hvordan kan Kvalitet fagfolk blive succesfulde change leaders?

Robert Mitchell

Change Leadership Process skematisk af Vidensbrief (KBM)

Baldrige-kriterierne definerer change management som en ledelsesinduceret proces, der involverer transformerende organisatoriske ændringer, som ledelse styrer og opretholder. Det kræver engagement, involvering af medarbejdere på alle niveauer og konstant kommunikation. Transformationsændring er strategidrevet og stammer fra toppen af organisationen. Dets oprindelse kan være fra behov identificeret i organisationen, og det kræver aktivt engagement fra hele organisationen.

McKinsey& virksomheden siger, at “Ændringsstyring, som den traditionelt anvendes, er forældet. 70 procent af forandringsprogrammerne når ikke deres mål, hovedsageligt på grund af medarbejdermodstand og manglende ledelsesstøtte. Vi ved også, at når folk virkelig investeres i forandring, er det 30 procent mere sandsynligt at holde fast.”

min 35 + års erfaring er, at den effektive forandringsleder besidder 3 kritiske færdigheder:

• kommunikation
• facilitering
• Projektledelse

den effektive forandringsleder skal være i stand til at kommunikere en overbevisende business case for change og en klar opfordring til handling i hele organisationen: op, ned og på tværs. Forandringsindsatsen skal være i overensstemmelse med organisationens vision, værdier og strategiske plan. Ændringsinitiativet skal kommunikeres regelmæssigt med en klart forstået strategi, med handlingsplaner og nøglemålinger, der kaskaderes og implementeres ned til hver afdeling og individ. Forandringsfremskridt skal måles konsekvent og rapporteres ofte mod de etablerede mål eller mål.

den effektive forandringsleder demonstrerer stærke faciliterings -, indflydelse-og samarbejdsevner, der er nødvendige for at opbygge support, fjerne barrierer og reducere modstand mod forandring. Ændringslederen skal være i stand til at forbedre/ opbygge systemerne & strukturer, der er nødvendige for at drive den krævede ændring, belønne ønsket adfærd og forhindre organisatorisk tilbagegang. Den effektive forandringsleder identificerer de vigtigste interessenter og implementerer påvirkningsstrategier for at få deres støtte til at hjælpe med at “modellere den adfærd, der skaber de oplevelser, der er nødvendige for at ændre tro, hvilket resulterer i handlinger, der leverer forventede resultater” (os-princippet: Ansvarlighedskultur). En alt for ofte over-Set influencer er organisationens” Keyhub ” – de medarbejdere, der ikke er en del af det officielle ledelsesorgediagram, men hvis erfaring/mening/ indsigt er meget efterspurgt og respekteret blandt hans/hendes jævnaldrende, kolleger og underordnede. Identifikation af og samarbejde med keyhub er en vigtig netværksstrategi, der hjælper med at lede en vellykket forandringsindsats i enhver organisation.

den effektive forandringsleder skal være i stand til at marskalere de ressourcer og kompetencer, der er nødvendige for at understøtte ændringen, tilpasse sig udfordringer og holde ændringsprojektet på skema og i budget. Forandringslederen skal følge en formaliseret ændringsstrategi eller ramme, der indeholder de metoder, værktøjer og teknisk assistance, der er nødvendige for at lede processen og coache folket gennem forandring. Tre almindelige modeller for en forandringsledelsesproces er:

• Change Management 101 Model
• ge Change Acceleration Process
• Kotter 8-trins Change Model

Nicole Radsivil

ændring er kun svært, fordi det er let at opretholde status. At gøre tingene selv lidt anderledes kræver kognitiv energi! Fordi de fleste mennesker er ret travle, skal der være en klar udbetaling for at investere den ekstra energi i forandring, selvom ændringen er enkel.

at blive en succesfuld forandringsleder betyder at hjælpe folk med at finde grundene til at investere den energi alene. Find først modstandskilden (hvis der er en) og gør hvad du kan for at fjerne den. For det andet, prøv co-creation i stedet for feedback til at bygge løsninger. Her er hvad jeg mener.

Find kilder til modstand

i 1983 ønskede informationssystemforsker M. Lynne Markus at finde ud af, hvorfor visse programimplementeringer, “designet til store omkostninger til tid og penge, opgives eller overses for meget, fordi de ikke blev entusiastisk modtaget af deres tilsigtede brugere.”Næsten 40 år senere løber virksomheder stadig lejlighedsvis ind i det samme problem, selvom Saas-modeller (til en vis grad) kan reducere denne risiko.

før hendes forskning startede, fandt hun disse temaer forbundet med modstand (de vil nok føle sig bekendt med dig selv i dag):

1. for at undgå modstand skal du få topledelsessupport og få brugerinddragelse i designprocessen
2. teknisk sunde systemer er mindre tilbøjelige til at blive modstået end dem med hyppig nedetid og dårlig responstid
3. brugere modstår systemer, der ikke er “brugervenlige” (påstande fra leverandører af EDP-udstyr);
4. alt andet lige vil folk modstå forandring (modtage visdom);
5. folk vil modstå en applikation, når omkostningerne opvejer fordelene (modtage visdom).

ved at studere mislykkede programmelimplementeringer i økonomi afslørede hun tre hovedkilder til modstanden. Så som forandringsleder, start med at finde ud af, om de resonerer, og anvend derefter et af retsmidlerne til højre:

som du måske forestiller dig, er denne tredje kategori (den “politiske version af interaktionsteori”) den sværeste at løse. Hvis en ny proces eller et system truer en persons magt eller position, er det usandsynligt, at de indrømmer det, det kan være svært at opdage, og det vil tage en dyb rådgivning at komme til grundårsagen og løse den.

Co-Creation over Feedback

Forestil dig dette: en proces i din organisation er ved at ændre sig, og nogen kommer til dig med en trinvis oversigt over den nye foreslåede proces. “Jeg vil gerne have din feedback på dette,” siger han.

det er godt, ikke? Er det ikke netop det, der er nødvendigt for at sikre en smidig styring af ændringer? Du giver din feedback, og så når det er tid til at vedtage processen, vil det gå godt – ikke?

kort sagt, nej.

for at forandring skal være glat og effektiv, skal folk føle, at de er en del af processen med at udvikle løsningen. Selvom folk måske føler sig lidt mere komfortable, hvis de bliver bedt om deres tanker om et forslag, er den resulterende løsning ikke deres — faktisk er deres feedback måske ikke engang indarbejdet i den. Der er ingen ” hud i spillet.”

i modsætning hertil skal du tænke på et scenarie, hvor du får en e-mail eller en invitation til et møde. “Vi er nødt til at skabe en ny proces for at beslutte, hvilke af vores kundeemner vi vil følge op på, og vurdere, om vi har taget den rigtige beslutning. Vi vil gerne have det til at opnå . Vi er nødt til at håndtere grænsevilkår, som vi ikke kan ændre på grund af .”

du går til mødet, og to timer senere har alle interessenter i rummet skabt en løsning. Hvad sker der, når det er tid til at gennemføre denne proces? Det er rigtigt-lidt eller ingen modstand. Hvorfor skulle nogen modstå en ændring, som de selv tænkte på?

Satisficing

Find modstanden, kast den ud og co-skabe løsninger. Men glem ikke det vigtigste trin: at erkende, at perfektion ikke altid er perfekt. (For kvalitet fagfolk, denne ene kan være lidt svært at acceptere til tider.)

hvad dette betyder er: i situationer, hvor forandring er nødvendig, er det nogle gange bedre at vedtage processer eller praksis, der er lettere eller mere tilgængelige for de mennesker, der gør dem. Processer, der er mindre effektive, kan undertiden være bedre end processer, der er mere effektive, hvis forskellen har at gøre med let læring eller let udførelse. At følge disse tip hjælper dig med at hjælpe andre med at tage noget af smerten ud af forandring.

John Hunter

for at lede bestræbelserne på at forbedre ledelsen af en organisation er det kritisk at forstå, hvordan folk vil reagere på forandring. Derfor har jeg ofte skrevet om forandringsledelse på denne blog, siden jeg begyndte at udgive den i 2004.

i, hvorfor undlader folk at vedtage bedre ledelsesmetoder?, Jeg skrev:

det ser ud til, at hvis der var bedre måder at styre, ville folk vedtage disse metoder. Men det er bare ikke tilfældet; nogle gange vil bedre metoder blive vedtaget, men ofte vil de ikke. folk kan være meget knyttet til den måde, tingene altid har været gjort. Eller de kan bare være ubehagelige med udsigten til at prøve noget nyt.

Blyændringsindsats kræver opmærksomhed på de eksisterende forhold: kulturen, motivationen til at vedtage denne ændring og/eller motivationen til at modstå den, ændringshistorien, hvor ændringen forsøges, og grundene til, at ændringen ønskes (af i det mindste dig og forhåbentlig andre). Og så er du nødt til at opbygge en sag for ændringen og styre processen.

i nogle tilfælde er det ikke så kompliceret, der er interesse for ændringen fra en kritisk masse af mennesker, ændringen er ikke så vanskelig, fordelene er indlysende for mange mennesker, og ingen har en stærk interesse i at modstå ændringen (der har magten til at gøre vedtagelsen af ændringen vanskelig). I så fald er du heldig, men det er ofte ikke tilfældet, selvom mange forsøg på at ændre styres med håb om, at der ikke er behov for nogen reel indsats for at få ændringen vedtaget.

de, der med succes fører forandringsindsats, ved, hvornår de skal investere indsatsen for at få ændringen vedtaget. De studerer (og kan ofte fornemme), hvor indsatsen skal placeres i denne særlige indsats, og planlægger at støtte vedtagelsen af ændringen og for at undgå problemer, der i høj grad kan sætte indsatsen tilbage for at forbedre det eksisterende system.

og de gør en indsats for at skabe en kultur, der vil gøre forandringsindsatsen lettere fremadrettet. Vi har brug for løbende forbedring af, hvordan vi arbejder, og det kræver løbende forandring. Vi er nødt til at opbygge systemer, der understøtter det og coache folk, så de er komfortable med det.

jeg inkluderede nogle ideer til, hvordan du kan vokse din indflydelsescirkel: hvilket ville være nyttige udviklingsstrategier for nogen, der søger at blive en succesrig forandringsleder.

kommunikation er en vigtig del af enhver Ændringsindsats

Jeg tror, at den bedste måde at kommunikere sådanne ændringer på er at forklare, hvordan de binder sig til organisationens langsigtede vision. Dette kræver, at en sådan vision faktisk eksisterer (hvilket ofte ikke er tilfældet). Derefter kommunikeres alle strategier baseret på, hvordan de understøtter og integrerer med denne vision. Derudover indeholder kommunikationsstrategien en forståelse af, hvilke svagheder med tidligere praksis der behandles med denne nye strategi.

ofte har organisationer en dårlig historie med mislykket forandringsindsats, og jo større indsats jo mere sandsynligt var det at have været problematisk. At foregive, at dårlig historie ikke eksisterer, og at blive overrasket over modstand mod forandring er ikke en fornuftig måde at styre på. Men det er almindeligt. I stedet for at få succes, efter tidligere mislykkede bestræbelser, skal du vise, at du kender historien og har lært af den og tager skridt til at gøre denne ændringsindsats mere succesrig end tidligere bestræbelser.

Change Management – evaluering og handling efter ændring

der er mange grunde til, at ændringen muligvis skal gentages for at tilpasse den til forskellige forhold. Den vigtige faktor, der alt for ofte overses, er at indsamle beviser for resultatet af ændringen, når den implementeres, og at undersøge disse beviser for at afgøre, om forbedringen kan implementeres bredere uden ændringer. Det kan være, at du lærer mere PDSA er nødvendig som en del af processen for at implementere det mere bredt.

brug af PDSA er et yderst værdifuldt værktøj til at hjælpe forandringsindsatsen. Processen med at bruge den kræver, at du vurderer succesen med ændringen, efter at ændringen er implementeret. Det kan synes en indlysende ting at gøre, men det er ofte ikke gjort. Og ofte ved de i arbejdet intet forbedret og bliver mere kyniske om fremtidige forandringsforsøg. Men de, der er anklaget for at lede ændringsindsatsen, har ofte incitamenter til at komme videre og ignorere resultaterne.

for at hjælpe med at skabe en kultur, der værdsætter løbende forbedring, skal du finde projekter, der ville være gode kandidater til synlig succes, der betyder noget. Brug ideerne her og i de linkede indlæg for at gøre denne indsats vellykket og derefter bygge videre på disse succeser.

Hvis dette gøres rigtigt, vil organisationen løbende vokse evnen til at forbedre og med succes vedtage ændringer, der er umagen værd. Dit job med førende forandringsindsats bliver lettere (selvom du måske påtager dig meget større og mere komplekse ændringer, så det igen kan tilføje udfordringer og holde dig engageret).Luciana Paulise

mange virksomheder rundt om i verden bevæger sig mod en smidig måde at arbejde på for at kunne tackle konstante ændringer og fange de muligheder, disse ændringer bringer. Ifølge en undersøgelse foretaget af McKinsey sagde 37 procent af de adspurgte, at deres organisationer udfører agile transformationer i hele virksomheden. Hvorfor? For i dag er den eneste konstant forandring. “Agile organisationer kan udvikle produkter fem gange hurtigere, træffe beslutninger tre gange hurtigere og omfordele ressourcer adroitly og hurtigt” baseret på forskningen “Leading agile transformation: de nye kapacitetsledere har brug for at opbygge organisationer fra det 21.århundrede”.

så spørgsmålet er nu, hvad er lederens rolle i disse agile organisationer? Agile virksomheder arbejder i små teams, der er tværfaglige og autonome, nogle har ikke ledere, nogle har simpelthen facilitatorer for at sikre vellykkede interaktioner mellem teammedlemmer, leverandører og kunder. Nye ledere er nødt til at give slip på mikrostyring af de daglige aktiviteter for at blive succesfacilitatorer. De vil sætte en langsigtet vision, fremme interaktion på tværs af organisationen, yde støtte til at frigøre teammedlemmets ide og definere prioriteter.

ledere er ikke længere “chefer” af folket på deres team, kunder er. Derfor flader strukturer i agile virksomheder til:

– tillader hurtig og online kommunikation ovenfra, nedefra og op og ud.

– lette hurtig beslutningstagning inden for teamet uden behov for at vente på ledelsesgodkendelse

– sørg for, at alle er forbundet med kundens behov og behovene hos hvert af teammedlemmerne

i agile virksomheder kan alle blive en forandringsleder inden for deres hold afhængigt af den aktuelle opgave, så alle skal trænes i at passe deres team gennem fire hovedvaner:

• Connect: Kommuniker de visioner, værdier og mål, der driver teamet, og opbyg det netværk af interessenter, der kræves. Teammedlemmer hvordan beslutter den bedste måde at nå målene på.
• spørg: stil flere spørgsmål i frontlinjen for dybt at forstå resultater i stedet for at gå ind for mening eller retning. Analyser risici og se altid efter perspektiver udefra fra kunderne for at træffe beslutninger med teamet.respekt: opbygge tillid og tillid, fremme åben kommunikation og respektere forskelle i arbejdsstyrken for at give tværfaglige teams mulighed for at trives. Styrker, færdigheder og ideer fungerer bedst, når forhold er baseret på gensidig accept.
• Styrk: Prioriter mål visuelt, bygg systemer og teamrutiner, fremme selvdisciplin og tidsstyring og tilskynde til øjeblikkelig problemløsning. Undgå konstante opdateringer, briefinger, mikromanagement og godkendelser, alle meget dyre.

Luigi Sille

hvordan kan en person blive en succesfuld forandringsleder?

enhver organisation eller institution har at gøre med forandring. Ingen kan gemme sig eller løbe fra det. I de sidste par år har verden ændret sig i et hurtigt tempo.

normalt er det ikke let at acceptere forandring og gennemgå ændringsprocessen. Forandring er meget svært for mennesker at acceptere (det er menneskets natur), at få alle om bord er en stor udfordring. Forandringens succes afhænger af folket, så alle er vigtige.

for at styre og/eller koordinere hele forandringsprocessen er effektiv ledelse en af de vigtigste komponenter, der er nødvendige for at opnå en vellykket overgang. For mig personligt er det nøglen til succes.

hvilke ledelsesevner bidrager til, at nogen bliver en succesrig forandringsleder?

kommunikation

kommunikation er en af de vigtigste færdigheder i at blive en succesfuld forandringsleder. En vellykket forandringsleder er en, der kan kommunikere, men også lytte til gruppen. Lyttedelen er meget vigtig, det er øjeblikket at få information, feedback eller mulige ideer for at forbedre: sammen.

Kommuniker altid, hvorfor vi har brug for ændringen, hvad der vil ændre sig, og hvilken indflydelse ændringen vil have. De fordele, som forandring kan have for organisationen og for hele gruppen. Åben og ærlig kommunikation hjælper en succesrig forandringsleder med at få gruppens tillid, og på sin side vil det hjælpe den samlede ændringsproces.Oprethold en kommunikationsstrategi, og kontroller altid, om den rent faktisk fungerer.

samarbejde

Bring alle sammen (samarbejde) for at træffe beslutninger, planlægge (opmuntre medarbejderne til at være innovative, kreative) og udføre. Dette er så kritisk. Den følelse af at være en del af processen giver alle en følelse af stolthed. En positiv organisationskultur motiverer gruppen, og den følelse af at tilhøre organisationen inspirerer loyalitet.

det styrker deres engagement. Dette resulterer i ingen eller næsten ingen modstand mod ændringsprocessen. Alle er vigtige. Løs små holdproblemer undervejs, ellers vil det have en negativ indvirkning på hele processen.

Commit

en succesfuld forandringsleder viser sit engagement i forandringen. Vær en rollemodel. Bevar kontrol over hele processen: identificere og fokusere på prioriteter. Oprethold et klart formål.

hans eller hendes adfærd / tro er vigtig for resten af gruppen.

hvis lederen ikke tror eller ikke forpligter sig, vil det have en negativ indvirkning på ændringsprocessen, derfor er chancen for fiasko ekstremt høj.

hvis der ikke er nogen effektiv ledelse til stede, vil effektiv implantering af forandring næsten helt sikkert mislykkes.

en vellykket forandringsleder skal huske at:

• ledende forandring er ikke et enmandsjob.
• Han er nødt til at tro på holdet
• motivere holdet
• Vær en rollemodel
• Overfør ansvar til andre ledere i gruppen
• skal få en samling færdigheder for at holde øje med forandringen.
• Kommuniker
• og også: Lyt til gruppen