hvad mere er, når en virksomhed er modnet, og dens vækst er aftaget, er det svært at genvinde den vækst. Blandt virksomheder med vækstrater højere end 10% i 2004-05 faldt den gennemsnitlige omsætningsvækst under 10% over tid og er ikke sprunget tilbage (se figur 3). Fortsat vækst i skala er også svært; kun fem virksomheder er vokset til $ 5 milliarder fra $1 milliarder i de sidste 20 år.

programmelvirksomheder, der kan afbalancere vækst og rentabilitet for at overgå reglen om 40, har værdiansættelser (målt ved forholdet mellem virksomhedsværdi og omsætning) dobbelt så meget som for virksomheder, der falder “under linjen”, og de opnår afkast så meget som 15% højere end S&p 500. Virksomheder, hvis vækst går langsommere, og som ikke forbedrer rentabiliteten, befinder sig ofte som mål for aktivistiske investorer og kapitalindløsere.

tre måder at slå reglen om 40

virksomheder kan slå reglen om 40 i alle faser af deres livscyklus.

• stærk vækst. Af de virksomheder, der overgår reglen om 40 over fem år, opnår en tredjedel det med omsætningsvækst over 30%. Disse virksomheder er beskedent rentable, mens de investerer i hypervækst for at opbygge en stor installeret base, fortrænge arvsleverandører og opnå den hellige gral ved at blive en platform. Ud over 1 milliard dollars i omsætning skal virksomheder udvikle deres driftsmodel og procesmodenhed for at håndtere kompleksiteten ved at betjene flere kundesegmenter med flere produkter i mange lande. Efterhånden som væksten går langsommere, søger modne virksomheder efter måder at generere flere indtægter fra eksisterende kunder, samtidig med at de bliver mere effektive til at øge fortjenstmargenerne og opretholde ydeevne, der slår reglen om 40.

• afbalanceret, rentabel vækst. Halvdelen af virksomhederne, der konsekvent overskrider reglen om 40, gør det med omsætningsvækst mellem 10% og 30%. Sådanne store, etablerede virksomheder som Adobe og Salesforce har med succes udviklet nye produkter til markeder, der støder op til deres kerne, og navigeret teknologi eller forretningsmodelovergange (for eksempel til SaaS og abonnementsmodeller) for at fortsætte med at vokse. Efter at have klatret S-kurven, skal de omorientere deres tilgang for at nå det næste niveau. Nogle virksomheder, der er vant til hurtig vækst, kæmper for at tilpasse sig. For eksempel skal R&D-Udgifter afspejle det faktum, at efterfølgende bølger af innovation måske ikke er så værdifulde som de tidligere gennembrud i forhold til forretningsstørrelsen, og at blandingen af investeringer muligvis skal skifte til fornyelse af den oprindelige arkitektur. Disciplineret og datadrevet porteføljestyring og investeringsvalg bliver stadig vigtigere.

• rentabilitet. Vi fandt også, at 18% af virksomhederne slog reglen om 40 med en årlig organisk omsætningsvækst under 10%. Etablerede spillere som Oracle, SAP og Trend Micro har store, rentable flagskibsvirksomheder. Med vækst, der stabiliserer sig under 10%, vender virksomhederne sig til at blive mere effektive og rentable—krævende prisstyrke, udnytte omfanget og omfanget af store salgsstyrker, krydssalg og udvidelse af installerede basiskunder, udforske nye forretningsmodeller, øge fornyelser, moderere r&d investering.

øget effektivitet og effektivitet i en modningsvirksomhed

det er svært at konsekvent og bæredygtigt overgå. Hver virksomhed står over for sine egne unikke rentabilitetsudfordringer på tværs af produkter og tilbud, teknisk effektivitet og effektivitet, go-to-market produktivitet og kunde livscyklusstyring. Men de fleste succesrige virksomheder viser et par almindelige mønstre.

• fokus på installeret base. Kunder er det største aktiv i en moden virksomhed. At bevare denne base og udvide den værdi, der leveres til den, bliver højeste prioritet. Sikring af kundesucces, investering i kundecentreret innovation, udvikling af bredere og dybere løsningsstrategier og implementering af prisstrategier og disciplin er alle vigtige. Kundedata kan hjælpe med at give indsigt i de bedste måder at levere på, da marketinginvesteringer skifter til “landbrug” over “jagt.”De er nødt til at etablere mere effektive måder at sælge til etablerede kunder på, for eksempel ved at implementere internt salg snarere end dyre feltstyrker og betale kanalpartnere baseret på den værdi, de tilføjer.

• teknisk produktivitet. Ingeniørgrupper står over for nye udfordringer, når en virksomhed modnes. Ud over at blive styret af smarte porteføljeinvesteringsvalg, er ingeniørgrupper nødt til at afbalancere kravene til at levere nye funktioner med kravene til produktvedligeholdelse—alt sammen mens de beskæftiger sig med den tekniske gæld, der ofte bremser dem. At få klarhed om prioriteter og synlighed i, hvordan spredte ingeniørgrupper bruger tid på at tilpasse sig disse prioriteter, er altafgørende. Strømlining af roller, støtte til kritiske udviklere og afklaring af site-strategi kan fokusere de bedste ressourcer på at opbygge det, der er vigtigt på den mest omkostningseffektive måde.

• driftseffektivitet. For modne virksomheder er effektivitetens fjende ofte kompleksitet. Processer og systemer afspejler historiske valg, da nye produkter, kunder og lande føjes til forretningsblandingen sammen med nye opkøb. Kontinuerlig strømlining og procesautomatisering kan bidrage til at øge effektiviteten. Dette kan omfatte reduktion af antallet af SKU ‘ er og prismålere, strømlining af antallet af juridiske enheder og kanaltyper, afklaring af operationelle teams roller og fjernelse af duplikering og eliminering af ledelseslag.

nogle af de mest succesrige programvirksomheder måler deres præstationer i forhold til reglen om 40, og mange andre stræber i stigende grad efter at opnå det på tværs af de forskellige faser af deres livscyklus. Hvad mere er, reglen er nyttig ikke kun på virksomhedsdækkende niveau, men som en måde at vurdere ydeevnen for forretningsenheder eller produktfamilier i en organisation. For nogle virksomheder er det faktisk en ideel måde at komme i gang med at fokusere på og nå reglen om 40 på enhedsniveau, så de kan opbygge målet i deres forretningsplanlægning og præstationsvurderinger.

Thierry Depeyrot og Simon Heap er partnere med Bain& virksomhedens globale teknologi praksis, og begge arbejder i firmaets Silicon Valley Kontor.