i 2001 oprettede GE Medical Systems (nu GE Healthcare) under prispres fra regeringen og administrerede sundhedsorganisationer en enhed, Performance Solutions, til at sælge konsulenttjenester pakket med billeddannelsesudstyr som integrerede løsninger. Disse løsninger, prissat til en præmie, var beregnet til at øge produktiviteten ved for eksempel at reducere patientefterslæb. På det tidspunkt gjorde mange virksomheder overgangen fra at sælge produkter til at sælge løsninger i et forsøg på at differentiere sig på stadig mere kommercielle markeder.

GE ‘ s plan syntes at fungere godt i starten. Performance Solutions-enheden havde stærke indledende indtægter, dels fordi de fleste nye kontrakter omfattede yderligere konsulenttjenester til en værdi af $25.000 til $50.000. Og enheden havde nogle bemærkelsesværdige succeser. Det hjalp Stanford University Medical Center, for eksempel, foretage overgangen til et helt digitalt billeddannelsesmiljø på dets voksne hospital, børns medicinske center, og en ambulant facilitet-bevægelser, der leverede millioner af dollars i nye indtægter til det medicinske center og betydelige omkostningsbesparelser.

men i 2005 var enhedens vækst begyndt et hurtigt fald. Det viste sig, at sælgere af udstyr havde problemer med at forklare værdien af konsulenttjenester, så da de opfordrede kunder, kunne de ikke bidrage meget til salget af yderligere tjenester. Hvad mere er, disse reps var tilbageholdende med at tillade Performance Solutions sælgere at kontakte deres kunder. Og ved at markedsføre enhedens konsulenttjenester med sin produktportefølje genererede GE løsninger, der var nyttige for kunder, hvis problemer klart kunne løses ved hjælp af GE ‘ s udstyr, men mindre overbevisende for dem, hvis behov kun var løst knyttet til billedprodukterne.

i sidste ende omformede GE enheden for at imødekomme kundernes behov på en mere omfattende måde og for bedre at tilpasse salgsorganisationen. For eksempel fokuserer de fleste løsninger nu hovedsageligt på konsulenttjenester og markedsføres ikke længere kun med GE-udstyr. Solutions group sikrede nye kontrakter til en værdi af mere end $ 500 millioner i 2006. Men i forsøget på at undslippe farerne ved commoditisering faldt virksomheden oprindeligt i en klassisk fælde: den søgte at løse kundeproblemer, men så disse problemer gennem linsen på sine egne produkter snarere end fra kundens perspektiv. Det trak sammen, hvad det havde tilbudt i håb om, at kunderne ville værdsætte helheden mere end summen af dens dele.

i løbet af de sidste fem år har jeg studeret udfordringen med top – og bundlinjevækst i lyset af commoditisering, og jeg har fundet ud af, at mange virksomheder begår den samme fejl. De erkender vigtigheden af at skifte fra produkter til løsninger—faktisk i en undersøgelse af ledende medarbejdere, jeg gennemførte for et par år siden, citerede mere end to tredjedele af de adspurgte dette skift som en strategisk prioritet i det næste årti. Men deres viden og ekspertise ligger inden for organisatoriske siloer, og de har problemer med at udnytte deres ressourcer på tværs af disse interne grænser på en måde, som kunderne virkelig værdsætter og er villige til at betale for.

nogle bemærkelsesværdige undtagelser er opstået: virksomheder, der ligesom GE fandt måder at overskride disse siloer af hensyn til kundernes behov. I slutningen af 1990 ‘ erne havde Best Buy for eksempel næsten mættet markedet med butiksåbninger og stod over for øget konkurrence ikke kun fra andre detailhandlere som f.eks. Det forsøgte at udløse vækst gennem forskellige markedsføringsmetoder, men virksomhedens indsats startede ikke, før det lancerede et stort initiativ til at omstrukturere omkring kundeløsninger. Mellem 2000 og 2005 steg Best Buys aktiekurs med en årlig sats på næsten 30%.

kommerciel ejendomsudbyder Jones Lang LaSalle (JLL), under alvorlig priskonkurrence, foretog et lignende strategisk skift i 2001, da dets store kunder begyndte at kræve integrerede ejendomstjenester. For eksempel ønskede erhvervskunder de samme mennesker, der fandt eller byggede ejendom for dem at styre det. Som svar vedtog JLL en løsningsorienteret struktur, der hjalp med at tiltrække adskillige store og meget rentable nye konti.

for GE Healthcare, Best Buy og JLL såvel som for andre virksomheder, jeg har studeret, var rejsen til at forstå og forene sig omkring kundernes behov en flerårig indsats med store udfordringer og tilbageslag undervejs. Indsatsen krævede systematisk, løbende ændringer for at hjælpe organisationer med at overskride eksisterende produktbaserede eller geografiske siloer og i nogle tilfælde erstatte dem med kundeorienterede. Især fandt jeg, at succesfulde virksomheder engageret i fire sæt aktiviteter:

koordinering.

etablering af strukturelle mekanismer og processer, der giver medarbejderne mulighed for at forbedre deres fokus på kunden ved at harmonisere information og aktiviteter på tværs af enheder.

samarbejde.

tilskynde folk i alle dele af virksomheden—gennem kulturelle midler, incitamenter og magtfordeling—til at arbejde sammen af hensyn til kundernes behov.

kapacitetsudvikling.

at sikre, at nok mennesker i organisationen har færdighederne til at levere kundefokuserede løsninger og definere en klar karrierevej for medarbejdere med disse færdigheder.

tilslutning.

udvikling af relationer med eksterne partnere for at øge værdien af løsninger omkostningseffektivt.

de første tre sæt aktiviteter styrker gensidigt indsatsen for at sætte kunderne i spidsen for organisationen; den fjerde øger styrken og rækkevidden af løsninger dramatisk ved at fokusere opmærksomheden ud over firmaets grænser. Alle hjælper virksomheder med at transcendere interne siloer i service af kundeløsninger med højere værdi.

koordinering til kundefokus

som GE Healthcare hurtigt opdagede, er det let at sige, at du tilbyder løsninger; sælgere kan let gribe konceptet som deres nyeste produkt. Men jeg har fundet ud af, at få virksomheder faktisk er struktureret til at levere produkter og tjenester på en synkroniseret måde, der er attraktiv ud fra en kundes perspektiv. Individuelle enheder er historisk fokuseret på at perfektionere deres produkter og processer, og tænk lidt på, hvordan deres tilbud kan være endnu mere værdifulde for slutbrugeren, når de parres med dem fra en anden enhed. Det er ikke kun, at status ikke belønner samarbejdsadfærd-selvom de rigtige incitamenter også er kritiske. Det er, at forbindelserne bogstaveligt talt ikke er på plads.

en måde at skabe disse forbindelser på er at fjerne traditionelle siloer helt og skabe nye, der er organiseret efter kundesegmenter eller behov. Mange virksomheder er imidlertid forståeligt nok tilbageholdende med at give slip på stordriftsfordele og dybde af viden og ekspertise forbundet med ikke-kundefokuserede siloer. Et firma, der er organiseret omkring geografier, kan tilpasse tilbud, der passer til lokale præferencer, for eksempel, mens et teknologicentreret firma kan være hurtigt på markedet med tekniske innovationer. I mange tilfælde blev funktionelle og geografiske siloer skabt netop for at hjælpe virksomheder med at koordinere sådanne aktiviteter som at designe innovative produkter eller få geografisk fokus. Et kundefokus kræver, at de understreger et andet sæt aktiviteter og koordinerer dem på en anden måde.

i deres første forsøg på at tilbyde kundeløsninger vil virksomheder sandsynligvis skabe strukturer og processer, der overskrider snarere end udsletter siloer. En sådan grænsespændende indsats kan være meget uformel—endda så enkel som at håbe på eller tilskynde til serendipity og improviserede samtaler, der fører til uplanlagte løsninger på tværs af enheder. Men den afslappede udveksling af information og ideer er generelt mest effektiv blandt ledende medarbejdere, der har en bedre forståelse end deres underordnede af virksomhedens mål og lettere adgang til andre ledere i organisationen.

en måde at opnå mere formel koordinering uden at kassere eksisterende siloer er at lag grænse-spænder roller eller enheder over den nuværende struktur og oplade dem med at forbinde virksomhedens forskellige aktiviteter til kundernes behov. JLL, som blev oprettet ved fusionen i 1999 af LaSalle Partners og Jones Lang, havde organiseret virksomhedssiden af sin forretning i Amerika i tre enheder, der hver især tilbyder en bestemt service: repræsenterer lejere, der ønskede at lease eller købe, vedligeholde bygninger og ejendomme og styre ejendomsudvikling. Hver enhed havde autoritet over, hvilke tjenester de kunne tilbyde, til hvilken pris, og til hvilke kunder. Enhederne havde også fortjeneste og tab ansvar for deres respektive virksomheder.

i 2001 begyndte firmaet at høre klager fra så store erhvervskunder som Bank of America, at køb af ejendomstjenester stykkevis fra adskillige virksomheder og interaktion med relativt yngre sælgere tog for meget udøvende tid. En klient forklarede: “Vi kan godt lide ham , men han er for lav på totempolen.”På det tidspunkt begyndte mange Fortune 500-virksomheder at outsource al ejendomsadministration. Som svar oprettede JLL en paraplygruppe, Corporate Solutions, der omfattede de tre serviceenheder samt en kontoadministrationsfunktion, der fungerede som et kontaktpunkt for store erhvervskunder. Account management group var bemandet med højtstående officerer, der havde myndighed til at forhandle om prisfastsættelse og levering af ejendomsløsninger, og oplevelsen til at hjælpe klienter med strategisk planlægning. Ved at henvende sig til Bank of America med en dedikeret kontoadministrator på seniorniveau adresserede JLL kundens klage og blev belønnet med en af kun to pletter (reduceret fra fem) som udbyder af outsourcede tjenester til bankens 65 millioner kvadratmeter amerikanske ejendomme. Således begyndte et enormt løb, der så jlls løsningsindtægter i Amerika vokse mere end 50% mellem 2002 og 2005.Cisco Systems tog en lignende, lagdelt tilgang til kundefokus, men med en vri. Virksomheden, som var organiseret efter kundesegment fra 1997 til 2001, vendte tilbage til en teknologifokuseret struktur efter internetboblen brast, hvilket tvang virksomheden til at tackle dyre afskedigelser. Under sin tidligere struktur havde Cisco skabt de samme eller lignende produkter til forskellige kundesegmenter, hvis behov ofte overlappede. Faktisk tilbød hver branche i nogle tilfælde sin egen teknologi eller løsning til det samme problem.

ledere frygtede imidlertid, at organisering omkring teknologier, der involverede centralisering af markedsføring og R&d, ville fjerne Cisco fra kundernes krav. Svaret var at fastholde virksomhedens tre salgsgrupper baseret på kundetype, men etablere en central marketingorganisation—bosiddende mellem teknologigrupperne og de kundevendte salgsenheder-ansvarlig for blandt andet at lette integrationen af produkter og teknologier. Marketinggruppen etablerede også et cross-silo solutions-engineering team for at bringe forskellige teknologier sammen i et laboratorium, teste dem og skabe tegninger til slutbrugerløsninger. Ud over disse strukturelle foranstaltninger implementerede Cisco flere kundefokuserede processer, såsom et customer champion-program, der tildelte topledere som fortalere for vigtige kunder. CEO John Chambers blev for eksempel udnævnt til Fords mester i 2002. I 2004 supplerede virksomheden sine advokater med tværfunktionelle ledelsesteams organiseret efter kundetype og efterlignede den tidligere struktur, i det mindste på øverste ledelsesniveau. Disse teams-beskrevet af en direktør som “kundens stemme”—fører tilsyn med seks end-to-end-processer, der går på tværs af funktionelle grænser, såsom citat-til-kontanter (ordrecyklussen) og problem-til-opløsning (teknisk support).

selvom bromekanismer som cross-silo teams og processer kan være meget effektive, er de ikke lette at implementere. En historie med uafhængighed fører ofte til protektionistisk adfærd. Hos JLL var for eksempel forretningsenhedsledere oprindeligt tilbageholdende med at afstå beslutningsmyndighed til kontoadministratorer, især dem, der manglede erfaring med enhedens service. Konflikter opstod også over prisfastsættelse og kontoadministratorers kompensation. Hvad mere er, mens JLLS Corporate Solutions group havde positioneret firmaet godt til at imødekomme de stigende krav fra erhvervskunder, betragtede kunder med en enkelt transaktion det relativt lille antal JLL-kontoadministratorer på lokale markeder som et problem. Disse kunder ønskede fagfolk, der kunne forhandle den bedste aftale og udføre hele transaktioner. Som JLL opdagede, slides fordelene ved bundtede løsninger, hvis kunderne oplever en svaghed i en hvilken som helst komponent. I sidste ende begrænsede JLLS lagdelte tilgang til silo-busting stadig virksomhedens vækst.

for at undgå sådanne spændinger tog JLL derefter det mere dramatiske og meget formelle mål for silobytte—et engros, permanent strukturelt skift for at dreje interne grupper og processer omkring en kundeakse. Det vil sige, det byttede sine nuværende, servicefokuserede siloer til dem, der eksplicit er struktureret omkring kunden for at maksimere synergier mellem virksomhed og kunde. Som en del af denne proces erstattede den kontoadministrationsfunktionen og de tre servicesiloer, der havde boet i Corporate Solutions group med to organisationer, der blot betegnes kunder og markeder, en omstrukturering, der satte flere mennesker i marken, tættere på klienter og fokuserede alle interne grupper og processer på kundernes behov. Markedsorganisationen håndterede engangstransaktioner, repræsenterede JLLS fulde udvalg af tilbud til disse kunder og leverede lokal support til større kunder. Efterhånden som konti voksede, blev de tildelt en kontoadministrator fra klientens organisation, som primært bestod af kontoteams, der styrede firmaets forhold til store multiservicekunder. Disse hold blev betragtet som profitcentre og havde derfor myndighed til at ansætte og opsige medarbejdere. For at bevare sin produkt – og servicekompetence uden en produkt-og servicebaseret struktur indlejrede JLL servicespecialister inden for kontoteams i begge organisationer og oprettede et produktledelsesteam, der havde til opgave at holde tilbud konkurrencedygtige. Det er for tidligt at vide, hvor godt de kundefokuserede siloer fungerer, og firmaet kan stå over for nye, uventede udfordringer, men tidlige resultater ser lovende ud: i det forløbne år er indtægterne steget med 30% og overskuddet med næsten 60%.

samarbejdskultur

mens koordineringsmekanismer kan tilpasse opgaver og information omkring kundernes behov, inspirerer de ikke nødvendigvis en vilje blandt medlemmer af konkurrerende siloer til fuldt ud at samarbejde og foretage undertiden tidskrævende og dyre justeringer i kundernes interesse. Lige så vigtigt som koordinering er derfor et samarbejdsmiljø, hvor folk belønnes for at sprænge gennem siloer for at levere kundeløsninger. Kundecentriske virksomheder lever efter et sæt værdier, der sætter kunden i centrum, og de styrker disse værdier gennem kulturelle elementer, magtstrukturer, målinger og incitamenter, der belønner kundefokuseret, løsningsorienteret adfærd.

mange produktcentrerede virksomheder starter sandsynligvis med fokus på kunder, der sigter mod at designe produkter med bred appel. Men efter tidlige succeser internaliserer og institutionaliserer de forestillingen om, at markeder primært reagerer på gode produkter og tjenester. Beslutninger og adfærd, herunder dem, der specifikt er relateret til kunder, ses derefter gennem produktets linse. Kvalitet defineres for eksempel ved at opfylde interne standarder snarere end kundekrav. Over tid mister selv Salgs-og marketingafdelingerne deres kundefokus, da produktsucceser dominerer virksomhedens historie. På denne måde udvikler virksomheden et gennemgribende indvendigt perspektiv.

i modsætning hertil bygger kundefokuserede virksomheder, selv dem i teknologiintensive arenaer, et udvendigt perspektiv i alle hovedelementer i deres kulturer. De holder løse kundeproblemer frem for alt andet og fejre kundeorienterede sejre. Hos Cisco er teknisk innovation klart værdsat. Drevet til at løse kundeproblemer fremmer denne innovation, uanset hvor den fører virksomheden, et tankesæt, der afspejles i udsagnet om alle medarbejdermærker, “ingen Teknologireligion.”Som en leder sagde,” at være i stand til at lytte omhyggeligt for at skabe relevans er en vigtigere forretningsværdi end innovation.”I tråd med denne tankegang sætter Cisco et relativt stort antal medarbejdere i direkte kontakt med kunder, herunder grupper som menneskelige ressourcer, der typisk ikke interagerer med kunder.det hjalp, at Cisco havde luksusen af en eksisterende kultur af kundefokus. Medstifter Sandy Lerner opfandt i virksomhedens tidligste dage en tilpasset Multiprotocol-router til en kunde, der oprindeligt ikke fandt nogen Cisco-produkter, der opfyldte hans behov. Fra da af gjorde Lerner det til sin mission at etablere en kultur, hvor alle, selv dem i enheder fjernt fra kunder, gik ud over at yde standard kundesupport til at løse specifikke problemer. Selv da virksomheden reorganiserede sine siloer væk fra kunden i 2001, var det derfor i stand til at opretholde tilstrækkelig interaktion mellem enheder til at sikre et kundecentreret syn.

mindst halvdelen af kampen om at fremme tværsilo, kundefokuseret samarbejde ligger i de “blødere” aspekter af kulturen, herunder værdier og den måde, virksomheden kommunikerer dem gennem billeder, symboler og historier. Touting service resultater i stedet for, eller i det mindste i tillæg til, produkt resultater gennem virksomhedens lore kan begynde at flytte folks sind-sæt. Ciscos medarbejderbadges udsender fokus på kundernes behov, ligesom en velkendt firmalegende om, hvordan Chambers var 30 minutter for sent til sit første bestyrelsesmøde, fordi han valgte at tage et opkald fra en irriteret kunde. Sproglige konventioner kan også bruges til at betegne kundens værdi: Target og Disney henviser til kunder som “gæster.”

et andet ganske vist blødt, men kraftfuldt kulturelt værktøj til at tilpasse medarbejderne til kundernes behov er at behandle dine medarbejdere, som du vil have dem til at behandle kunder. Håbet er, at folk vil vedtage en samarbejdsorientering og kundefokus, fordi de vil, ikke kun fordi de vil høste en økonomisk belønning. Cisco er meget egalitær og styrker forestillingen om, at alle medarbejdere er vigtige, hvilket gør dem mere tilbøjelige til at samarbejde på tværs af siloer. Virksomheden tilbyder lige adgang til parkeringspladser, for eksempel, og udpeger vinduesvendte kabinetter til ikke-ledelsesansatte, placering af vejlederkontorer inden for det indre af gulvet.

selvfølgelig vil de blødere samarbejdsfremmende foranstaltninger ikke tage fat, hvis de hårdere-magtstrukturer, målinger og incitamenter—ikke forstærker dem. Magtstrukturer er notorisk vanskelige at ændre. For eksempel, i et kundecentreret miljø, mennesker, der er tæt på kunden og dygtige til at bygge broer over siloer, bør få magt og fremtrædende plads; men enhedsledere, der er ansvarlige for produkter eller geografier, der havde indflydelse i den gamle organisation, overleverer ikke deres kundeforhold og samtidige magtbaser uden kamp.

det var tilfældet hos JLL. Før virksomheden oprettede Corporate Solutions-organisationen, boede magten næsten udelukkende inden for de servicebaserede forretningsenheder. Selv efter at account manager-stillingen blev indført, hvilede den endelige prismyndighed hos enhederne, hvilket gjorde det vanskeligt at konkurrere med multiservicepakker. Selvom løsninger ideelt set har en præmiepris, var JLLS oprindelige hensigt bedre at betjene kundernes behov ved at forenkle forvaltningen af fast ejendom og at placere firmaet som multiserviceudbyder. Men når JLL skabt en pakke af fast ejendom tjenester, prisen hurtigt monteret, hvilket resulterer i mærkat chok blandt potentielle kunder, hvoraf mange er forbundet købe i løs vægt med rabat priser. JLL enhedshoveder—der ønskede at maksimere deres eget afkast, ikke subsidiere andre enheder-nægtede at rokke på priserne. I nogle tilfælde blev pakkeforslag forsinket takket være forhandlinger, der stoppede eller sluttede i et dødvande, der kun kunne løses af de højere i organisationen. I andre tilfælde blev pakkerne ikke prissat konkurrencedygtigt, og firmaet mistede forretningen.

spørgsmålet om autonomi rejste også bekymringer. JLLS forretningsenheder var vant til en høj grad af uafhængighed. De beskyttede deres klientforhold og havde altid været forsigtige med at introducere andre tjenester—selv før kontoadministrationsenheden var på plads—fordi levering ville være uden for deres kontrol, og de frygtede at skade forholdene. JLL tog flere skridt for at løse disse spændinger. For det første signalerede det vigtigheden og værdien af account manager-rollen ved kun at tildele den til meget seniorledere, herunder to, der havde opnået titlen international direktør, en sondring, der blev optjent af mindre end 2% af medarbejderne. Virksomheden leverede også en række præsentationer på årlige virksomhedsdækkende møder, der fremhævede betydningen af rollen for virksomhedens vækst.

for at lette prisfastsættelsen begyndte JLL i 2003 at give kontoadministratorer mulighed for at give input til præstationsevalueringer af medarbejdere i forretningsenheder, der rørte ved deres kunder. På samme tid, JLL tog skridt til at bevare en vis magt og anerkendelse for forretningsenhedens administrerende direktører og, i processen, hjælpe dem med at lære mere om tjenesterne uden for deres siloer, og hvordan de personligt kan vinde ved salg på tværs af enheder. Enhedschefer blev for eksempel bedt om at føre tilsyn med konti, hvor deres tjenester var en særlig vigtig komponent; i denne rolle var enhedschefer eksplicit ansvarlige for udførelsen af kontoadministratorer. Fordi deres bonusser var bundet til kontoadministratorernes samlede præstation, udviklede enhedshovederne et klarere billede af den værdi, som tjenester uden for deres siloer bidrog med. De var også forpligtet til at mødes regelmæssigt med kunderne for at diskutere deres behov og kvaliteten af firmaets service.

for at understøtte et skiftende magtlandskab skal virksomheder også omfavne nye målinger og incitamenter. De produktfokuserede målinger, som de fleste virksomheder er afhængige af—indtægter, vækst og marginer—belønner ikke samarbejde på tværs af siloer eller kundecentricitet. Salgsprovisioner i nogle organisationer opfordrer ledere til at hente nye kunder i stedet for at pleje eksisterende relationer, for eksempel.Cisco er ubarmhjertig om at måle og belønne medarbejdere på baggrund af kunderelaterede præstationsindikatorer. En internetbaseret undersøgelse hjælper med at bestemme tilfredsheden før og efter salg hos kunder, der køber direkte fra Cisco eller indirekte gennem forhandlere. Undersøgelsesspørgsmål fokuserer på en kundes samlede oplevelse med og opfattelse af Cisco sammen med produktspecifikke problemer. Opfølgningsundersøgelser med nogle kunder udforsker deres oplevelser med visse produkter dybere. Alle bonusser er bundet direkte til disse kundetilfredshedsdata, så medarbejderne opfordres til at samarbejde på tværs af interne grænser. Desuden er alle medarbejdere, herunder praktikanter og deltidsansatte, berettiget til aktieoptioner.

Bygningskapacitet

uanset de incitamenter og kulturelle elementer, der er på plads for at forbedre kundefokuseret silobusting, vil medarbejderne falde tilbage på deres gamle kompetencer og måder at tænke på, hvis de ikke har udviklet nye færdigheder. For eksempel, selvom et af de virksomheder, jeg studerede, fortalte produktsælgere at inkludere nye konsulentbaserede tilbud på deres pladser til kunder, reps fandt det lettere at give en overfladisk redegørelse for de nye tilbud eller udelade dem helt fra deres pladser. Gamle vaner dør hårdt.

da en virksomhed bliver mere dygtig til at fremkalde koordinering og samarbejde på tværs af enheder, bliver nye færdigheder værdsat og ønskelige. I stedet for højt specialiseret ekspertise kræver kundefokuserede løsninger, at medarbejderne udvikler to slags færdigheder: multidomain færdigheder (evnen til at arbejde med flere produkter og tjenester, som kræver en dyb forståelse af kundernes behov) og grænse-spænder færdigheder (evnen til at skabe forbindelser på tværs af interne grænser). Sådanne generalistiske færdigheder belønnes typisk ikke eller udvikles i en produktorienteret organisation, så det er ikke let at finde kundevendte generalister. De virksomheder, der lykkes, investerer betydelig tid og ressourcer i at udvikle generalister. Desuden kortlægger de klare karriereveje for dem, der forfølger denne rute.

hos JLL havde de fleste af de første kontoadministratorer tilbragt størstedelen af deres karriere i en enkelt serviceenhed i firmaet og forblev medlemmer af denne enhed, selv efter at de blev kontoadministratorer. Derfor var de ikke altid dybt bekendt med de andre virksomheder eller i stand til at styre servicepakker dygtigt. Kontoadministratorer ansat udefra blev generelt valgt for deres evne til at udføre ejendomstransaktioner, ikke for bredden af deres serviceviden.

for at fremme udviklingen af grænsespændende færdigheder og dyrke en gruppe medarbejdere, der kunne vokse til account manager-rollen, begyndte JLL at rotere enkeltpersoner gennem de tre resterende siloer (før de byttede servicesiloer til kundesiloer) og tvang dem til at erhverve større viden om produkterne, Tjenesterne og kapaciteterne i hver enhed samt at udvide deres personlige netværk på tværs af firmaet. For dem, der allerede er i kontostyringsroller, virksomheden indførte træningssessioner gennem regelmæssige konferenceopkald og møder. Tidlige sessioner tacklede relativt enkle opgaver, såsom etablering af et fælles ordforråd. Efterfølgende sessioner fokuserede på at forbedre kontoadministratorernes viden om hver enheds tilbud og på salgskompetencer på tværs af siloer og nye målinger, herunder de første rudimentære kundebaserede resultatopgørelser. En uventet fordel ved træningen var, at den bragte kontoadministratorerne regelmæssigt sammen, hjælper dem med at stoppe med at identificere sig kun med deres siloer og begynde at danne en gruppeidentitet, der forbedrede deres cross-silo-netværk. Som en naturlig konsekvens kunne topledelsen se, at kontoadministratorer overtog et øget ansvar for en bredere vifte af tjenester.

Best Buys skift til salg af løsninger medførte identifikation og målretning af fem store, rentable kundesegmenter: unge, teknisk kyndige voksne; travle og velhavende fagfolk; familiemænd; travle, forstæder mødre; og små erhvervskunder. Hver butik er designet til at passe til behovene i sit største kundesegment. En” travl mor ” butik, for eksempel, har personlig shopping assistance og et børnevenligt layout. Butikker, der er målrettet mod den teknisk kyndige, tilbyder avanceret forbrugerelektronik og separate udstillingslokaler til high-definition hjemmebiografsystemer. Da virksomheden udrullede sin kundecentriske strategi, gennemførte den omfattende uddannelse for at hjælpe medarbejderne med at forstå deres butiks særlige kundesegment. Det uddannede også salgsmedarbejdere om grundlæggende økonomiske målinger for at fremhæve, hvordan deres indsats på vegne af målkunder påvirker butikens ydeevne.

på virksomhedsniveau oprettede Best Buy et Kundecentricitetsuniversitet for seniorofficerer, der ikke havde været involveret i planlægningen af den nye strategi. For disse ledere skitserede Best Buy begrundelsen for den nye tilgang, herunder detaljerede finanser, og afholdt breakout-sessioner med de teams, der var ansvarlige for at udvikle og udføre strategien for hvert kundesegment. I løbet af 11 måneder deltog alle medarbejdere og entreprenører, der var bosiddende i hovedkvarteret, samt mange andre virksomhedsansatte i programmet. Det blev derefter opløst, dets væsentlige elementer indarbejdet i virksomhedens orienteringsprogram for nye medarbejdere.

forbedring af færdigheder er kun en del af udfordringen med kapacitetsopbygning. Virksomheder skal også udvikle attraktive karriereveje, der giver nye generaliststjerner en følelse af identitet og en klar vej til fremskridt. Selv specialister, hvis roller måske ikke ændrer sig meget i den nye organisation, bliver sandsynligvis nødt til at udvikle nogle generalistiske færdigheder og lære, hvordan disse kan bidrage til deres fremskridt. JLL havde for eksempel først svært ved at tiltrække kandidater til account manager-stillinger, hovedsageligt fordi firmaet havde målt succes og tilbudt forfremmelser på grundlag af resultater inden for en enhed. Jobsikkerhed var en stor bekymring for potentielle kontoadministratorer, som en af de første til at holde stillingen forklarer: “en af de store frygt var, at disse konti ikke varer evigt. Så hvis en person forlod sit specialiserede ekspertiseområde for at køre en konto og efter tre år…firmaet ikke længere leverede tjenester til den konto, frygtede medarbejderne, at denne person ville være ude af et job.”

JLL behandlede karrierevejsproblemet delvist gennem sin kundefokuserede omorganisering-hvorved kundegruppen husede kontoadministratorer i en veldefineret enhed med en klar karrierebane. Andre virksomheder har udviklet “talentmarkeder” for at signalere den værdi, de lægger på generalist, Cross-silo færdigheder. Modelleret efter uformelle markedspladser, der anvendes inden for advokatfirmaer, akademi og R&D-enheder, matcher disse fora medarbejdere på et fleksibelt grundlag med tilgængelige stillinger eller opgaver, hvorved generalist-og specialkarrierespor kan eksistere sammen.

forbindelse med eksterne partnere

de tre faktorer, vi har diskuteret—koordinering, samarbejde og kapacitetsopbygning—er silo-busting taktik, der justerer forretningsenheder omkring en kundeakse. Men ved at omdefinere grænserne for virksomheden selv, virksomheder kan yderligere bekæmpe commoditisation på to måder: at reducere omkostningerne ved at outsource alle undtagen kerneaktiviteter (og i nogle tilfælde ved at finde kreative måder at outsource dem på) og gå sammen med virksomheder, der har komplementære tilbud for at skabe endnu højere værdiløsninger, der giver en større prispræmie. Sådanne tilgange kræver stadig grænseoverskridende indsats, men grænserne er mellem en virksomhed og dens partnere.Starbucks fortsætter med at opkræve en præmie for kaffe, tidligere et råvareprodukt, og øger eksponentielt virksomhedens salg gennem interne relationer, der holder omkostningerne lave, mens firmaets tilbud udvides. Det vælger leverandører meget omhyggeligt (kvalitet og service prioriteres over omkostninger) og deler derefter en usædvanlig mængde økonomiske oplysninger ved hjælp af en tovejs, åben bog-omkostningsmodel, der giver leverandører mulighed for at se virksomhedens marginer og Starbucks til at gennemgå leverandørernes omkostninger. Til gengæld forventer virksomheden, at leverandører behandler det som en foretrukken kunde med hensyn til prisfastsættelse, overskudsprocent og de ressourcer, der er forpligtet til partnerskabet.med hensyn til at udvide sine tilbud søger Starbucks at berige kundeoplevelsen gennem alliancer med partnere i en række brancher. Dens flaske Frappuccino drik fremstilles, distribueres og markedsføres gennem et 50/50 joint venture med PepsiCo; dens is fremstilles og distribueres af Dreyers; dens supermarkedskaffe markedsføres og distribueres af Kraft, en af virksomhedens største konkurrenter på markedet for kaffeforbrug derhjemme. En nyere alliance med Jim Beam-mærker bragte Starbucks ind i en ny drikkekategori: spiritus. I 2005 lancerede de to virksomheder Starbucks Cream likør, som sælges i spiritusbutikker, restauranter og barer, men ikke i kaffehuse.Starbucks ‘ grænseudvidende bevægelser er også udvidet til ikke-forbrugsvarer. I flere år, kunder har været i stand til at købe cd ‘ er i butikkerne, og virksomheden begyndte for nylig at promovere film som en del af sin løbende indsats for at blive, ifølge ny York Times, en “leverandør af premium-Blend-kultur.”Det sponsorerer diskussionsgrupper (med gratis kaffe) og overvejer at sælge dvd’ er, udgive nye forfattere og producere film. For at koordinere disse kampagner og partnerskaber har Starbucks dannet en underholdningsafdeling med kontorer i Seattle og Los Angeles.endelig har Starbucks udvidet internationalt ved at udnytte ikke andre virksomheders produkter og tjenester, men kapaciteten hos regionale partnere. Mens selskabet ejer de fleste af sine indenlandske detailforretninger, giver det udenlandske virksomheder mulighed for at eje og drive Starbucks-butikker på markeder, hvor disse spillere allerede er etableret. I 1995 åbnede den japanske specialforhandler en Starbucks i Tokyo. I sådanne tilfælde, Starbucks leverer driftsekspertise og kontrol gennem licens, mens de udenlandske partnere påtager sig økonomisk risiko og rådgiver Starbucks om fast ejendom, regler, leverandører, arbejdskraft, og kultur på de markeder, de kender bedst. Deling af ansvar på denne måde kræver, at Starbucks anvender principperne for koordinering, samarbejde, og kapacitetsopbygning til dets eksterne relationer.Starbucks relationsopbyggende kapacitet har gjort det muligt for virksomheden at vokse langt hurtigere, end det kunne have alene. Hvad mere er, med næsten alle fastfood-virksomheder, der sælger premium kaffe, og alsidige og overkommelige nye kaffemaskiner, der ligger på hylderne hos Target, virksomheden har været i stand til at styrke sin position ved at sælge ikke kun kaffe, men en kaffehusoplevelse, bygget stort set omkring en række partnerskaber og alliancer, der giver kunderne en række tilbud af høj kvalitet.

sådanne relationer kan være gensidigt forstærkende: Da et selskab krymper driften for at reducere omkostningssøgende partnere til at påtage sig tidligere interne aktiviteter—skal dets leverandører udvide deres horisont ved at øge udbuddet af deres tilbud eller finde deres egne partnere for at hjælpe dem med at gøre dette. IBM har, selv når de overtager større back-office-operationer for store virksomheder, kondenseret sine egne kerneoperationer ved at outsource aktiviteter som reparation og serverproduktion til entreprenører som Solectron. Solectron har til gengæld udvidet sine grænser ved at erhverve et IBM-reparationscenter i Holland, så IBM kan kondensere yderligere.

der er faldgruber ved at integrere tæt med leverandører. Nogle virksomheder—især dem, der er uklare på deres kerneværdier—giver for meget væk. Andre bliver fanget af deres vigtigste leverandører og mister motivationen til at foretage løbende investeringer i ny teknologi. Nogle finder også, at de finansierer den udviklingsekspertise og skala, der muligvis gør det muligt for en partner at blive en konkurrent, som da mobiltelefonleverandøren flyttede fra at fremstille håndsæt til Motorola til at markedsføre sit eget mærke af håndsæt på udenlandske markeder, hvor Motorola allerede havde en tilstedeværelse. Integrerede partnerskaber kan også være risikable, hvis virksomheder lægger en masse information i deres leverandørers hænder, som Starbucks gør. Hvis tilliden på begge sider eroderet, kan en part misbruge oplysningerne.

Ved styring af eksterne relationer for at undgå sådanne faldgruber er det fornuftigt at anvende de principper, der bruges til at styre på tværs af interne siloer—især principperne for koordinering og samarbejde. Udfordringerne ved intern og ekstern udførelse er ikke nøjagtigt de samme, men de deler mange temaer, såsom behovet for at finde effektive måder at udveksle information på og tilpasse incitamenter. Så, for eksempel, Starbucks har et sæt formelle koordinationsstrukturer, der hjælper informationsstrømmen mellem partnere. Ud over regelmæssige møder mellem den øverste ledelse på begge sider, Starbucks har et dedikeret træningsprogram for medarbejdere, der vil være involveret i styring af leverandørforhold. For at sikre, at begge parter følger klare regler for videndeling, har virksomheden oprettet en håndbog for leverandører, der beskriver virksomhedens indkøbsfilosofier og politikker sammen med de standarder, som leverandører skal opfylde på otte kriterier.

samarbejdsspørgsmål kan være endnu mere centrale for eksterne forhold end for interne, i betragtning af behovet for at fordele værdien retfærdigt mellem parterne og den allestedsnærværende risiko for opportunistisk adfærd. Cultural fit lægger grunden til samarbejde, og indsatsen for Kulturel synkronisering kan begynde, selv før partnerskabet gør det. Starbucks foretager ikke kun en omhyggelig vurdering af en leverandørs brand og drift, men evaluerer også kulturel pasform, Stort set gennem en begivenhed kaldet Discovery Day, når potentielle partnere kommer til Seattle for at diskutere kulturelle og andre fælles træk samt forskelle mellem dem selv og Starbucks.

i dagens stadigt voksende og skiftende forretningsarena og i lyset af et voksende fokus på kundernes behov er definitionerne af, hvad der er inde i en virksomhed, og hvad der er udenfor, ikke længere klare. Men som vores følelse af faste grænser udvikler sig, så vil vores forståelse af, hvordan vi bedst kan bryde interne og eksterne barrierer.* * *

der er få ulemper ved at udvikle sande løsninger. Risikoen er, at mange virksomheder i travlt med at skille sig ud i mængden glemmer, at Løsning af kundeproblemer kræver en dyb viden om, hvem deres målkunder er, og hvad de har brug for. Nogle kunder har det bedre med at købe produkter og tjenester stykkevis. Ledere hos GE Healthcare målrettede oprindeligt løsninger på store nationalregnskaber-som det viste sig, købte stort set på pris. Disse kunder var næsten per definition ikke gode kandidater til de løsninger, der tilbyder. Virksomheden raffinerede derfor sin målkundeprofil for at fokusere på multihospitalsystemer—med mindst $500 millioner i årlig omsætning—der viste en vilje til at give GE meningsfuld adgang til de mest ledende medarbejdere. Gennem denne målretning indsnævrede GE Healthcare sit fokus til kun 150 af de omkring 400 multihospitalsystemer i USA. sundhedspleje marked-giver primær opmærksomhed på 50 konti, der omfattede kunder klar til at indgå et kontraktforhold med GE og dem, der udviste mange centrale karakteristika og udtrykte en vilje til at arbejde med GE.