Willkommen zurück zu Inside the Mind of an NYC VC, einer neuen Serie bei AlleyWatch, in der wir mit Risikokapitalgebern aus New York City sprechen. Auf diesem heißen Stuhl sitzt diesmal Frank Rimalovski, Geschäftsführer des NYU Innovation Venture Fund und Geschäftsführer des NYU Entrepreneurial Institute. Frank setzte sich mit AlleyWatch zusammen, um über seine Reise von Corporate VC nach NYU, den perfekten Bourbon für eine kalte Winternacht und alles dazwischen zu sprechen.

Wenn Sie ein in NYC ansässiger VC sind, der an dieser Serie teilnehmen möchte, senden Sie uns bitte eine E-Mail. Wir würden gerne chatten. Wenn Sie daran interessiert sind, diese Serie zu sponsern, die die führenden Köpfe in Venture in NYC zeigt, Wir würden uns auch gerne unterhalten. Senden Sie uns eine Nachricht.

Im Kopf eines New Yorker VC: Frank Rimalovski Vom NYU Innovation Venture Fund

Bart Clareman, AlleyWatch: Sie sind seit fast 20 Jahren im Venture-Geschäft. Wie bist du anfangs dazu gekommen?Frank Rimalovski, NYU Innovation Venture Fund: Ich bin ein bisschen zufällig in VC gekommen. Ich lebte in Nordkalifornien und arbeitete 1998 für Sun Microsystems, und meine Frau und ich hatten ein Jahr nach der Geburt unserer Tochter beschlossen, nach Osten zurückzukehren, wo wir beide herkamen, wo unsere Familie war.

Also fing ich an, nach Möglichkeiten zu suchen, und es war eine interessante Zeit, besonders angesichts der Entwicklung der Startup-Szene in New York. Als ich ’93 die Business School abschloss, war in New York so gut wie nichts los – es gab ein paar CD-ROM-Firmen und das war’s.

Aber ’98 gab es den Beginn eines Mini-Startup-Booms. Ich habe mir VP of Marketing-Jobs bei vielen Startups angesehen und angefangen, mich mit VCs zu vernetzen, ohne daran zu denken, in VC zu gehen, sondern nur, um zu mehr Startups zu gelangen.Auf dem Weg dorthin verband mich ein Freund mit einem Freund, der gerade nach New Jersey gezogen war und damals in einer Gruppe bei Lucent Technologies arbeitete, in der sogenannten New Ventures Group, die die Aufgabe hatte, neue Startups zu gründen, die auf neuen Technologien basieren von Bell Labs, dem R&D-Arm von Lucent Technologies.

Als ich erfuhr, dass sie einen Regisseur suchten, warf ich meinen Hut in den Ring, und zwei Interviews später hatte ich ein Jobangebot und ein Umzugspaket und ich nahm den Job an.

Worin bestand die Rolle in der neuen Ventures-Gruppe?

Der Job hatte zwei Teile – Teil Entrepreneur in Residence, Teil VC. Ich war Produktmanager, Die Zusammenarbeit mit den Technologen, um ihnen bei der Erstellung eines Markteinführungsplans für ihre Forschung zu helfen, passte gut, und ich hatte bereits Erfahrung an der Wall St.. Also dachte ich, ich wüsste ein wenig darüber, wie Risikokapital funktioniert.

Ich denke, viele Leute verschmelzen Wall St. Finance und Venture Capital Finance, und sie haben etwa 3% gemeinsam.Was sind die Hauptunterschiede zwischen Wall Street Finance und VC Finance?

Viele Leute denken, dass es bei Venture Capital um Finanzen geht, aber bei Venture Capital geht es nicht um Finanzen – das ist ein Teil davon, sondern wirklich um Geschäftsmodelle. Wie die meisten VCs verbringe ich sehr wenig Zeit in Tabellenkalkulationen. VCs verbringen mehr Zeit in Meetings mit Unternehmen.

Sie müssen die Technologie des Unternehmens verstehen, Sie müssen den Entwicklungsprozess, das Marketing und den Vertrieb, die Herstellung und den Vertrieb sowie den Betrieb und die Governance und all das verstehen. Das ist nicht Wall Street Finance. Der finanzielle Teil davon, es ist nicht einfach, aber es ist nicht der schwierige Teil von VC.

Ein Aspekt des VCs-Jobs ist es, Geld von LPs zu sammeln – war das nicht Teil Ihrer Stellenbeschreibung in der New Ventures Group angesichts der Verbindung zu Bell Labs?

Anfangs ist das richtig. Letztendlich mussten wir das tun, weil 2001 meine Partner und ich – nun ja, zurückstanden.

Der Untergang von Lucent begann, bevor der Telekommunikationsmarkt wirklich zusammenbrach. Als der Telekommunikationsmarkt und der Internetmarkt zusammenbrachen, befand sich Lucent in einer sehr schwierigen Lage.

Wir nahmen den Hinweis an, dass wir angesichts der Cash-Situation des Unternehmens nicht in der Lage sein würden, unsere Aktivitäten aufrechtzuerhalten. Um es kurz zu machen, im Jahr 2001 gingen sieben meiner anderen Partner und ich aus und sammelten einen Fonds, um unser Portfolio im Wesentlichen von Lucent zu kaufen. Wir konnten Lucent einen schönen 9-stelligen Scheck schreiben und etwas Geld für den zukünftigen Fonds überweisen.

Zu dieser Zeit hatten wir ein Portfolio von etwa 25 Unternehmen, bei denen es sich alle um Frühphaseninvestitionen der Serien A und B handelte, die alle mehr Pflege und Fütterung benötigten, und wir brauchten Kapital, um sie weiter auszubauen und an den Syndikaten teilzunehmen.

Der Buyout von Lucent ist, als Sie von der New Ventures Group zu New Venture Partners wechselten, ist das richtig?

Das ist richtig. Wir sind von der neuen Ventures-Gruppe zu neuen Venture-Partnern geworden. Wir haben eine Multimillionen-Dollar-Branding-Gruppe engagiert, um das zu entwickeln (lacht).

Das Leben nach Lucent als eigenständiger Betrieb – wie haben sich die Dinge für Sie verändert?

Es war in vielerlei Hinsicht anders. Der Großteil des ersten Jahres bestand darin, unser Geschäft aufzubauen und die Portfoliounternehmen, die wir hatten, zu testen und zu betreuen.

Innerhalb eines Jahres haben wir uns der Zukunft zugewandt, dem Sourcing neuer Dealflows. Unsere Hypothese war nicht nur, dass wir unser bestehendes Portfolio retten wollten, sondern dass es auch viel Potenzial gab, mit anderen großen etablierten Unternehmen zusammenzuarbeiten, um ihnen zu helfen, ihre übrig gebliebenen Technologien in neue Projekte umzuwandeln.

Sagen Sie mehr darüber – warum muss das existieren?

Wenn Sie jedes Jahr Hunderte Millionen Dollar für R&D ausgeben, gibt es ein natürliches Nebenprodukt dieser Forschungsarbeit, das zu Erfindungen und Entdeckungen führt, die wirklich keinen richtigen Weg zur Vermarktung über die traditionellen Geschäftskanäle des Unternehmens haben.Das könnte daran liegen, dass die neue Technologie ein anderes Umsatzmodell oder ein anderes Kundensegment beinhaltet, oder vielleicht, weil es eine konkurrierende Technologie innerhalb des Unternehmens gibt oder die neue Technologie nicht den richtigen internen Champion hat – was auch immer der Grund sein mag, normalerweise würden diese Erfindungen und Entdeckungen einfach im Regal sitzen und Staub sammeln.

Manchmal gingen diese Erfindungen auf irgendeine Weise aus der Tür und das Unternehmen konnte nicht an dieser Wertschöpfung teilnehmen. Das war eine Lektion, die BEI&T, Lucents Vorgänger, wirklich auf die harte Tour gelernt hat. Sie haben wirklich nicht von einigen ihrer bedeutendsten Erfindungen und Technologiebeiträge profitiert.

Die meisten großen Technologieunternehmen haben dieses Problem. Bevor es bei Lucent brenzlig wurde, gab es eine Reihe von Unternehmen, die uns aufgesucht hatten, um mehr über unser Modell zu erfahren, das als neues Modell für die Erschließung von Unternehmensinnovationen hochgehalten wurde.

Diese Unternehmen würden kommen und sehen, was wir tun. Wir waren ziemlich Open Source darüber, und diese Treffen endeten oft mit, Das ist großartig, könnt ihr uns helfen, es in unserer eigenen Firma zu tun? Als Teil von Lucent war die Antwort nein, aber das gab uns ein Signal, dass es Potenzial gab, mit anderen Unternehmen als unabhängige Firma zusammenzuarbeiten.

Bei New Venture Partners hatten Sie diese Einschränkung nicht?

Das stimmt. Ende 2002 hatten wir also Gespräche mit einer Reihe von Unternehmen aufgenommen, und Anfang 2003 hatten wir unsere erste Partnerschaft mit British Telecom geschlossen, die über ein sehr großes und umfangreiches Forschungslabor verfügte und begonnen hatte, selbst in das Venturing-Geschäft einzusteigen. Ein Jahr später haben wir eine ähnliche Partnerschaft mit Phillips.

Das waren die einzigen großen formellen Partnerschaften, die wir hatten, aber wir hatten auch informelle Partnerschaften mit einer Vielzahl anderer Unternehmen, darunter IBM, Intel, Avago und Freescale, und anderen, um ihnen bei der Ausgründung neuer Unternehmen zu helfen. Bis 2009 hatten wir mehrere Fonds aufgenommen und in weitere 20 Unternehmen investiert, alle Ausgründungen.

Verringert es das Risiko der Investition für den VC oder für die LPs, in Spinouts im Vergleich zu Startups zu investieren?

Das Risiko auf Portfolioebene ist das gleiche. In gewisser Weise haben Sie vielleicht ein besseres geistiges Eigentum oder eine substanziellere Technologie und vielleicht sogar schon früh mehr Markteintritt, weil es mit einem Unternehmen verbunden war, in dem es eine Vorstellung von hohen Marktbedürfnissen gab, die zumindest die Forschungsagenda vorantreiben sollten.

In einigen Fällen gab es jedoch eine Herausforderung, einige dieser Unternehmensforscher zu Unternehmern zu machen. Wohl die Person, die ein Paket nimmt, um ein Forscher zu sein, um heute bei Bell Labs oder IBM Research oder sogar Google zu arbeiten, ist ein ganz anderes Profil als jemand, der Unternehmer werden will. Sie mögen brillant sein, aber ihr unternehmerischer Antrieb und ihre Risikotoleranz können unterschiedlich sein.

In diesem Sinne suchten wir nach Nadeln im Heuhaufen, um ein großartiges Team mit einer großartigen Technologie und großem Marktpotenzial zu finden.

Bringen Sie uns in die Gegenwart – was hat Sie zum NYU Entrepreneurial Institute gebracht & Innovation Venture Fund?

Ich bin 2010 hierher gekommen. Paul Horn, unser Senior Vice Provost für Forschung, hatte sich kürzlich von IBM zurückgezogen und versuchte, das Forschungsunternehmen an der NYU neu zu beleben.

Da er aus einem Forschungsumfeld in Unternehmen stammte, verstand er die Bedeutung und den Wert der Blue-Sky-Grundlagenforschung, wusste aber auch, dass man (einen Teil) davon auf den Markt bringen musste. Anders ausgedrückt: Sie können das Heilmittel gegen Krebs entdecken, aber wenn Sie es nicht auf den Markt bringen, wen interessiert das? Du heilst Krebs nicht wirklich.

Paul hatte den Fonds als einen Weg konzipiert, um zu versuchen, dieses Maß an Kommerzialisierungsaktivität zu katalysieren. Zwar gab es einige große Spin-Out-Erfolge aus der NYU, Ich denke, es ist fair zu sagen, dass die Kommerzialisierung zu dieser Zeit kein Kernbestandteil der Kultur oder DNA der Universität war. Der Fonds wurde als eine Möglichkeit konzipiert, Seed-Investitionen zu tätigen und dazu beizutragen, dass mehr dieser Projekte gestartet werden.

Was hat es für Sie zur richtigen Gelegenheit gemacht?

Ich habe mich aus verschiedenen Gründen bereit erklärt, mitzumachen. Zwischen der New Ventures-Gruppe bei Lucent und New Venture Partners hatte ich ein Dutzend Jahre lang im Wesentlichen dasselbe mit derselben Gruppe gemacht. Die Chance, etwas Neues aufzubauen, einen echten Einfluss auf die Universität zu haben und zu versuchen, die NYU in das Zentrum des Startup-Ökosystems in New York City zu stellen, zu einer Zeit, als es gerade erst zu explodieren begann, war zu verlockend, um es zu verpassen.

Der Fonds begann an dem Tag, an dem ich im Mai 2010 beigetreten bin. In diesem ersten Jahr, diesen ersten Monaten an der NYU, gab es viele Leute, die nach Geld suchten, aber nur wenige investierbare Unternehmen. Es gab viele Lösungen auf der Suche nach Problemen, viele Technologien auf der Suche nach Teams, viele, wenn Sie es bauen, werden sie kommen, oder alle oben genannten.

Da das Modell des Fonds darin bestand, gemeinsam mit anderen Early Stage Angels und VCs zu investieren, bedeutete dies, dass wir in Early Stage-Unternehmen investierten – nicht in Ideen, nicht nur in Erfindungen oder geistiges Eigentum.

Mir wurde schnell klar, dass es nicht nur notwendig war, zu investieren, sondern sozusagen den Deal Flow zu schaffen, also investierte ich immer mehr Zeit in die Erstellung von Programmen und Veranstaltungen und Ressourcen, um das Profil des Unternehmertums an der Universität zu schärfen.

Bis 2011, als wir anfingen, unsere ersten Investitionen zu tätigen, konnten Sie sehen, wie die grünen Triebe des Unternehmertums und der Startups rund um die Universität begannen. Sie sahen wachsendes Interesse und Appetit, unsere Veranstaltungen waren sehr gut besucht, es gab eine höhere Quantität und Qualität der Teams, die nach Geld suchten, und so weiter.

Im Jahr 2012 haben wir all diese außerschulischen Aktivitäten formalisiert und das Entrepreneurial Institute gegründet, um diese Programme und den Fonds unterzubringen. All diese anderen Programme helfen, den Fonds zu ernähren. Heute betrachte ich den Fonds als ein weiteres Programm oder eine weitere Ressource am sehr engen Ende des Trichters, in dem wir in die vielversprechendsten Startups investieren, die aus der Universität kommen.

Wie groß ist der Fonds?

Wir nähern uns $ 4M angehoben. Wir haben 15-Investitionen getätigt und fast die Hälfte davon investiert $ 4M. Interessanterweise haben unsere Unternehmen zusätzlich zu dem, was wir investiert haben, insgesamt über $ 80M gesammelt, und diese Zahl wird bald größer. Sie beschäftigen insgesamt 171 Mitarbeiter. Im vergangenen Jahr haben sie als Gruppe einen Umsatz von rund 30 Millionen US-Dollar erzielt.Wie unterscheiden sich die Pitches, die Sie über den NYU Innovation Venture Fund erhalten, von denen, die Sie in anderen VC-Rollen erhalten haben?

In gewisser Weise sind die Stellplätze ähnlich, in dem Sinne, dass sehr selten jemand in die Tür geht, wo er für Investitionen bereit ist.In allen Fällen brauchen sie ein gewisses Maß an Hilfe und Unterstützung, was sich von den meisten VCs unterscheidet … wenn Sie in die meisten Venture-Fonds gehen und das Unternehmen nicht bereit für Investitionen ist, sagen Sie „Danke“, aber Sie sind zu früh, kommen Sie später zurück.“

Während ich es niemandem erzähle „nein.“ Ich sage“noch nicht“, aber hier ist, wie wir Ihnen helfen können, und darum geht es dem Rest des Instituts und dem Leslie eLab.

Gibt es klassische Fehler, die die Unternehmer machen, wenn sie Sie aufstellen?

Ja. Wie der Versuch, für alle Menschen alles zu sein. Oder, diese „wenn Sie es bauen, werden sie kommen“ Ansatz. Oder nicht darüber nachzudenken, wie sie Kunden gewinnen oder Geld verdienen – dass es nur um ihr Produkt geht.

Ich denke, es gibt auch ein weit verbreitetes Missverständnis, dass Sie Risikokapital viel früher aufbringen, als die meisten denken. In der heutigen Zeit, insbesondere im Technologiesektor, und insbesondere, wenn Sie zum ersten Mal Unternehmer sind, suchen sogar Angel-Investoren nach einer Form der Marktvalidierung oder -traktion. Es ist lustig, weil die Lektionen überall um uns herum sind, dass Investoren so arbeiten; Dennoch scheint diese Lektion nicht durchdrungen zu sein.

Ich gebe Ihnen drei Beispiele. Im sozialen Netzwerk sammelte Mark Zuckerberg kein Geld von einem Engel, bis er in vielen Colleges gestartet war und Tausende und Abertausende engagierter Benutzer hatte – von denen die meisten täglich Facebook nutzten!

Im Silicon Valley, der TV-Show, sammelten sie Geld, nachdem sie ihr Produkt auf den Markt gebracht hatten und Nutzer hatten.

Wenn Sie Shark Tank even sehen und wirklich aufpassen, werden die Dinge real, wenn jemand Einnahmen oder eine Partnerschaft oder Kunden hat.

Der größte Fehler ist also, dass es diese Mythologie gibt: Ich habe eine Idee, Schritt 1, Risikokapital zu beschaffen. Aber eigentlich, Schritt 1 ist zu bestätigen, dass jemand einen Scheiß gibt, wenn Sie mein Französisch verzeihen. Und genau hier liegt unser Schwerpunkt – in meinem Buch Talking to Humans haben wir geschrieben, dass „Erfolg damit beginnt, Ihre Kunden zu verstehen“ auf dem Cover.Apropos Geschäftsbücher – abgesehen von sprechenden Menschen, gibt es welche, die Sie dem aufstrebenden Unternehmer empfehlen würden?

Ich bin kein großer Leser von Geschäftsbüchern, aber diejenigen, die ich Unternehmern am meisten empfehle, sind neben dem Gespräch mit Menschen das Startup-Handbuch und die Generierung von Geschäftsmodellen.

Das Lean Startup gibt einen guten Überblick über Lean, bringt Ihnen aber nicht wirklich bei, wie es geht. Zero to One hat einige wirklich gute Sachen drin, hat aber auch einige Tiraden drin.

Hackers and Painters (ich habe nicht alles wahrheitsgemäß gelesen) enthält viele der größten Hits von Paul Graham.

Es ist immer noch (irgendwie) das neue Jahr – welche Trends beobachten Sie 2017 genau? Sowohl global als auch hier in New York?

Ich bin nicht besonders besorgt oder konzentriere mich auf bestimmte Branchentrends, da wir angesichts unseres Fokus auf Investitionen in Startups an der NYU ziemlich opportunistisch sein müssen.Das heißt, ich beobachte, was, wenn überhaupt, als Ergebnis von irgendetwas passiert, was die neue Trump-Administration tut oder nicht tut; und wie andere bin ich auch neugierig zu sehen, was auf dem IPO-Markt mit Snap passiert. Während es keinen Einfluss auf den Seed-Stage-Markt haben sollte, in dem ich mich befinde (da es einen Zeitraum von 5-8 Jahren zwischen Unternehmen gibt, die Seed-Finanzierung erhalten und an die Börse gehen), würden ein positives Ergebnis und andere erfolgreiche Börsengänge wahrscheinlich zu steigenden Bewertungen und Deal-Aktivitäten führen.Was sind die einzigartigen Herausforderungen und Chancen von Unternehmertum und Investitionen in NYC?

Ich denke, die beste Gelegenheit ist, dass es angesichts der Größenordnung und der Vielfalt der Branchen in NYC so viel gibt, dass ein Startup buchstäblich von seinen Kunden und Partnern umgeben ist. Das macht es zu einem sehr reichen Umfeld, um ein Geschäft aufzubauen. Es gibt auch ein sehr dichtes und aktives Ökosystem von Investoren, Anwälten, Inkubatoren, Beschleunigern usw. all dies macht es zu einem der besten Orte auf dem Planeten, um ein Startup zu starten.

In Bezug auf die Herausforderungen, die vielleicht nicht die größten sind, fällt mir die Menge an unerfahrenem Kapital in NYC ein.

Erstmalige Unternehmer brauchen wirklich erfahrene Investoren an ihrer Seite, die dort waren und das getan haben. Weil es in NYC so viel Geld gibt, finde ich, dass viele Unternehmer Angebote von Investoren bekommen, die Startups nicht wirklich kennen, sich aber über die Aussicht freuen, in eine oder eine großartige Idee zu investieren, und ich habe gesehen, dass dies zu oft mehr schadet als nützt.

Ich habe gesehen, dass Investoren Off Market (viel zu hohe oder viel zu niedrige) Bewertungen / Caps, unappetitliche Bedingungen (Rücknahmebestimmungen, mehrere Liquidationspräferenzen), unangemessene Kontrollbestimmungen, übermäßig komplizierte Deal-Dokumente usw. anbieten. das kommt oft zurück, um den Unternehmer in einer Weise zu verfolgen, die sie nicht antizipieren.Eine Frage von Ihrem Freund Ash Kaluarachchi: Was ist 1) die aktuelle Rolle und 2) die ideale Rolle der Universitäten bei der Förderung des Unternehmertums? Was können wir tun, um das Delta zwischen diesen Rollen zu schließen?

Aktuell: bestimmte Universitäten, insbesondere Stanford, MIT, Berkeley und vielleicht einige andere, tragen seit Jahren maßgeblich zur Startup-Technologie und zum Talent in den Regionen bei, in denen sie tätig sind. In beiden Fällen sind sie Hand in Hand aufgewachsen, und es ist wirklich schwer, Stanford von Silicon Valley oder MIT von Boston oder Kendall Square zu trennen, sie sind sehr eng miteinander verwoben. Wir versuchen, hier die gleiche Rolle zu spielen.

Jetzt an einem Stanford oder MIT haben Sie VCs, die die Hallen durchstreifen. Ich habe neulich eine Präsentation gesehen, in der sie tatsächlich eine E-Mail mit dem Google-Team hatten, in der sie darüber nachdachten, ihre Technologie zu lizenzieren, und wer drängte sie, ein Startup zu gründen? Es war nicht das Tech Transfer Office in Stanford. Es war dieser Typ namens Vinod – Vinod Khosla, der entweder damals ein Engel war oder bei Kleiner Perkins, aber es war jemand von außen, der sie ermutigte, darüber nachzudenken.

Wir können also sowohl diese ermutigende Rolle spielen, als auch die Brücke zur externen Gemeinschaft bilden.

Wir haben drei Kernphilosophien hier am Entrepreneurial Institute.

Erstens versuchen wir, in allem, was wir tun, von Natur aus multidisziplinär zu sein.

Zweitens versuchen wir, alles erlebbar zu machen. Wir halten nicht nur Vorträge über Startups, wir bringen den Leuten bei, wie es geht, und bringen sie dazu, es als Teil des Prozesses zu tun.

Und drei ist, wir versuchen, alles in und von der Stadt zu machen. Das bedeutet, die Unternehmer, die Investoren, die Anwälte in das zu bringen, was wir tun, und Unternehmer dazu zu bringen, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu verstehen.

Ich verstehe, dass du Bourbon magst. Es ist eine kalte Winternacht und Sie und Ihr Lebensgefährte möchten es sich mit einer schönen Flasche Alkohol gemütlich machen. Was empfehlen Sie?

Wenn die Ressourcen unbegrenzt wären, würde ich Pappy Van Winkle sagen (lacht). Am anderen Ende dieses Spektrums, Ich mag Four Roses, Das ist ein großer Wert für den Dollar.

Ich mag es, Manhattan zu machen. Dort würde ich argumentieren, dass der Bourbon wichtig ist, aber der Wermut ist viel wichtiger. Die beiden Wermutsorten, die ich dringend empfehlen würde, sind Carpano Antica und Wermut Del Professore. Verwenden Sie Martini & Rossi nicht, was auch immer Sie tun.

Wenn ich also an der Bar versuche, anspruchsvoll zu klingen, und der Mixologe fragt, ob ich Bourbon oder Rye bevorzuge, was sage ich dann?

Ich bevorzuge Roggen. Beide können einen guten Manhattan machen; Es hängt etwas vom Wermut ab. Einige funktionieren besser mit Bourbons, andere besser mit Ryes.

Oh, und ich würde sagen, die Bitterstoffe sind auch wichtig. Und die dunkelschwarzen, brandigen Kirschen.

Eines würden wir von Ihrem LinkedIn nicht über Sie wissen: Ich bin ein Hundediener. Menschen, die Hunde haben, stehen unter dem Wahn, der Herr des Hundes zu sein. Wir stehen im Dienst unserer Hunde.