začali požadovat integrované realitní služby. Například firemní zákazníci chtěli stejné lidi, kteří pro ně našli nebo postavili nemovitost, aby ji spravovali. V odpověď, JLL přijala strukturu zaměřenou na řešení, která pomohla přilákat řadu velkých a vysoce ziskových nových účtů.

Pro GE Healthcare, Best Buy, a JLL, stejně jako pro jiné firmy jsem studoval, cesta k pochopení a sjednotit kolem potřeb zákazníka byl mnohaleté úsilí s hlavní výzvy a překážky na cestě. Potřebné úsilí systematické, průběžné změny, které pomohou organizacím překonat existující výrobková nebo geografická sila a v některých případech nahradit je zákazník-orientované ty. Zejména jsem zjistil, že úspěšné společnosti zabývající se čtyřmi soubory činností:

koordinace.

vytvoření strukturálních mechanismů a procesů, které zaměstnancům umožňují zlepšit jejich zaměření na zákazníka harmonizací informací a činností napříč jednotkami.

spolupráce.

povzbuzování lidí ve všech částech společnosti-prostřednictvím kulturních prostředků, pobídek a rozdělení moci-ke spolupráci v zájmu potřeb zákazníků.

vývoj schopností.

zajistit, aby dostatek lidí v Organizaci měl dovednosti poskytovat řešení zaměřená na zákazníka a definovat jasnou kariérní cestu pro zaměstnance s těmito dovednostmi.

připojení.

rozvíjení vztahů s externími partnery za účelem efektivního zvyšování hodnoty řešení.

první tři skupiny aktivit vzájemně posilují snahu postavit zákazníky do popředí organizace; čtvrtý dramaticky zvyšuje sílu a dosah řešení tím, že soustředí pozornost za hranice firmy. Všechny z nich pomáhají společnostem překonat interní sila ve službách zákaznických řešení s vyšší hodnotou.

Koordinace Zaměření na Zákazníka

Jako GE Healthcare rychle zjistil, že je snadné říci, že nabízíte řešení; prodejci mohou snadno využít koncepce jako jejich nejnovější produkt. Ale zjistil jsem, že jen málo společností je ve skutečnosti strukturováno tak, aby dodávalo produkty a služby synchronizovaným způsobem, který je z pohledu zákazníka atraktivní. Jednotlivé jednotky jsou historicky zaměřeny na zdokonalování svých produktů a procesů, a dát trochu myslel na to, jak jejich nabídky by mohl být ještě cennější pro koncového uživatele, když spárována s jinou jednotkou. Nejde jen o to, že status quo neodměňuje chování spolupráce-i když správné pobídky jsou také kritické. Je to tak, že spojení doslova nejsou na místě.

Jeden způsob, jak navazovat ty kontakty je skoncovat s tradiční sila dohromady a vytvořit nové pořádá segmenty zákazníků nebo potřebuje. Mnoho společností, nicméně, jsou pochopitelně zdráhají pustit z úspor z rozsahu a hloubky znalosti a zkušenosti spojené s non-zákazník-zaměřena sila. Společnost organizována kolem geografických můžete přizpůsobit nabídku, aby vyhovoval místní předvolby, například, zatímco technologie orientované firmy může být rychle na trh s technickými inovacemi. V mnoha případech byla funkční a geografická Sila vytvořena právě proto, aby společnostem pomohla koordinovat takové činnosti, jako je navrhování inovativních produktů nebo získání geografického zaměření. Zaměření na zákazníka vyžaduje, aby zdůrazňovali jiný soubor činností a koordinovali je jiným způsobem.

ve svých počátečních pokusech nabídnout zákaznická řešení společnosti pravděpodobně vytvoří struktury a procesy, které přesahují spíše než vyhlazují Sila. Takové hranice-trvající úsilí může být velmi neformální—dokonce i tak jednoduché, jak doufali, nebo povzbuzující serendipity a improvizované rozhovory, které vedou k neplánované cross-unit řešení. Příležitostná výměna informací a nápadů je však obecně nejúčinnější mezi vedoucími pracovníky, kteří lépe rozumějí firemním cílům než jejich podřízení a mají snadnější přístup k dalším vůdcům v Organizaci.

jedním ze způsobů, jak dosáhnout více formální koordinace bez vyřazení stávajících sil, je vrstvení hraničních rolí nebo jednotek nad současnou strukturu a jejich propojení nesourodých činností společnosti s potřebami zákazníků. JLL, která byla vytvořena v roce 1999 sloučením LaSalle Partnerům a Jones Lang Woottone, organizoval firemní straně svého podnikání v severní a jižní Americe do tří celků, z nichž každý nabízí určité služby: zastupování nájemců, kteří si přáli, k pronájmu nebo koupi, údržbu budov a nemovitostí, správa nemovitostí, development. Každá jednotka měla pravomoc nad tím, jaké služby nabídnout, za jakou cenu, a kterým klientům. Jednotky měly také odpovědnost za zisk a ztrátu za své příslušné podniky.

V roce 2001 firma začala slyšet stížnosti od takové velké korporátní klienty jako je Bank of America, že nákup nemovitostí služby po částech z mnoha firem a interakce s relativně junior prodejci užívali až moc výkonný času. Jeden klient vysvětlil: „máme ho rádi ,ale je příliš nízký na totemu.“V té době mnoho společností Fortune 500 začalo zadávat veškerou správu nemovitostí. V odpověď, JLL vytvořil zastřešující skupinu, Corporate Solutions, který zahrnoval tři servisní jednotky a funkci správy účtu, který sloužil jako kontaktní místo pro velké firemní zákazníky. Skupina pro správu účtů byla obsazena vysoce postavenými důstojníky, kteří měli pravomoc vyjednávat o cenách a dodávkách realitních řešení, a zkušenosti na pomoc klientům se strategickým plánováním. Tím, že se blíží Bank of America s vyhrazeným, senior účtu na úrovni správce, JLL řešit stížnosti zákazníka a byl odměněn s jedním z pouhých dvou míst (snížena z pěti) jako poskytovatel outsourcovaných služeb pro banku je 65 milionů čtverečních metrů nemovitostí v USA. Tak začal obrovský běh, který viděl příjmy JLL řešení v Americe rostou více než 50% mezi 2002 a 2005.

Cisco Systems zaujal podobný, vrstvený přístup k zaměření na zákazníka, ale s kroucením. Společnost, která byla organizována podle segmentu zákazníků od roku 1997 do roku 2001, se vrátil do technologie zaměřené struktury po splasknutí Internetové bubliny, nutí společnosti k řešení nákladné propouštění. V rámci své předchozí struktury společnost Cisco vytvářela stejné nebo podobné produkty pro různé segmenty zákazníků, jejichž potřeby se často překrývaly. Ve skutečnosti v některých případech každá oblast podnikání nabídla vlastní technologii nebo řešení stejného problému.

Nicméně, představitelé se obávali, že organizování kolem technologií, které se podílejí centralizace marketingu a R&D, by vzdálenost Cisco z požadavků zákazníků. Odpověď byla zachována společnosti tři obchodní skupiny založené na typ zákazníka, ale vytvořit centrální marketingové organizace—bydliště mezi technologie skupin a zákazník-čelí prodejních jednotek—zodpovědný za, mimo jiné, usnadňování integrace produktů a technologií. Marketing skupina také založila cross-silo řešení-engineering týmu přinést různorodých technologií spolu v laboratoři, testovat je, a vytvořit plány pro end-user řešení. Kromě těchto strukturálních opatření společnost Cisco implementovala několik procesů zaměřených na zákazníka, například program customer champion, který přidělil vedoucí pracovníky jako obhájce důležitých zákazníků. Například generální ředitel John Chambers byl v roce 2002 vyhlášen Fordovým šampionem. V roce 2004 společnost doplněna jeho zastánci s cross-funkční vedení týmů pořádá typ zákazníka, napodobování předchozí struktury, alespoň na úrovni vyššího managementu. Tyto týmy—popsal jeden výkonný jako „hlas zákazníka“—dohlížet šest end-to-end procesy, které jdou napříč funkční hranice například quote-to-cash (pořadí cyklu) a problém-řešení (technická podpora).

zatímco překlenovací mechanismy, jako jsou týmy a procesy napříč silami, mohou být velmi účinné, není snadné je implementovat. Historie nezávislosti často vede k protekcionistickému chování. Například v JLL se manažeři obchodních jednotek zpočátku zdráhali postoupit rozhodovací pravomoc správcům účtů, zejména těm, kteří neměli zkušenosti se službami této jednotky. Vznikly také konflikty ohledně cen a kompenzací správců účtů. A co víc, zatímco JLL Corporate Solutions group byl umístěn firmy tak, aby splňovaly rostoucí požadavky firemních nemovitostí zákazníky, single-transakce zákazníků za relativně malý počet JLL account manažeři na místních trzích být problém. Tito zákazníci chtěli profesionály, kteří by mohli vyjednat nejlepší řešení a provést celé transakce. Jak zjistil JLL, výhody sdružených řešení se vytratí, pokud zákazníci vnímají slabost jakékoli komponenty. Nakonec, vrstvený přístup JLL k bustování sil stále omezoval růst firmy.

upustit od takové napětí, JLL dál více dramatické a vysoce formální opatření sila swapping—velkoobchod, trvalé strukturální posun rotace vnitřní skupin a procesů kolem zákazníka osy. To znamená, že vyměnila své současné Sila zaměřené na služby za ta, která jsou výslovně strukturována kolem zákazníka, aby maximalizovala synergie mezi Společností a zákazníkem. Jako součást tohoto procesu, nahradila funkce vedení účtu a tři služby sila, který měl bydliště v rámci Firemní skupiny pro Řešení s dvěma organizacemi označován jednoduše Klienty a Trhy, restrukturalizace, který dal více lidí v terénu, blíže k zákazníkům, a zaměřil všechny vnitřní skupin a procesů na potřeby zákazníků. Organizace Markets řešila jednorázové transakce, představovala JLL celou škálu nabídek těmto zákazníkům a poskytovala místní podporu větším klientům. Jako účty rostl, že byl přidělen account manager, od Klientů organizace, která byla složena převážně z účtu týmů, řízení podniku vztahy s velkými, víceúčelových zákazníky. Tyto týmy byly považovány za zisková centra, a tak měly pravomoc najímat a ukončovat zaměstnance. Chcete-li zachovat svůj produkt a služby odborné bez výrobků a služeb-na základě struktury, JLL vložené služby specialistů v úvahu týmy v obou organizacích a vytvořil produkt, vedení týmu pověřena udržováním konkurenční nabídky. Na to je příliš brzy vědět, jak dobře je zákazník-zaměřena sila pracují, a firma může čelit nové, neočekávané problémy, ale první výsledky vypadají slibně: V minulosti roku, tržby vzrostly o 30% a zisky o téměř 60%.

Spolupráce

Zatímco koordinační mechanismy mohou sladit úkoly a informace kolem potřeby zákazníků, nemusí nutně inspirovat ochota mezi členy konkurenčních sil, aby plně spolupracovaly a aby někdy časově náročné a nákladné úpravy v zájmu zákazníků. Stejně důležité jako koordinace, pak je kooperativní prostředí, ve kterém lidé jsou odměňováni za mlátit přes sila dodávat zákaznická řešení. Zákazník-centric společnosti žít podle souboru hodnot, které jsou zákazníci na přední a centrum, a posilují tyto hodnoty prostřednictvím kulturních prvků, silových struktur, metriky, a pobídky, které odměňují zákazníky, řešení-orientovaný chování.

mnoho společností zaměřených na produkty pravděpodobně začíná se zaměřením na zákazníky, jejichž cílem je navrhovat produkty se širokou přitažlivostí. Ale po počátečních úspěších se internalizovat a institucionalizovat představa, že trhy reagují především na skvělé produkty a služby. Rozhodnutí a chování, včetně těch, které se týkají konkrétně zákazníků, jsou pak sledovány optikou produktu. Kvalita je například definována spíše splněním Interních standardů než požadavky zákazníků. Postupem času dokonce i obchodní a marketingová oddělení ztrácejí své zaměření na zákazníka, protože úspěchy produktů dominují tradici společnosti. Tímto způsobem společnost vyvíjí všudypřítomnou perspektivu naruby.

naproti tomu společnosti zaměřené na zákazníky, dokonce i ty v technologicky náročných arénách, budují vnější perspektivu do všech hlavních prvků své kultury. Drží řešení problémů zákazníků nade vše a oslavují vítězství orientovaná na zákazníka. Ve společnosti Cisco jsou technické inovace jasně ceněny. Disk řešit problémy zákazníků paliv že inovace bez ohledu na to, kde to vede společnost, je mysli-soubor, který se odráží v prohlášení na všechny zaměstnance odznaky, „Ne Technologie Náboženství.“Jak řekl jeden manažer,“ schopnost pozorně naslouchat a vytvářet relevanci je důležitější obchodní hodnotou než inovace.“V souladu s tímto myšlením, Cisco klade poměrně velký počet zaměstnanců v přímém kontaktu se zákazníky, včetně skupin, jako jsou lidské zdroje, které obvykle nemají komunikovat se zákazníky.

pomohlo to, že Cisco mělo luxus stávající kultury zaměření na zákazníka. Spoluzakladatel Sandy Lerner, v nejranějších dnech společnosti, vynalezl přizpůsobený multiprotocol router pro zákazníka, který zpočátku nenašel žádné produkty Cisco, které by vyhovovaly jeho potřebám. Od té doby, Lerner si dala za úkol vytvořit kulturu, kde všichni, dokonce i ti v jednotkách vzdálené od zákazníků, šel nad rámec standardní zákaznické podpory k řešení konkrétních problémů. V důsledku toho, i když společnost v roce 2001 reorganizovala svá Sila od zákazníka, byla schopna udržovat dostatečnou interakci mezi jednotkami, aby zajistila pohled na zákazníka.

alespoň polovina bitvy podporovat cross-silo, zákazník soustředěný spolupráce spočívá v „měkčí“ aspekty kultury, včetně hodnot a způsob, jakým firma komunikuje je skrze obrazy, symboly a příběhy. Vychvalování servisní úspěchy namísto, nebo alespoň navíc k, produkt úspěchy prostřednictvím tradice společnosti může začít posouvat mysli lidí-sady. Odznaky zaměstnanců společnosti Cisco vysílají zaměření na potřeby zákazníků, stejně jako známá legenda společnosti o tom, jak byl Chambers 30 minut pozdě na své první zasedání správní rady, protože se rozhodl zavolat od rozzlobeného zákazníka. Jazykové konvence lze také použít k označení hodnoty zákazníka: Target a Disney označují zákazníky jako „hosty“.“

Další sice měkké, ale mocným kulturním nástrojem pro zarovnání zaměstnanců kolem potřeb zákazníka je k léčbě své pracovníky tak, jak chcete, aby oni jednali zákazníky. Doufáme, že lidé přijmou společnou orientaci a zaměření na zákazníka, protože chtějí, nejen proto, že budou sklízet finanční odměnu. Cisco je vysoce rovnostářské, posiluje představu, že všichni zaměstnanci jsou důležití, což z nich dělá větší pravděpodobnost spolupráce napříč silami. Společnost nabízí rovný přístup k parkovacím místům, například, A označuje kóje směřující k oknu pro zaměstnance bez řízení, umístění kanceláří nadřízených v interiéru podlahy.

měkčí opatření podporující spolupráci se samozřejmě neuskuteční, pokud je nebudou posilovat ty tvrdší—mocenské struktury, metriky a pobídky. Mocenské struktury jsou notoricky obtížné změnit. Pro příklad, zákazník-centric prostředí, lidé, kteří jsou blízko k zákazníkovi a adept na budování mostů přes silech by měla získat moc a postavení, ale jednotka vůdci odpovědnost za produkty nebo zeměpisných oblastí, kteří měli vliv ve staré organizace nebude předat své vztahy se zákazníky a současně základen bez boje.

tak tomu bylo v JLL. Než společnost vytvořila organizaci Corporate Solutions, moc sídlila téměř výhradně v obchodních jednotkách založených na službách. Dokonce i poté, co správce účtu pozici byl zaveden, konečný cenový úřad odpočíval s jednotkami, které bylo obtížné soutěžit s multiservice balíčky. I když řešení, v ideálním případě nést vyšší cenu, JLL původní záměr byl, aby lépe sloužit potřebám zákazníků tím, že zjednoduší správu nemovitostí a na pozici firmy jako multiservice poskytovatele. Nicméně, když JLL vytvořil balíček realitních služeb, cena se rychle namontovat, což vede nálepku šok mezi potenciální zákazníci, z nichž mnozí spojené nákup ve velkém se slevou ceny. Vedoucí jednotek JLL—kteří chtěli maximalizovat svůj vlastní výnos, ne dotovat jiné jednotky-odmítli ustoupit cenám. V některých případech byly návrhy balíčků zpožděny díky jednáním, která se zastavila nebo skončila patem, který mohli vyřešit pouze ti vyšší v Organizaci. V ostatních případech nebyly balíčky cenově konkurenceschopné a firma o podnik přišla.

otázka autonomie vyvolala také obavy. Obchodní jednotky JLL byly zvyklé na vysokou míru nezávislosti. Jsou chráněny jejich vztahy s klienty a měli vždy na pozoru před zavedením dalších služeb—ještě předtím, než vedení účtu jednotka byla na místě—protože dodávka by být mimo jejich kontrolu, a oni se obávali poškození vztahů. JLL podnikla několik kroků k vyřešení tohoto napětí. Pro jednoho, to naznačil význam a hodnotu účtu správce role přiřazením pouze velmi vedoucích pracovníků, včetně dvou, kteří dosáhli titulu mezinárodní ředitel, rozdíl vydělal méně než 2% zaměstnanců. Firma také přednesl sérii přednášek na výroční celopodnikový setkání zdůrazňuje význam úlohy pro firmu je růst.

zmírnit cen výstupky, JLL začala v roce 2003 s cílem umožnit account manažeři pro zajištění vstupu do hodnocení výkonnosti obchodní jednotky zaměstnanců, kteří se dotkli jejich klienty. Ve stejné době, JLL podnikl kroky, aby si uchovali moc a uznání pro obchodní jednotka generální Ředitelé a, v procesu, pomoci jim dozvědět se více o službách, mimo jejich sila a jak by mohly získat osobně od cross-prodejní jednotku. Jednotka Ředitelé, například, byli požádáni, aby dohlížet na účty, na které jejich služby byly zvláště důležité součásti; v této roli, jednotka hlavy byly výslovně odpovědný za výkon account manažerů. Protože jejich bonusy byly vázány na účet, manažerů celkový výkon, jednotka hlav vytvořil jasnější obrázek o hodnotě přispěl služeb mimo jejich sila. Museli se také pravidelně scházet se zákazníky, aby diskutovali o svých potřebách a kvalitě služeb firmy.

aby firmy podpořily měnící se mocenské prostředí, musí také přijmout nové metriky a pobídky. Produkt zaměřený metriky většina společností spoléhá na příjmy, růst, a okraje—ne odměnu cross-silo spolupráce nebo péče o zákazníka. Prodejní provize v některých organizacích povzbuzují manažery, aby spíše přivedli nové zákazníky, než aby rozvíjeli stávající vztahy, například.

Cisco neúnavně měří a odměňuje zaměstnance na základě ukazatelů výkonnosti souvisejících se zákazníky. Webový průzkum pomáhá určit pre-a post-prodejní spokojenost zákazníků, kteří nakupují přímo od společnosti Cisco nebo nepřímo prostřednictvím prodejců. Otázky průzkumu se zaměřují na celkové zkušenosti zákazníka a vnímání společnosti Cisco, spolu s problémy specifickými pro produkt. Následné průzkumy u některých zákazníků hlouběji prozkoumávají své zkušenosti s určitými produkty. Všechny bonusy jsou vázány přímo na tyto údaje o spokojenosti zákazníků, takže zaměstnanci jsou povzbuzováni ke spolupráci přes vnitřní hranice. Navíc všichni zaměstnanci, včetně stážistů a brigádníků, mají nárok na akciové opce.

Stavební Schopnost

bez Ohledu na pobídky a kulturní prvky v místě zvýšit zákazník soustředěný sila mlátit, budou zaměstnanci pádu zpátky na své staré schopnosti a způsoby myšlení, když nemají vyvinuty nové dovednosti. Například, i když jedna ze společností, studoval jsem řekl výrobku prodejci, aby zahrnovala nové poradenství na základě nabídky v jejich hřišť pro zákazníky, opakování zjistil, že je jednodušší dát povrchní účet nové nabídky nebo vynechat je z jejich hřiště úplně. Staré zvyky umírají tvrdě.

Jako společnost se stává více adept na vyvolání koordinace a spolupráce napříč jednotky, nové schopnosti oceněny a žádoucí. Spíše než vysoce specializované odborné znalosti, řešení zaměřená na zákazníka vyžadují, aby zaměstnanci rozvíjeli dva druhy dovedností: odborná dovednosti (schopnost pracovat s více produkty a služby, které vyžaduje hluboké pochopení potřeb zákazníků) a hranice-klenout dovednosti (schopnost navazovat připojení přes vnitřní hranice). Takové obecné dovednosti obvykle nejsou odměňovány ani rozvíjeny v produktově orientované organizaci,takže není snadné najít Všeobecné zákazníky. Společnosti, které uspějí, investují značný čas a zdroje do rozvoje Všeobecných odborníků. Dále mapují jasné kariérní cesty pro ty, kteří se touto cestou vydávají.

V JLL, většina z prvního účtu manažerů strávil většinu své kariéry v jediném oddělení ve firmě a zůstal členů jednotky i poté, co se stal manažery. V důsledku toho nebyli vždy hluboce obeznámeni s ostatními podniky nebo schopni obratně spravovat balíčky služeb. Správci účtů najatí zvenčí byli obecně vybráni pro svou schopnost provádět transakce s nemovitostmi, ne pro šíři svých znalostí o službách.

podporovat rozvoj boundary spanning dovednosti a kultivovat kádr zaměstnanců, kteří by mohli vyrůst do account manageru roli, JLL začala otáčet jednotlivců přes tři zbývající sila (než se vymění služba sila pro zákazníka sila), nutit je, aby získat větší znalosti o produktech, službách a možnostech každé jednotce, stejně jako k rozšíření jejich osobních sítí v celé firmě. Pro ty, kteří již v roli vedení účtu, společnost zavedla školení prostřednictvím pravidelných konferenčních hovorů a schůzek. Časná zasedání řešila relativně jednoduché úkoly, jako je vytvoření společné slovní zásoby. Následné zasedání se zaměřil na zlepšení účtu manažerů znalosti každé jednotky nabídky a cross-silo prodejní dovednosti a nové metriky, včetně první základní klientské bázi zisku a ztrát. Neočekávaný přínos školení byl, že to přineslo account manažeři spolu pravidelně, pomáhá jim, aby přestal identifikovat pouze s jejich sila a začít formování skupinové identity, která zvyšuje jejich cross-silo sítí. Jako přirozený důsledek, vrcholový management mohl vidět, že account manažeři přebírají zvýšenou odpovědnost za širší škálu služeb.

Best Buy posun k řešení prodej znamenalo určování a cílení pět velkých, ziskové zákaznické segmenty: mladí, tech-důvtipný dospělé; rušné a bohaté profesionály; rodiny; práce, příměstské maminky; a malé firemní zákazníky. Každý obchod byl navržen tak, aby vyhovoval potřebám svého největšího zákaznického segmentu. Obchod“ busy mom“, například, nabízí osobní nákupní pomoc a rozložení vhodné pro děti. Obchody zaměřené na technicky zdatné nabízejí špičkovou spotřební elektroniku a samostatné showroomy pro systémy domácího kina s vysokým rozlišením. Když společnost válí jeho zákazník-centric strategie, provádí rozsáhlé školení na pomoc zaměstnancům pochopit jejich obchod je konkrétní segment zákazníků. Rovněž vyškolila obchodní partnery na základních finančních metrikách, aby zdůraznila, jak jejich úsilí jménem cílových zákazníků ovlivňuje výkon obchodu.

na podnikové úrovni vytvořil Best Buy univerzitu zaměřenou na zákazníka pro vyšší důstojníky, kteří se nepodíleli na plánování nové strategie. Pro ty manažery, Nejlepší je Koupit nastínil důvody pro nový přístup, včetně podrobných finance, a držel breakout sessions s týmů odpovědných za vypracování a provádění strategie pro každý segment zákazníků. Přes 11 měsíce, všichni zaměstnanci a dodavatelé s bydlištěm v ústředí, stejně jako mnoho dalších firemních zaměstnanců, účastnil se programu. Poté byla rozpuštěna a její základní prvky byly začleněny do orientačního programu společnosti pro nové zaměstnance.

zvyšování sad dovedností je pouze součástí výzvy budování schopností. Společnosti musí také rozvíjet atraktivní kariérní cesty, které dávají vznikajícím všeobecným hvězdám pocit identity a jasnou cestu k postupu. Dokonce i odborníci, jejichž role se nemusí měnit mnoho v nové organizaci bude pravděpodobně muset vytvořit nějaký všeobecný dovednosti a naučit se, jak tyto by mohly přispět k jejich rozvoji. JLL, například, nejprve měl potíže přilákat kandidáty na správce účtu pozic, především proto, že firma měla měřit úspěch a nabízené propagační akce na základě úspěchů v rámci jednotky. Bezpečnost práce byla velkým problémem pro potenciální manažery, jako jeden z prvních držet pozici, vysvětluje: „Jednou z velkých obav bylo, že tyto účty nemají trvat věčně. Takže pokud člověk opustil svou specializovanou oblast, aby mohl vést účet a po třech letech…firma již neposkytovala služby pro tento účet, zaměstnanci se obávali, že tato osoba bude bez práce.“

JLL řešil problém kariérní cesty částečně prostřednictvím reorganizace zaměřené na zákazníka-kdy skupina klientů sídlila account manažery v dobře definované jednotce s jasnou Kariérní trajektorií. Jiné firmy vyvinuly „talentová tržiště“, aby signalizovaly hodnotu, kterou kladou na obecné dovednosti, cross-silo. Po vzoru neformální tržiště použity v rámci právních firem, akademické sféry, a R&D jednotek, tyto fóra odpovídají zaměstnanci na flexibilní bázi s dostupné pozice, nebo úkoly, čímž umožňuje všeobecný a odborný profesní dráhy koexistovat.

Spojení s Vnějšími Partnery

tři faktory, které jsme probírali—koordinace, spolupráce a rozvíjení schopností—silo-mlátit taktiky, které sladit obchodní jednotky kolem zákazníka osy. Ale předefinováním hranic samotné společnosti, firmy mohou dále bojovat proti komoditizaci dvěma způsoby: snižování nákladů pomocí outsourcingu, ale všechny základní činnosti (a, v některých případech, najít kreativní způsoby, jak zadávat jim) a spojením sil společností, které mají komplementární nabídky vytvořit ještě vyšší-hodnota řešení, které velení větší cenu. Takové přístupy stále vyžadují přeshraniční úsilí, ale hranice jsou mezi Společností a jejími partnery.

Starbucks nadále účtují za kávu, dříve komoditní výrobek, a exponenciálně zvýšit prodej společnosti prostřednictvím vnitropodnikových vztahů, které udržet nízké náklady při rozšiřování firmy nabídky. To vybere dodavatele velmi pečlivě (kvalita a služby přednost před náklady) a pak akcie neobvyklé množství finanční informace, pomocí dvou-způsob, open-book stojí model, který umožňuje dodavatelům vidět, společnost je marže a Starbucks recenzi dodavatelé náklady. Na oplátku, společnost očekává, že dodavatelé berou to jako přednostní zákazníka z hlediska ceny, procento zisku, a zdroje zavázala k partnerství.

Pokud jde o rozšíření nabídky, Starbucks se snaží obohatit zkušenosti zákazníků prostřednictvím spojenectví s partnery v různých průmyslových odvětvích. Jeho lahvový nápoj Frappuccino je vyráběn, distribuován a uváděn na trh prostřednictvím společného podniku 50/50 s PepsiCo; jeho zmrzlinu vyrábí a distribuuje Dreyer ‚ s; káva v supermarketech prodává a distribuuje společnost Kraft, jeden z hlavních konkurentů společnosti na trhu domácí spotřeby kávy. Novější aliance se značkami Jim Beam přinesla Starbucks do nové kategorie nápojů: lihoviny. V roce 2005 obě společnosti Starbucks zahájila Smetanový Likér, který se prodává v obchodech s lihovinami, restaurace a bary, ale ne v kavárnách.

pohyby Starbucks rozšiřující hranice se rozšířily i na nespotřebitelné položky. Již několik let, zákazníci si mohli v obchodech koupit CD, a společnost nedávno začala propagovat filmy jako součást svého pokračujícího úsilí stát se, podle New York Times, „dodavatel Prémiové kultury.“Sponzoruje diskusní skupiny (s kávou zdarma) a zvažuje prodej DVD, publikování nových autorů a produkci filmů. Koordinovat tyto propagační akce a partnerství, Starbucks vytvořila divizi zábavy s kancelářemi v Seattlu a Los Angeles.

konečně Starbucks expandoval na mezinárodní úrovni tím, že nevyužil produkty a služby jiných společností, ale schopnosti regionálních partnerů. Zatímco společnost vlastní většinu svých domácích maloobchodních prodejen, umožňuje zahraničním společnostem vlastnit a provozovat obchody Starbucks na trzích, kde jsou tito hráči již usazeni. V roce 1995 Japonský prodejce specialit Sazaby otevřel Starbucks v Tokiu. V takových případech, Starbucks poskytuje provozní zkušenosti a ovládat prostřednictvím licencí, zatímco zahraniční partneři se na finanční riziko a poradit Starbucks na nemovitosti, nařízení, dodavatelé, práce a kultura na trzích vědí nejlépe. Sdílení odpovědnosti tímto způsobem vyžaduje, aby Starbucks uplatňoval zásady koordinace, spolupráce, a budování schopností ve svých vnějších vztazích.

schopnost Starbucks budovat vztahy umožnila společnosti růst mnohem rychleji, než by mohla mít sama. A co víc, s jen asi každý fast-food společnosti prodej prémiové kávy a všestranný a cenově dostupný nový kávovar-tvůrci obložení polic na Cíl, společnost byla schopna, aby upevnil svou pozici tím, že prodává nejen kávu, ale kavárna zkušenosti, do značné míry postaven kolem řady partnerství a aliancí, které poskytují zákazníkům s řadou vysoce kvalitních produktů.

tyto vztahy se mohou vzájemně posilovat: Jako jedna společnost zmenší operace, snížit náklady, hledání partnerů, aby se na dříve in-house aktivit—jeho dodavatelé musí rozšířit své obzory tím, že zvyšuje rozsah jejich nabídky, nebo najít své vlastní partnery, aby jim pomohla udělat. IBM, i když přebírá hlavní operace back-office pro velké společnosti, kondenzovala své vlastní hlavní operace outsourcingem činností, jako jsou opravy a výroba serverů, dodavatelům, jako je Solectron. Solectron zase rozšířil své hranice získáním opravárenského centra IBM v Nizozemsku, což IBM umožnilo ještě více kondenzovat.

Úzká integrace s dodavateli má svá úskalí. Některé společnosti—zejména ty, které nejsou jasné ve svých základních hodnotách-rozdávají příliš mnoho. Jiní se stávají v zajetí svých klíčových dodavatelů a ztrácejí motivaci k neustálým investicím do nových technologií. Někteří také zjistili, že jsou finanční prostředky na rozvoj odborných znalostí a rozsahu, které mohou umožnit partnerovi, aby se stát konkurentem, jako když mobilní telefon dodavatele BenQ přesunul od výroby telefonů pro Motorola na trh své vlastní značky mobilních telefonů na zahraničních trzích, kde Motorola již má přítomnost. Integrovaná partnerství mohou být také riskantní, pokud společnosti vloží do rukou svých prodejců mnoho informací, jako to dělá Starbucks. Pokud dojde k narušení důvěry na obou stranách, jedna strana by mohla tyto informace zneužít.

Při řízení vnějších vztahů, aby se zabránilo takové úskalí, má smysl aplikovat principy používané pro správu přes vnitřní sila—zejména principy koordinace a spolupráce. Výzvy interního a externího provádění nejsou úplně stejné, ale sdílejí mnoho témat, jako je potřeba najít účinné způsoby výměny informací a sladění pobídek. Tak, například, Starbucks má soubor formálních koordinačních struktur, které pomáhají toku informací mezi partnery. Kromě pravidelných setkání vrcholového managementu na obou stranách, Starbucks má speciální školící program pro zaměstnance, kteří se budou podílet na řízení vztahů s dodavateli. Zajistit, že obě strany dodržovat jasná pravidla pro sdílení znalostí, společnost vytvořila příručka pro dodavatele, který popisuje firemní nákup filozofie a politiky, spolu s normami prodejci musí setkat na osmi kritérií.

otázky spolupráce mohou být ještě důležitější pro vnější vztahy než pro vnitřní, vzhledem k potřebě spravedlivého rozdělení hodnoty mezi strany a všudypřítomnému riziku oportunistického chování. Kulturní fit vytváří základy pro spolupráci, a úsilí o kulturní synchronizaci může začít ještě dříve, než partnerství. Starbucks nejen provádí pečlivé posouzení dodavatelem je značka a operací, ale také se hodnotí kulturní fit, a to především prostřednictvím akce s názvem Objev Den, kdy potenciální partneři přijdou do Seattle diskutovat, kulturní a jiné společné rysy i rozdíly mezi sebou a Starbucks.

V dnešním stále rozšiřuje a přesouvá obchodní aréně, a ve světle rostoucí zaměření se na potřeby zákazníka, definice toho, co je uvnitř společnosti, a co je mimo, jsou již jasné. Ale jak se vyvíjí náš smysl pro pevné hranice, tak i naše chápání toho, jak nejlépe prolomit vnitřní a vnější bariéry.* * *

existuje několik nevýhod pro vývoj skutečných řešení. Riziko spočívá v tom, že ve spěchu vyniknout v davu mnoho společností zapomíná, že řešení problémů zákazníků vyžaduje hlubokou znalost toho, kdo jsou jejich cíloví zákazníci a co potřebují. Někteří zákazníci lépe nakupují produkty a služby po částech. Lídři GE Healthcare se původně zaměřili na řešení na velkých národních účtech—což se ukázalo, nakupovalo se z velké části za cenu. Tito klienti téměř ze své podstaty nebyli dobrými kandidáty na nabídku řešení. Společnost tedy přešla na cílový profil zákazníka zaměřit se na multihospital systémů s minimálně 500 milionů dolarů v roční příjmy, které prokázaly, že ochota poskytnout GE s smysluplný přístup k nejvíce vedoucích pracovníků. Díky tomuto zaměření se GE Healthcare zúžila na pouhých 150 ze zhruba 400 multihospitálních systémů v USA. trh zdravotní péče-hlavní pozornost věnovala 50 účtům, které zahrnovaly zákazníky připravené uzavřít smluvní vztah s GE, a těm, které vykazovaly mnoho klíčových charakteristik a vyjádřily ochotu spolupracovat s GE.