Idea in Brief

virksomheder er blevet kyndige kunder og bestemmer ofte den løsning, de har brug for, den leverandør, de ønsker, og den pris, de betaler, før en sælger sætter foden gennem døren. I dette konkurrenceprægede miljø har præmien ved at finde, træne, motivere og fastholde stjernesælgere aldrig været højere. Derfor bruger amerikanske virksomheder en kæmpe $800 milliarder årligt på sales force kompensation og en anden $15 milliarder på salgstræning.

alligevel er virksomheder i øjeblikket afhængige af bagudrettede metoder til at måle virkningen af disse udgifter. Fordi virksomheder kun måler tidligere salgsresultater (ved hjælp af målinger som indtægter, enhedssalg og konverteringsfrekvenser), har de begrænset indsigt i, hvordan en sælger vil gøre fremadrettet, og hvilke typer træning og incitamenter der vil være mest effektive. Som et resultat overvurderer mange virksomheder deres dårlige kunstnere og undervurderer deres stjerner, idet de forkert dirigerer deres salgsstyrkeinvesteringer.

På baggrund af vores 20 års forskning i kundens rentabilitet har vi udviklet en ny metode til måling af en sælgers fremtidige rentabilitet for virksomheden. Desuden forbinder vi fremtidige resultater med specifikke typer træning og incitamenter og viser, hvordan optimering af disse investeringer dramatisk kan øge indtægterne. Så vidt vi ved, er vores arbejde det første, der eksplicit undersøger virkningen af træning og incitamenter på en repræsentants fremtidige præstationer.

yderligere læsning

undladelse af at forudsige en sælgers fremtidige værdi kan føre til dyre forkert tildeling af Trænings-og incitamentdollar. Værre, det kan tillade undervurderede men top-flight sælgere til at glide gennem fingrene og ind i konkurrenternes arme—at tage værdifulde kunder med dem.

måling af fremtidig værdi

for at udvikle vores metode til måling af sælger fremtidig værdi (SFV) og for at bestemme dens drivere samarbejdede vi med et Fortune 500 B2B-program -, udstyrs-og servicefirma, der leverede syv års data om cirka 500 sælgere og deres kunder. Dette omfattede data om hver rep alder, egnethed, uopsigelighed, og territorium og hans eller hendes kunders detaljerede køb historier. Det omfattede også detaljer om uddannelsens type og varighed og de monetære og ikke-monetære incitamenter, som hver sælger havde modtaget.

Vi definerer SFV som nutidsværdien af fremtidige pengestrømme fra en sælgers kunder efter at have taget højde for omkostningerne ved at udvikle, motivere og fastholde rep. for at beregne en SFV skal ledere estimere kundens levetidsværdi (CLV) for rep ‘ s eksisterende og potentielle kunder. (For mere om CLV, se V. Kumar, Profitable Customer Engagement: Concept, Metrics og Strategies, Sage Publications, 2013.)

ledere skal derefter trække nutidsværdien af rep ‘s træning og incitamenter, såsom provisioner, for at give et mål for rep’ s forventede fremtidige overskud. (For detaljer om beregning af SFV, se vores artikel” måling og styring af en sælgers fremtidige værdi for firmaet”, Journal of Marketing Research, oktober 2014.)

sammenligning af SFV for forskellige tidshorisonter giver ledere mulighed for at optimere træning og incitamenter til at nå kort – og langsigtede mål. I Vores forskning forudser vi reps ‘ SFV på et år og tre år. Der er flere grunde til at holde sig inden for en treårig horisont, blandt dem, at nøjagtigheden af CLV-modellen forværres, når vi forsøger at forudsige kundeadfærd ud over tre år. Især i dynamiske forretningsmiljøer som den højteknologiske B2B-verden i vores studiefirma er en treårig horisont typisk for ledelsesmæssig beslutningstagning, især når det drejer sig om salgsstyrken.

som de fleste virksomheder havde det firma, vi arbejdede med, brugt indtægter genereret som den vigtigste måling til at værdsætte sine sælgere. Reps, der bragte flest penge ind, blev betragtet som ” stjerner.”En SFV-analyse afslørede imidlertid, at denne stumpe foranstaltning hverken var en nøjagtig måling af en rep’ s nuværende værdi eller en god indikator for hans eller hendes potentiale.

for at forstå forholdet mellem fremtidig værdi og omsætning delte vi først salgsstyrken i deciler i henhold til indtægter genereret over en periode på tre år. Dernæst beregnede vi SFV for reps i hver decil. Som udstillingen viser, havde firmaet undervurderet sælgere dramatisk i den højeste decil; disse reps ‘ fremtidige værdi viste sig at være næsten dobbelt så stor som deres værdi målt ved omsætning alene. Imens, reps i bunden decile, der syntes at bringe i lavere, men stadig betydelige indtægter, var dårligt overvurderet—bestemt til at koste firmaet mere, end de genererede.

mellem disse højeste og laveste kunstnere bemærkede vi et hurtigt fald i SFV ved decile: fra den tredje decil ned overvurderede den bagudvendte indtægtsmåling konsekvent reps’ sande værdi til firmaet.

investering i salgsstyrken

de fleste ledere ved, at en størrelse ikke passer til alle, når det kommer til undervisning og motiverende sælgere. Mål, præmier, bonusser, offentlig ros og socialt pres kan for eksempel alle være effektive i forskellige mål afhængigt af personen og omstændighederne. Men uddannelses-og incitamentsprogrammer anvendes ofte uvidenskabeligt på grundlag af de bedste gæt om forholdet mellem tidligere præstationer, nuværende programmer og fremtidige resultater. Derfor tænker ledere uendeligt med disse planer—med forudsigeligt ujævne resultater.

hvilken træning og incitamenter vil bringe det bedste ud i en højtydende eller hjælpe en lovende rep med at forbedre? Vores SFV-analyse giver udgangspunktet for at finde et svar. Efter at have bestemt den fremtidige værdi af hver sælger i vores studiefirma, korrelerede vi data om hver rep ‘ s forudgående træning og incitamenter med hans eller hendes SFV for at udvikle et billede af, hvordan disse faktorer påvirker ydeevnen.

yderligere læsning

for at gøre dette brugte vi en populær statistisk teknik kaldet latent klassesegmentering, som kan afsløre skjulte (eller latente) undergrupper inden for en større befolkning. I dette tilfælde tillod analysen os at forstå de faktorer, der påvirker en sælgers fremtidige præstationer og grupperepræsentanter i henhold til dem. Vi samlede tre års data om antallet af timer med to typer træning, som hver rep havde modtaget: opgaverelateret, såsom opbygning af produkt og kundekendskab; og vækstrelateret, såsom udvikling af lederskab, team, og kundeengagement færdigheder. Derudover indsamlede vi data på rep-niveau om værdien af modtagne monetære incitamenter og antallet af ikke—monetære belønninger—anerkendelse som ros og plaketter-reps fik. Analysen kontrollerede for variabler, herunder ansættelse, markedets konkurrenceevne og territorium, og den så på både etårige og treårige effekter.

vores undersøgelse identificerede stærke sammenhænge mellem træningstyper, incitamenter og en rep ‘ s fremtidige præstationer. På baggrund af disse resultater, vi var i stand til at segmentere firmaets sælgere i to brede klasser: træningsdrevne reps, hvis SFV påvirkes mere af instruktion og læring; og incitamentsdrevne reps, der motiveres mere af monetære og andre belønninger.

denne analyse gjorde det muligt for virksomheden at optimere hver sælgers træning og incitamenter i henhold til hans eller hendes segment.

optimering af træning

mest salgstræning er opgaverelateret, fokuseret på at forbedre viden og færdigheder, der er direkte involveret i salg. Dette inkluderer undervisning om virksomhedens produkter og tjenester, dets branche og konkurrenter og dets nuværende og potentielle kunder. Det dækker også time management og Customer relationship management færdigheder, herunder “people skills.”

Vækstrelateret træning gør det muligt for reps at “lære at lære” og hjælpe dem med at identificere nødvendige opgaverelaterede færdigheder og udvikle deres repertoire af disse færdigheder. Vækstuddannelse fokuserer også på lederudvikling, forhandlingsstrategier og tilpasningsevne—hvordan man justerer salgsstrategier, så de passer til situationen.

i løbet af de første fire år af vores studieperiode gennemgik alle sælgere grundlæggende, obligatorisk opgave-og vækstuddannelse. Og de kunne vælge yderligere træning af begge typer. Således var vi i stand til at bestemme reps’ gennemsnitlige årlige antal timer med både opgave-og væksttræning, bestemme omkostningerne for hver rep og måle træningens indvirkning på ydeevnen.

tre fund opstod, der har vigtige ledelsesmæssige implikationer:

mere er ikke nødvendigvis bedre.

vi så en klar positiv sammenhæng mellem begge former for træning og reps’ fremtidige værdi—men kun op til et punkt. Da træning er dyr og tidskrævende, opvejer omkostningerne ved videreuddannelse ud over et bestemt beløb enhver trinvis stigning i en rep ‘ s SFV. At vide, hvor dette punkt ligger for sælgere i hvert segment er kritisk.

i vores studiefirma fastslog vi, at den optimale årlige mængde instruktion for reps i det træningsdrevne segment er 29 timer-70% mere end hvad der er bedst for incitamentsdrevne reps.

tidsramme betyder noget.

ved at se på SFV på både et år og tre år var vi i stand til at drille virkningerne af kortvarig og langvarig træning på reps’ fremtidige værdi. Vi fandt ud af, at træningseffekter generelt er større på lang sigt. Virkningen af langvarig træning på SFV er imidlertid meget mere udtalt blandt træningsdrevne reps.

en implikation af dette fund er, at ledere skal være tålmodige med at evaluere virkningerne af træning. Konklusioner om effektivitet baseret på et enkelt præstationsår (målt som SFV) kan føre til nogle påviseligt forkerte konklusioner—for eksempel at en leder ser den maksimale effekt af træning, eller at incitamentsdrevne reps er mere lydhøre over for træning end træningsdrevne reps er, når det modsatte er tilfældet over en treårig periode.

træningstyper er gensidigt forstærkende.

Vi fandt ud af, at vækstrelateret træning, der fokuserer på adaptive og problemløsende færdigheder, kan øge en rep ‘ s fremtidige værdi delvis ved at forbedre hans eller hendes evne til at anvende information og taktik udviklet i opgaverelateret træning. Det er vigtigt for ledere at overveje denne synergi, når de designer træningsplaner. Overvej for eksempel tilfældet med en sælger, der har modtaget den maksimale anbefalede mængde opgaverelateret træning. Ved at give yderligere vækstrelateret træning kan lederen forbedre effektiviteten af den tidligere instruktion. Som med træningseffekter generelt fandt vi, at fordelene ved synergien mellem de to typer er større på lang sigt end på kort sigt.

optimering af incitamenter

når det kommer til ydre motivatorer, er sælgere ikke anderledes end nogen anden; de reagerer hurtigt og entusiastisk på monetære belønninger og anerkendelse.

Vi kiggede på virkningerne af kompensation ud over en rep ‘ s basisløn (såsom provisioner) på SFV; og vi undersøgte virkningen af peer-anerkendelse, såsom “månedens sælger” plaketter og offentlig anerkendelse fra jævnaldrende. (Vi målte peer anerkendelse som det årlige gennemsnitlige antal gange rep blev anerkendt i firmaet via e-mail, nyhedsbreve og priser.)

i modsætning til træning er monetære belønninger stærkere for alle typer reps på kort sigt—skønt ikke overraskende havde incitamentsdrevne reps et større svar på dem end træningsdrevne reps. ligeledes fandt vi, at begge grupper reagerede positivt på ikke-monetære belønninger på både kort og lang sigt. Kortsigtede effekter var større for begge, og igen var incitamentsdrevne reps mere lydhøre.

endelig fandt vi, at monetære og ikke-monetære belønninger har større indflydelse på SFV, når de kombineres, en effekt, som vi så I begge segmenter og på både kort og lang sigt.

omdefinering af Sales Force Management

for at anvende disse fund skal ledere beregne hver sælgers fremtidige værdi. Da SFV er baseret på den samlede kundelevetidsværdi (CLV) for sælgerens kunder, har virksomheder, der bruger avancerede kundeforholdsstyringssystemer, der beregner CLV, allerede de krævede startdata.

med SFV-metrics i hånden kan ledere derefter segmentere salgsstyrken og identificere grupper, der er mere eller mindre følsomme over for træning, incitamenter eller andre faktorer. For eksempel kan Analyse afsløre mikrosegmenter, der reagerer mere på væksttræning end på opgavetræning, eller mere på peer-anerkendelse end på andre typer belønninger. Med denne segmentering kan ledere derefter tage datadrevne beslutninger om investeringer i træning og incitamenter, karriereudvikling og endda ansættelse og fyring.

uddannelse og incitamenter investeringer.

som vi har vist, kan en overtrænet sælger have en lavere fremtidig værdi end en optimalt uddannet i betragtning af omkostningerne og det faldende afkast af træningen. Derfor bør ledere bestemme hver sælgers følsomhed over for forskellige typer instruktion og overvåge både tildelt og opt-in træning i overensstemmelse hermed—måske endda etablere grænser. Uddannelsesbeslutninger skal også tage højde for Ledernes tidsrammemål: træningsstrategier, der maksimerer kortsigtet præstation, kan være forskellige fra dem, der fører til de bedste langsigtede resultater.

ligeledes skal ledere bestemme, hvilke sælgere der vil reagere bedst på forskellige typer incitamenter og justere incitamentsstrukturen efter behov. I det firma, vi studerede, foretog ledere justeringer på segmentniveau. For eksempel justerede de bonus-og kommissionsstrukturen lidt for de incitamentsdrevne reps for at motivere dem til at opfylde høje kvoter. Derudover understregede ledere for denne gruppe vigtigheden af ikke-monetære incitamenter, hvilket tyder på, at disse kan oversættes til fremtidige belønninger, såsom kampagner eller opgaver til valgområder.

efter at have afsluttet sin salgsstyrkesegmentering og SFV-analyse øgede det firma, vi studerede, sin investering i træning for sine træningsdrevne reps, samtidig med at træningen blev reduceret og øget belønninger og anerkendelse for incitamentsdrevne reps. i de tre år efter gennemførelsen af disse ændringer opnåede firmaet en stigning på 8% i SFV på tværs af salgsstyrken.

Ved at træffe beslutninger om, hvilke reps der skal investeres i, har salgschefer været nødt til at stole på tilbageskuende og ofte subjektive mål for en sælgers præstationer. De har været afhængige af tidligere præstationsevalueringer, tidligere indtægter og tarmfølelse, som alle kan være upålidelige og i værste fald føre til dyre dårlige beslutninger. At vide, hvor meget fortjeneste en sælger sandsynligvis vil generere over forskellige tidshorisonter, og hvad omkostningerne ved denne fortjeneste vil være med hensyn til uddannelse og kompensation, gør disse investeringsbeslutninger mere ligetil.

vores studiefirma brugte sin analyse til at prioritere investeringer i high-SFV reps. til det formål øgede det disse reps ‘ basisløn, incitamenter og fordele og optimerede deres træning; det reducerede disse investeringer i lav-SFV reps. denne omfordeling af ressourcer i sidste ende øget faste indtægter med 4%.

karriereudvikling og fastholdelse.

Sælgersegmentering og fremtidige værdiberegninger gør det muligt for ledere ikke kun at identificere deres bedste sælgere, men også at forstå, hvorfor profitpotentialet for en klatrer, mens en anden er plateauing eller faldende. Ikke alle underpræsterende sælgere skal naturligvis skæres løs. Dette er især relevant, når en rep identificeret som havende en høj fremtidig værdi ikke lever op til forventningerne; i mange tilfælde, vores forskning antyder, sådanne præstationsproblemer kan afspejle forkert anvendelse af træning og incitamenter. En rep kan have et stort potentiale, der kun kan nås, hvis hun får de rigtige værktøjer. Problemet er med andre ord ledelsesmæssigt.

for eksempel kan en incitamentsdrevet rep ‘ s præstationer falde, hvis hendes leder overvurderer træning og underudnytter monetære og andre belønninger. Ligeledes kan en træningsdrevet rep miste sin kant, fordi ledelsen leverer for meget opgaverelateret og ikke nok vækstrelateret træning.

det firma, vi studerede, brugte segmentering og SFV-analyse til at træffe Trænings-og fastholdelsesbeslutninger på baggrund af forholdet mellem en rep ‘ s potentiale og faktiske præstationer. Optimering af en rep ‘ s træning og incitamenter i henhold til modellen resulterede generelt i en forbedring af salget. Men da en repræsentants salg fortsatte med at falde under forventningerne på trods af omhyggelig opmærksomhed på modellen, blev sælgeren sluppet løs.

profilering og rekruttering.

en spændende implikation af SFV-måling er, at det giver et firma mulighed for at profilere topudøvere i et givet segment og derefter rekruttere og optimalt træne og motivere andre som dem. For at opbygge sådanne profiler skal ledere indsamle demografiske og psykografiske data om high-SFV-reps. vores studiefirma indsamlede data om alder og salgserfaring og undersøgte reps om deres tillid til et dusin salgsrelaterede opgaver, herunder styring af tid, planlægning af salgspræsentationer, håndtering af kundeindvendinger og lukning af et salg.

virksomheden fandt, at generelt incitamentsdrevne reps var ældre (over 35), havde mere erfaring (mere end 10 år) og var mere selvsikker end træningsdrevne reps. Træningsdrevne reps havde tendens til at engagere sig i mere krydssalg og solgte således en bredere bredde af produkter, men deres omsætning pr. transaktion var lavere end de incitamentsdrevne reps.endelig var træningsdrevne reps mere tilbøjelige til at sælge til mindre, men hurtigt voksende kunder, mens incitamentsdrevne reps havde tendens til at tiltrække større og mere stabile kunder. Ved hjælp af sådanne profiler kan ledere justere deres ansættelse for at rekruttere reps, der sandsynligvis har ønsket salgsstilarter eller kapaciteter.

efterhånden som salget bliver stadig mere komplekst, vokser salgsstyrkens rolle som en kilde til konkurrencefordel. Her har vi beskrevet, hvordan SFV-beregninger giver ledere mulighed for at forbedre salgsstyrkens værdiansættelse og ledelse og være mere strategiske i ansættelse, fyring, motiverende og træning. Mindre indlysende, men lige så vigtigt, er potentialet i SFV-fokuseret ledelse til at strømline salgsstyrken og forbedre organisatorisk effektivitet. Ved at forbedre ydeevnen for potentielle reps med høj fortjeneste, kaste dårlige kunstnere og anvende den rigtige mængde og form for træning og incitamenter, kan ledere optimere deres ressourcer og reducere omkostningerne i hele systemet. Måling og styring af salgsstyrken i henhold til fremtidige værdimålinger kan levere større effektivitet og overskud og øge konkurrencefordelen.