i 1965 tog Royal Dutch Shell i brug, hvad det kaldte Unified Planning Machinery (UPM), et computerdrevet system, der skulle bringe mere disciplin til virksomhedens pengestrømsplanlægning. Denne form for rationelle, modelbaserede finansielle prognoser var meget på mode i 1960 ‘ erne. men inden længe indså Shells øverste ledere, at mange af de forpligtelser, de måtte gøre, strakte sig langt ud over UPMS seksårige tidshorisont-og at selv inden for denne horisont havde UPM en tendens til at få meget forkert. I begyndelsen af 1970 ‘ erne lukkede de det ned.

ting er gået meget bedre for et andet Shell-initiativ, der blev påbegyndt i 1965, omend med langt mindre fanfare. Jimmy Davidson, leder af økonomi og planlægning for Shells efterforsknings-og produktionsafdeling, tappede virksomhedens veteran Ted Nyland for at starte en aktivitet kaldet langtidsstudier i Londons hovedkvarter. “Jeg blev placeret i en lille kabine på 18. etage og fik besked på at tænke på fremtiden uden reelle indikationer på, hvad der kræves af mig,” husker han. Hans udnævnelse markerede starten på et bemærkelsesværdigt og stadig igangværende eksperiment med at bruge scenarieplanlægning til at engagere sig i en usikker fremtid.under ledelse af Davidson, der blev Shells første overordnede planlægningschef i 1967, begyndte “futures” – operationen at tage form. Nyland startede med at levere en “år 2000” undersøgelsesrapport. Derefter begyndte han sammen med sin nye kollega Henk Alkema at udvikle langsigtede udsigter i form af alternative futures. De allerførste olieprisscenarier udarbejdet af denne duo blev sendt til ledende medarbejdere i midten af 1971. Omkring dette tidspunkt Davidson bragt i Pierre skøre, der havde været leder af planlægning for Shell Franrius, at forsøge at sikre opmærksomhed og interesse Shells mest ledende medarbejdere. Tock, en tidligere magasinredaktør med en bøjet for østlig filosofi og mystik, fokuserede på at fortælle plausible historier om, hvordan Shell ‘ s bredere forretningskontekst kan udvikle sig. Sammen med Nyland kom han til at definere praksis med scenarieplanlægning hos Shell; hver mand ledede holdet på et tidspunkt i et begivenhedsrigt årti med oliekriser og økonomisk uro, som de og deres kolleger til en vis grad havde forestillet sig på forhånd. (Tock beskrev udviklingen af nogle af de tidlige scenarier i sin artikel “scenarier: ukendte farvande fremad”, HBR September–oktober 1985.) Men shell-stil scenarieplanlægning har aldrig rigtig handlet om at forudsige fremtiden. Dens værdi ligger i, hvordan scenarier er indlejret i—og giver vigtige forbindelser mellem—organisatoriske processer som strategifremstilling, innovation, risikostyring, offentlige anliggender og lederudvikling. Det har hjulpet med at bryde vanen, indgroet i de fleste virksomhedsplanlægning, at antage, at fremtiden vil se meget ud som nutiden. Som utrolige historier gør scenarier det muligt for Shell-ledere at åbne deres sind for tidligere utænkelige eller umærkelige udviklinger.scenarieplanlægning har nu været i brug hos Shell i mere end 45 år og spænder over tider med stor triumf og fremtrædende plads—især i 1970 ‘ erne—men også lange strækninger, hvor virksomhedsledere kæmpede for at se dens værdi. Det er tæt på at blive lukket ned mindst tre gange. Men det er fortsat med at udvikle sig og hjælpe med at forme virksomhedens globale tænkning om energi og andre forhold—og til tider dens strategi. For en operation, der ikke bidrager direkte til bundlinjen, og som understreger fremtidens usikkerhed snarere end at lave dristige forudsigelser, er dette bemærkelsesværdigt.

øvelsen nyder også en renæssance udenfor Shell, med voksende bevis for dens effektivitet. En nylig undersøgelse af 77 store virksomheder foretaget af ren Rohrbeck fra Aarhus Universitet og Jan Oliver fra Tysklands EBS Business School viste, at formel “strategisk fremsyn” indsats tilføjer værdi gennem (1) en forbedret kapacitet til at opfatte forandring, (2) en forbedret kapacitet til at fortolke og reagere på forandring, (3) indflydelse på andre aktører og (4) en forbedret kapacitet til organisatorisk læring. To bain-forskere rapporterede i 2007, at firmaets regelmæssige undersøgelse af ledelsesværktøjer viste “en pludselig og vedvarende stigning” i brugen af scenarieplanlægning efter 9/11 (“et voksende fokus på beredskab”, HBR juli–August 2007), og selv om der har været op-og nedture siden, viste Bains seneste undersøgelse, at 65% af virksomhederne forventede at bruge scenarieplanlægning i 2011.kredit for oprindelig scenarieplanlægning går ofte til den amerikanske spilteoretiker og futurist Herman Kahn. Imidlertid opstod en form for praksis samtidigt i Frankrig i Gaston Berger, Bertrand de Jouvenels arbejde og andre. Den amerikanske tilgang kom til at understrege Sandsynlighed, med grader af sandsynlighed tildelt forskellige resultater, mens den franske tilgang fokuserede mere på, hvad der skulle ske. I stedet insisterede de på, at scenarier først og fremmest skulle være plausible. En U. S. regeringsrapport fra et årti siden anslog, at 85% af de scenariestudier, der blev undersøgt af rapportens forfattere, var baseret på eller afledt af Royal Dutch Shell—processen, hvilket tyder på, at Shells erfaring indeholder lektioner, der er relevante for alle—investorer, virksomheder, regeringer, ikke-statslige organisationer og andre-forsøger at engagere sig i fremtiden.

Vi er en tidligere Shell-scenarieplanlægger og en tidligere Shell-direktør, der for nylig afsluttede en historie med scenarieplanlægning hos virksomheden efter at have talt med næsten alle overlevende veteraner fra operationen sammen med nuværende og tidligere topledere. Med hjælp fra Betty Sue blomster, der redigerede flere Shell scenarier i 1990 ‘ erne, opdagede vi, at selv om praksis har udviklet sig gennem årtierne, kan vi identificere de principper, der både definerer processen på Shell og hjælpe med at forklare, hvordan den har overlevet og trives så længe.

gør det plausibelt, ikke sandsynligt

men selvfølgelig kan du aldrig identificere alle de kræfter, der spiller. Hvis du kunne, og se deres interaktioner, så ville reel forudsigelse af fremtiden være enkel. Dette er aldrig sandsynligt, at være muligt, og desuden er der nogle situationer, balance på en hårsbredde.
—Jimmy Davidson, leder af gruppeplanlægning 1967-1976

fra begyndelsen fastholdt de, der beskæftiger sig med Shells scenariepraksis, at scenarier ikke er forudsigelser, men kan give et dybere fundament af viden og selvbevidsthed i at nærme sig fremtiden. De følte også, at det” officielle ” syn på fremtiden—forretnings-som-sædvanlige udsigter—begge afspejler en optimismeforstyrrelse og er baseret på den menneskelige tendens til at se velkendte mønstre og være blind for det uventede.i slutningen af 1960 ‘ erne blev Shells business-as-usual-tilgang legemliggjort af UPM og dens kvantitative, modelbaserede metode, som nogle bekymrede sandsynligvis ville undertrykke diskussion snarere end at tilskynde til en sund udveksling af forskellige perspektiver. Deduktive metoder til at generere scenarier-f.eks. en 2-liters 2—matrice med akser til offentlig/privat og dyrere/billigere-var aldrig kernen i Shell-praksis, selvom de ofte identificeres med den, fordi Peter Schvarts, der ledede scenarieteamet i begyndelsen af 1980 ‘ erne, efterfølgende fremmede deres anvendelse i strategy consulting group Global Business Netværk. Generelt har virksomheden også undgået at udtrykke en præference for et scenarie frem for et andet. Fælden med at have en ” god “versus en” dårlig ” fremtid er, at der ikke er noget at lære i himlen, og ingen ønsker at besøge helvede.

Shell-metoden understregede i stedet plausibilitet. I de første år af eksperimenter opfordrede han sit team til at overveje ethvert scenario, så længe det ikke kunne gøres usandsynligt gennem logisk ræsonnement. Senere besluttede han, at tilgangen genererede for mange scenarier til at være effektive. Men fokus på plausibilitet forblev. Shell-scenarier er beregnet til at sætte scenen for en fremtidig verden, hvor læsere forestiller sig sig selv som skuespillere og opfordres til at være opmærksomme på dybt holdte antagelser om, hvordan denne verden fungerer. Hvad der sker på et scenariums horisontdato er ikke så vigtigt som historiens klarhed i logikken, og hvordan det hjælper med at åbne sindet for ny dynamik.

Plausible historier tilskynder til dom, ikke kun opmærksomhed på data og anden information. Ved at anerkende, at subjektiv dømmekraft og intuition er en integreret del af ledelsesprocessen, skaber scenarier et sikkert rum, hvor man kan anerkende usikkerhed. En intuitiv forståelse af verden går forud for og rammer den analytiske forståelse, der følger. Intuition er essensen af iværksætterværdiskabelse, og den kan kvæles af en lammelse af analysen.

plausibilitet kan styrkes ved, hvor relevant og mindeværdigt scenariet er, såvel som ved en logisk historielinje. I midten af 1980 ‘erne instruerede formanden for Shell’ s bestyrelse scenarieteamet om at begynde at overveje virkningen af bæredygtighedsproblemer på energibranchen. Processen tog år, men det endte med at forme mening i hele gruppen, da truslen om global opvarmning blev mere reel. Shells bæredygtighedsrapport fra 1998 var en af de første anerkendelser fra et stort energiselskab af udfordringen med klimaændringer.

Find en Balance mellem Relevant og udfordrende

alle vellykkede scenarier er fokuseret i den forstand, at de stammer fra en grundlæggende overvejelse af deres klients dilemmaer og behov.Ged Davis, leder af scenarieteamet 1999-2003

Shells scenariepraksis startede med at afsløre og stille spørgsmålstegn ved den officielle version af fremtiden. Dette var især vigtigt på grund af virksomhedens decentraliserede karakter: indtil 2005 havde Shell to moderselskaber (et britisk, et hollandsk) og to hovedkvarter (et i London, et i Haag). Dets landoperationer rundt om i verden nød slående autonomi. Det blev ledet ikke af en administrerende direktør, men af et udvalg af administrerende direktører (CMD). Som et resultat var konsensus afgørende, og i vid udstrækning var virksomhedens syn på fremtiden implicit og uartikuleret—og dermed især svært at ændre.

scenarier Letter dialog, hvor ledernes antagelser sikkert kunne afsløres og udfordres. De muliggjorde overvejelse af uventede udviklinger—såsom formandens bæredygtighedsdagsorden i 1980 ‘erne-og ubelejlige sandheder, såsom OPECs magt over oliepriserne i 1970’ erne. de tilskyndede til strategiske samtaler, der gik ud over den trinvise, komfortable og velkendte progression, der er sædvanlig i en konsensuskultur. Mange forretningsenheder og virksomhedsfunktioner ud over strategi og økonomi fortsatte med at udvikle scenarier.

for at gribe og bevare opmærksomheden fra alle disse valgkredse måtte Shells scenarier dog være mere end forstyrrende og udfordrende; de skulle være relevante for ledere, fra CMD og ned. I de tidlige dage konspirerede globale begivenheder for at gøre dem til det. Scenarier udarbejdet i 1971 og 1972 skitserede muligheden for, at magten på oliemarkederne ville skifte fra forbrugere til olieproducerende nationer-og at disse producenters interesser ville diktere nedskæringer i produktionen, ikke de evige stigninger, der forventes i den forretnings—som-sædvanlige version af fremtiden. Efter efterfølgende scenarier i 1973, der blev anset for at være umulige, og en mellemøstlig olieembargo og global energikrise fulgte blot måneder senere, var der ingen tvivl om relevansen af dette arbejde.i 1980 ‘ erne ignorerede Shells øverste ledelse dog stort set de plausible og udfordrende scenarier for global økonomisk vækst og magtskift. Årsagerne, der er blevet tilbudt til dette, spænder fra, at scenarieteamet ikke har lyttet til ledernes bekymringer til en overvægt af udviklingen i store billeder i modsætning til energiindustrien og især Shell. Kees van der Heijden, der overtog som scenariechef i 1988, besluttede, at der var behov for omfattende samtaler med Shell-ledere for at sikre, at scenarierne behandlede relevante spørgsmål. “Dyb lytning” gennem strukturerede samtaler blev snart standardpraksis; samtalespørgsmål undersøgte beslutningstagernes centrale bekymringer og deres håb for fremtiden og afdækkede usikkerheder om virksomheden, dens forretning og dets miljø. Van Der Heijdens efterfølger, Joseph Jaavski, tilbragte sine første seks måneder på jobbet med at gennemføre mere end 100 en-til-en-samtaler med Shell-ledere, der varede tre eller fire timer hver. Denne tilgang fortsatte og har været effektiv: på trods af den udfordrende og ubehagelige karakter af mange scenarier har Shell-ledere kun sjældent afvist dem som irrelevante eller for farlige at dele (selvom omskrivninger undertiden er blevet anmodet om).

for at forblive relevant har scenarierne været nødt til at ændre sig. De tidlige var designet til at åbne op for udøvende tænkning i et miljø, hvor olieselskaber længe havde været logistiske maskiner, der ikke så behov for at kommunikere med hinanden eller fokusere på eksterne begivenheder. Efterspørgslen blev antaget at være forudsigelig, og hovedopgaven var at få olie til kunden så effektivt som muligt. Dette var den sammenhæng, hvor skør “åbnede virksomheden for omverdenen”, som Van der Heijden udtrykker det.

siden da har den globale energivirksomhed forvandlet Shell fra en strategisk aktør, der producerede 10% af verdens olie og gas før 1970 ‘ ernes kriser til blot et af mange store energiselskaber (det producerer mindre end 2% i dag). Organisationens struktur har også ændret sig: tidligere et enestående dobbelt nationalitetsselskab med rødder i den koloniale fortid, det er nu et mere konventionelt multinationalt med en administrerende direktør øverst og fokus på aktionærafkast. Som et resultat har de seneste Shell-scenarier været mere optaget af energi end af sociale og økonomiske spørgsmål og er blevet mere bredt institutionaliseret for at få indflydelse på virksomhedernes beslutningstagning. Som den nuværende administrerende direktør, Peter Voser, siger, “Vi har opretholdt intellektuel smidighed og operationel fleksibilitet ved at skifte ud over det globale til mere” skiver og terninger ” scenarier.”

det er fortsat vanskeligt at finde en passende balance mellem relevant og udfordrende. Relevant kan være for velkendt, men udfordrende kan gå uhørt. Som skør engang sagde, ” du tager brødstykket og lægger det foran guldfisken, men ikke så langt, at guldfisken ikke kan få det.”

Fortæl historier, der er mindeværdige, men alligevel engangs

du prøver at manipulere folk til at være fordomsfri.1965-1971; scenarieteamleder 1980-1981

virksomheder, som mennesker, handler på grundlag af en aftalt virkelighed-hvilket i det væsentlige er en historie. Historier om fortiden og nutiden kan være baseret på fakta, men en historie om fremtiden er bare en historie. Problemet er, at de historier, vi oftest fortæller om fremtiden, simpelthen ekstrapolerer fra nutiden.

måske er den største magt i scenarier, som adskiller sig fra prognoser, at de bevidst bryder denne vane. De introducerer diskontinuiteter, så samtaler om strategi—som ligger i hjertet af enhver organisations evne til at tilpasse sig—kan omfatte noget andet end nutiden.

historiefortælling er nøglen til at få denne proces til at fungere. En historie er ikke en position, så ingen behøver at være for eller imod den eller stille op bag CEO ‘ s mening. Hvis det er tilstrækkeligt levende og mindeværdigt, giver det ledere mulighed for at diskutere vanskelige problemer uden at skulle revidere argumenter forbundet med dem: et par ord kan fremkalde en verden. Karismatiske præsentanter; stemningsfulde grafik; mindeværdige sætninger, billeder og arketyper; illustrative grafer over fremtidige udsigter; og forberedelse af publikum gennem samtaler, værksteder og andre former for deltagelse bidrager alle til historiefortællingskraften i Shells scenarier.

i de tidlige år udviklede Shell-teamet sæt med seks eller syv scenarier. I midten af 1970 ‘ erne var tre scenarier almindelige, men det fristede ledere til at vælge en “mellemvej” som et bedste gæt. Fra 1989 blev to scenarier normen, hvilket forbedrede brugervenlighed og tilbagekaldelse. To historier åbner sindet, men bedøver det ikke med for mange variabler. Ud over disse blev der ofte udviklet nogle mere fokuserede scenarier-på et projekt, et land, en krise, en markedsadgang eller en investeringsbeslutning i hele organisationen.

scenarier har en begrænset holdbarhed. Efterhånden som de bliver fortrolige, opstår fristelsen til at klamre sig til dem—hvilket risikerer at tænke indeni, snarere end at se ud over, kassen. Generering af nye scenarier modvirker løbende tendensen til at holde fast i kendte. I løbet af det sidste årti har Shell forladt sin tidligere praksis med at skabe dem i henhold til en regelmæssig rytme og skiftet mod opdatering, kassering eller opbygning af nye efter behov. Scenarierne fungerer således som midlertidige stilladser-snarere end en fast struktur—for at understøtte den strategiske samtale.

Føj tal til fortælling

ingeniører er talfolk, og hvis du ikke kan kvantificere, hvad du taler om, har de en tendens til at afvise dig som interessante (i bedste fald) mystikere.
—DeAnne Julius, Shells cheføkonom 1993-1997

Som nævnt udviklede Shells scenariepraksis sig delvist ud af utilfredshed med mekanistiske, modelbaserede fremskrivninger. Scenarier var beregnet til at udnytte intuition, ikke falde tilbage på tal. Skør, siger hans mangeårige kollega Napier Collyns, ” betragtede computermodellering som tankens fjende.”

endnu Collyns, der tjente på scenariet holdet fra 1972 til 1986, ofte anvendte numre og computermodeller. Shells scenarier er aldrig blevet udviklet ud fra mekanistisk modellering, men de har altid været forbundet med kvantificering for at forbedre intern konsistens, afsløre dyb historielogik og systemisk indsigt og illustrere resultater ved hjælp af det talsprog, der kendetegner de fleste virksomhedskulturer.i de tidlige år af scenariepraksis støttede Collyns og Harry Beckers—som senere blev Shells forskningschef—kvantificering på trods af Kraks begrænsede appetit på det. Peter eksperimenterede senere med computermodeller knyttet til scenarier som et middel til at tilskynde til seriøs læring gennem “leg.”I 2001-scenarierunden blev to økonometriske modeller brugt, efter at de globale scenarier var blevet udviklet for at kvantificere konsekvenserne for BNP-væksten af forskellige mønstre af olie-og gaspriskobling, afkobling og volatilitet.

under forberedelsen af de langsigtede energiscenarier i 2007 byggede teamet en omfattende verdensenergimodel, der simulerede udviklingen af energimarkedet gennem årtier. Det gjorde det muligt for teamet at udforske et meget bredere udvalg af hvad-hvis ‘ Er ved at tilpasse et stort antal input, herunder elektriske apparaters energieffektivitet, afskrivningstiden for kulfyrede kraftværker og skift i forbrugeradfærd.

selvfølgelig kræver store kvantitative modeller betydelige investeringer, hvilket kan føre til en slags “model lock-in”: Vanskeligheder med at ændre grundlæggende antagelser sammen med den naturlige autoritet i algoritmiske beregninger kan resultere i, at brugerne bliver blindsided af ændringer i verden, der ikke passer til en Models parametre. I de få år efter offentliggørelsen af 2007-scenarierne kunne mindst tre store energimarkedshændelser ikke passe til verdens energimodel: finanskrisen i 2008; Det amerikansk skifer-gas boom; og Tysklands beslutning efter Fukushima atomkatastrofe, at fremskynde overgangen til vedvarende energi. Modellen var imidlertid blevet brugt til at spore energipåvirkningen af en dyb recession—hvilket gav troværdighed til recession-and-recovery-scenarierne, der blev oprettet og præsenteret for Shells eksekutivkomite inden for få dage efter Lehman Brothers sammenbrud i 2008.

kvantificering er afgørende for scenarier. Udfordringen ligger i at indse, hvordan, hvornår og hvorfor modeller, der er knyttet til dem, kan skjule antagelser og begrænse tænkning snarere end at forfine den. Hvis Shell for eksempel begynder at stole på sin avancerede globale energimodel for at give hvad-hvis-analyse, vil signaturfordelen ved scenarier i reframing-tænkning blive svækket. Men brugt som et sekundært værktøj kan en kvantitativ model styrke et hurtigt responsscenarie. Scenariernes overbevisende kraft i erhvervslivet hviler på en effektiv kombination af fortælling og tal.

scenarier Åbne Døre

Vi faciliterede et sæt scenarier for den kinesiske regering. Forestillingen om, at du faktisk ville tænke uden for den officielle plan, var som at trække tænder. Over en periode på et år udviklede vi scenarierne med dem, og det giver dig indsigt i den måde, de tænker på, at du bare ikke kan få andet, og selvfølgelig ville du ikke få som forretningsmand over bordet og diskutere ting med dem.
—Doug McKay, scenarieteammedlem 1996-2002

over tid synes aftalen at have været enstemmig om, at scenarier er værdifulde i eksternt engagement. Shell har brugt globale scenarier til at tilføje farve til virksomhedstaler, til at åbne døre til privilegerede samtaler med ressourceindehavere og regeringer og til at opbygge et netværk af NGO-kontakter. Siden 1992 har det udgivet mindre, offentlige versioner af sine globale scenarier—efter at der er gået nok tid til, at virksomheden kan få konkurrencefordel ved intern fordøjelse og brug. Men vigtigere har været, hvordan scenarier har skabt værdi gennem ny forretningsudvikling, fælles venturing og ny markedsadgang. Opbygning af scenarier med centrale interessenter i potentielle fælles projekter har muliggjort en uvurderlig udveksling af perspektiver og indsigt. Shell har udviklet fokuserede scenarier for statslige olieselskaber i bl.a. Brunei, Nigeria og Oman.

medlemmer af scenarieteamet har også lejlighedsvis delt deres ekspertise. For eksempel, siden 1980 ‘ erne, da et bemærkelsesværdigt organ af upubliceret scenariearbejde på greater China blev startet af et af deres antal, har teammedlemmer været involveret i en række scenarieinitiativer med fokus på energi, bæredygtig udvikling og andre bekymringer, der er relevante for den kinesiske regering. I 1991 hjalp et teammedlem med at skabe scenarier, der hjalp med at fokusere opmærksomheden fra både African National Congress og de Klerk-regeringen på vigtigheden af økonomisk udvikling under Sydafrikas rodede politiske overgang. En anden førte en indsats fra 1998 for at udvikle globale scenarier, der dækker 2000-2050 for verdens Erhvervsråd for bæredygtig udvikling, som fremhævede alternative modeller til at tænke på fremskridt. I 2005 hjalp endnu en med at opbygge scenarier for UNAIDS, der afslørede vanskelige valg mellem forebyggelse og behandling og pleje. Shells scenarieeksperter bidrog ofte til andre bestræbelser efter at have forladt virksomheden—startende med skør, der deltog i scenarierunder i Sydafrika i 1980 ‘ erne.

Administrer uenighed som et aktiv

set i bakspejlet er den største værdi af scenarier, at de skabte en kultur, hvor du kunne stille nogen et spørgsmål, og svaret skulle være kontekstuelt. At svare” Fordi jeg er chefen “eller” fordi forretningssagen er positiv ” var uden for grænserne.scenarier har magten til at engagere og åbne beslutningstagernes sind, så de er opmærksomme på nye, mindre behagelige og svagere signaler om forandring og forbereder sig på diskontinuitet og overraskelse. Da oliekrisen i oktober 1973 ramte, havde Shells bestyrelse allerede overvejet et sammenligneligt scenario. Som et scenarieteammedlem udtrykte det, “og så kom selvfølgelig høje oliepriser, og alle sagde:” Du er meget klog, du har det rigtigt.’Og vi sagde alle,’ Nej, forkert. Vi er ikke prognosemænd. Vi er dine personlige trænere.”under Shells tidligere decentrale struktur gav scenarier en fælles læringskultur, hjalp med at skabe et fælles syn på verden og opdaterede den strategiske dagsorden, der gjorde det muligt for nye koncepter, såsom modstandsdygtighed (1970′ erne), bæredygtig udvikling (1989) og systemisk risiko (2002), at trænge ind i organisationen. De var et styringsværktøj til CMD og fungerede som virksomhedslim til at holde organisationen sammen. Da Shell blev mere centraliseret, gav scenarier en måde at styre uenighed om gruppestrategi eller prioriteter på og hjalp med at forstyrre den forretnings-som-sædvanlige opfattelse, der har tendens til at skyldes ønsketænkning eller den lineære ekstrapolering af aktuelle tendenser.

inden for CMD blev scenarier også et formidlingsværktøj. I betragtning af at udvalget ikke stemte tingene i kraft, men anbefalede dem til formel godkendelse af moderselskabernes bestyrelser, scenarier var en samlende styrke. De omdirigerede opmærksomheden og tilskyndede til dialog snarere end at ordinere handling, hvilket gjorde dem ikke truende.

passer ind i et bredere strategisk styringssystem

scenarier giver de rigtige rammer for at værdsætte grundlæggende langsigtede valg, hvilket ikke er det samme som næste års årsplan.
—Peter Voser, Shells CEO 2009–

i en af en række pensionspræsentationer til Shells CMD i 1981 og 1982 lånte Pierre Tock en sætning fra organisationsteoretikeren Russell Ackoff: “corporate rain dance.”Dette er et ritual, der sker på et givet tidspunkt af året, når den strategiske planlægningsproces rulles ud. “Det har ingen indflydelse på vejret, men alt, hvad der kommer bagefter, er pænt knyttet til og forklaret af denne regndans,” sagde han. “Og nogle mennesker nyder det meget.”Vi var overbevist om, at kreativitet kunne institutionaliseres i virksomhedens strategiske planlægning og undgå regndansen. Og han mente, at scenarier, fordi de følger en rytme, der adskiller sig fra den årlige strategicyklus, tillader en organisation at se realiteter, der ellers kunne overses.

Vi har identificeret tre vigtige udgangspunkt for virksomhedens strategi: globale scenarier, konkurrencedygtig positionering og strategisk vision. Den første repræsenterer mulighedens verden, den anden relativitetens verden og den tredje kreativitetens verden. Udfordringen i effektivt scenariearbejde er at gå ud over det sædvanlige strategiske fokus på aktuelle tendenser og konkurrencedygtig positionering (f.eks. Den næste udfordring er at se efter en vis grad af pasform mellem virksomhedens kernekapacitet og de forskellige sandsynlige fremtidige forhold.den strategiske vision er ikke drevet ovenfra og ned af en virksomhedsleder, men indebærer en evne til at stille de rigtige spørgsmål og blive forbløffet. Han så organisationen som et dyr, der kan trives inden for et bestemt habitat. Succesen med den strategiske vision afhænger således af matchende kapaciteter og kontekst. Scenarier kan hjælpe denne vision med at udvikle sig og blive en kilde til dynamik.

det mest almindelige spørgsmål om Shells scenariepraksis er ” fungerede det?”Det vil sige, skabte det direkte forretningsværdi ved at muliggøre bedre beslutninger? Svaret er ” ja “i tilfælde af mere fokuserede scenarier og” kun indirekte ” i tilfælde af globale scenarier. Vi har ingen solide eksempler på, At Shell har forudset fremtidige udviklinger bedre end andre virksomheder—mytologien omkring forventning om 1970 ‘ ernes oliekriser uanset. Historikeren Keetie Sluyterman karakteriserer Shell som måske hurtigere end andre virksomheder med at fange ændringer i marked eller kultur i kraft af dets følsomhed over for nye emner som klimaændringer, Kinas stigning, og den kontroversielle boom i udviklingen af omfattende ukonventionelle gasressourcer i USA.

hvordan kan nogen på forhånd bestemme, om en beslutning er bedre end en anden? I modsætning til beslutningsteori, som antager, at alle resultater kan kendes, tilskynder scenarier opmærksomhed på fremtidens åbenhed og irreducible usikkerhed. Succes i fremtiden afhænger af den fremtidige succes af beslutninger, som ikke kan kendes på forhånd. Resultatet er i bedste fald en hypotese snarere end et interval eller et præcist datapunkt.

hvad der synes klart er, at en vedvarende scenariepraksis kan gøre ledere komfortable med tvetydigheden i en åben fremtid. Det kan imødegå hubris, afsløre antagelser, der ellers ville forblive implicitte, bidrage til fælles og systemisk sansning og fremme hurtig tilpasning i krisetider. Scenarier kan opbygge social kapital inden for og uden for organisationen. De kan hjælpe med at navigere i kompleksitet og konflikthåndterende uenighed, samtidig med at man undgår ekstremer af gruppetænkning og fragmentering. Hos Shell og andre steder har scenarier hjulpet ledere med at forberede sig på futures, der kan ske, snarere end den fremtid, de gerne vil skabe.