1965 nahm Royal Dutch Shell die sogenannte Unified Planning Machinery (UPM) in Betrieb, ein computergesteuertes System, das die Cashflow-Planung des Unternehmens disziplinierter gestalten sollte. Diese Art rationaler, modellbasierter Finanzprognosen war in den 1960er Jahren sehr in Mode. Aber schon bald erkannten die Top-Manager von Shell, dass viele der Verpflichtungen, die sie eingehen mussten, weit über den Sechsjahreshorizont von UPM hinausgingen — und dass UPM selbst innerhalb dieses Horizonts tendenziell viel falsch machte. In den frühen 1970er Jahren schlossen sie es ab.

Für eine andere Shell-Initiative, die 1965 begonnen wurde, lief es viel besser, wenn auch mit weitaus weniger Fanfare. Jimmy Davidson, der Leiter der Wirtschafts- und Planungsabteilung der Explorations- und Produktionsabteilung von Shell, hat den Veteranen des Unternehmens, Ted Newland, angezapft, um eine Aktivität namens Langzeitstudien am Londoner Hauptsitz zu starten. „Ich wurde in eine kleine Kabine im 18.Stock gebracht und aufgefordert, über die Zukunft nachzudenken, ohne wirkliche Hinweise darauf, was von mir verlangt wurde“, erinnert sich Newland. Seine Ernennung markierte den Beginn eines bemerkenswerten und immer noch laufenden Experiments zur Nutzung der Szenarioplanung, um sich mit einer ungewissen Zukunft auseinanderzusetzen.

Unter der Führung von Newland und Davidson, die 1967 Shells erster Gesamtplaner wurden, nahm die Operation „futures“ Gestalt an. Newland begann mit der Vorlage eines Studienberichts „Jahr 2000“. Dann begann er zusammen mit seinem neuen Kollegen Henk Alkema, langfristige Perspektiven in Form alternativer Futures zu entwickeln. Die allerersten Ölpreisszenarien, die von diesem Duo vorbereitet wurden, wurden Mitte 1971 an leitende Angestellte geschickt. Um diese Zeit brachte Davidson Pierre Wack, den Planungsleiter von Shell Française, mit, um die Aufmerksamkeit und das Interesse der höchsten Führungskräfte von Shell zu gewinnen. Wack, ein ehemaliger Zeitschriftenredakteur mit einer Vorliebe für östliche Philosophie und Mystik, konzentrierte sich darauf, plausible Geschichten darüber zu erzählen, wie sich der breitere Geschäftskontext von Shell entwickeln könnte. Zusammen mit Newland definierte er die Praxis der Szenarioplanung bei Shell; jeder Mann leitete das Team irgendwann während eines ereignisreichen Jahrzehnts von Ölkrisen und wirtschaftlichen Turbulenzen, die sie und ihre Kollegen sich im Voraus vorgestellt hatten. (Wack beschrieb die Entwicklung einiger der frühen Szenarien in seinem Artikel „Scenarios: Uncharted Waters Ahead“, HBR September–Oktober 1985. Bei der Szenarioplanung im Shell-Stil ging es jedoch nie wirklich darum, die Zukunft vorherzusagen. Sein Wert liegt darin, wie Szenarien in organisatorische Prozesse wie Strategiefindung, Innovation, Risikomanagement, Public Affairs und Führungskräfteentwicklung eingebettet sind und diese miteinander verbinden. Es hat dazu beigetragen, die in den meisten Unternehmensplanungen verwurzelte Gewohnheit zu brechen, davon auszugehen, dass die Zukunft der Gegenwart sehr ähnlich sein wird. Als bedrohungslose Geschichten ermöglichen Szenarien Shell-Führungskräften, sich für bisher unvorstellbare oder unmerkliche Entwicklungen zu öffnen.

Die Szenarioplanung ist bei Shell seit mehr als 45 Jahren im Einsatz und erstreckt sich über Zeiten großen Triumphs und Prominenz — insbesondere in den 1970er Jahren —, aber auch über lange Strecken, in denen Unternehmensleiter Schwierigkeiten hatten, ihren Wert zu erkennen. Es ist fast mindestens dreimal heruntergefahren worden. Aber es hat sich weiterentwickelt und dazu beigetragen, das globale Denken des Unternehmens in Bezug auf Energie und andere Angelegenheiten zu prägen — und manchmal auch seine Strategie. Für eine Operation, die nicht direkt zum Endergebnis beiträgt und die Unsicherheit der Zukunft betont, anstatt kühne Vorhersagen zu treffen, ist dies bemerkenswert.

Die Praxis erlebt auch außerhalb Europas eine Renaissance, mit wachsenden Beweisen für ihre Wirksamkeit. Eine kürzlich von René Rohrbeck von der Universität Aarhus und Jan Oliver Schwarz von der EBS Business School durchgeführte Umfrage unter 77 großen Unternehmen ergab, dass formale „strategische Vorausschau“ durch (1) eine verbesserte Fähigkeit zur Wahrnehmung von Veränderungen, (2) eine verbesserte Fähigkeit zur Interpretation und Reaktion auf Veränderungen, (3) Einfluss auf andere Akteure und (4) eine verbesserte Fähigkeit zum organisatorischen Lernen einen Mehrwert schafft. Zwei Bain-Forscher berichteten im Jahr 2007, dass die regelmäßige Umfrage des Unternehmens zu Management–Tools nach 9/11 einen „abrupten und anhaltenden Anstieg“ beim Einsatz von Szenarioplanung zeigte („A Growing Focus on Preparedness“, HBR Juli-August 2007), und obwohl es seitdem Höhen und Tiefen gab, zeigte die jüngste Umfrage von Bain, dass 65% der Unternehmen erwarteten, Szenarioplanung im Jahr 2011 zu verwenden.

Der amerikanische Spieltheoretiker und Futurist Herman Kahn ist oft für seine Szenarioplanung verantwortlich. Eine Form der Praxis entstand jedoch gleichzeitig in Frankreich in der Arbeit von Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel und anderen. Der amerikanische Ansatz betonte die Wahrscheinlichkeit, mit Wahrscheinlichkeitsgraden, die verschiedenen Ergebnissen zugewiesen wurden, während sich der französische Ansatz mehr auf das konzentrierte, was passieren sollte. Newland und Wack, die sich beider bewusst waren, hielten sich von probabilistischen Prognosen und normativen Aussagen fern und bestanden stattdessen darauf, dass Szenarien in erster Linie plausibel sein sollten. Ein U.S. der Regierungsbericht von vor einem Jahrzehnt schätzte, dass 85% der von den Autoren des Berichts befragten Szenariostudien auf dem Royal Dutch Shell—Prozess basierten oder von diesem abgeleitet wurden, was darauf hindeutet, dass die Erfahrungen von Shell Lehren enthalten, die für alle relevant sind — Investoren, Unternehmen, Regierungen, Nichtregierungsorganisationen und andere -, die versuchen, sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen.

Wir sind ein ehemaliger Shell-Szenarioplaner und ein ehemaliger Shell-Manager, der kürzlich eine Geschichte der Szenarioplanung im Unternehmen abgeschlossen hat, nachdem er fast jeden überlebenden Veteranen der Operation sowie aktuelle und ehemalige Top-Führungskräfte des Unternehmens interviewt hatte. Mit Hilfe von Betty Sue Flowers, die in den 1990er Jahren mehrere Shell-Szenarien bearbeitet hat, stellten wir fest, dass wir, obwohl sich die Praxis im Laufe der Jahrzehnte weiterentwickelt hat, die Prinzipien identifizieren können, die sowohl den Prozess bei Shell definieren als auch erklären, wie er so lange überlebt und gediehen ist.

Mach es plausibel, nicht wahrscheinlich

Aber natürlich kannst du nie alle Kräfte identifizieren, die im Spiel sind. Wenn Sie könnten, und sehen ihre Wechselwirkungen, dann echte Vorhersage der Zukunft wäre einfach. Dies wird wahrscheinlich nie möglich sein, und darüber hinaus gibt es einige Situationen, die auf Haaresbreite balancieren.
—Jimmy Davidson, Head of Group Planning 1967-1976

Von Anfang an haben diejenigen, die sich mit Shells Szenariopraxis beschäftigten, behauptet, dass Szenarien keine Vorhersagen sind, sondern eine tiefere Grundlage für Wissen und Selbstbewusstsein bei der Annäherung an die Zukunft bieten können. Sie waren auch der Meinung, dass die „offizielle“ Sicht der Zukunft — der Business-as-Usual—Ausblick – sowohl eine optimistische Tendenz widerspiegelt als auch auf der menschlichen Tendenz basiert, vertraute Muster zu sehen und blind für das Unerwartete zu sein.In den späten 1960er Jahren wurde Shells Business-as-Usual-Ansatz von UPM und seiner quantitativen, modellbasierten Methodik verkörpert, von der einige befürchteten, dass sie die Diskussion eher unterdrücken würde, als einen gesunden Austausch unterschiedlicher Perspektiven zu fördern. Deduktive Methoden zur Generierung von Szenarien — zum Beispiel eine 2 × 2-Matrix mit Achsen für öffentlich / privat und teurer / billiger – waren nie Kern der Shell—Praxis, obwohl sie oft damit identifiziert werden, weil Peter Schwartz, der das Szenario leitete Team in den frühen 1980er Jahren förderte anschließend ihren Einsatz bei der Strategieberatungsgruppe Global Business Network. Im Allgemeinen hat das Unternehmen auch vermieden, ein Szenario einem anderen vorzuziehen. Die Falle, eine „gute“ gegen eine „schlechte“ Zukunft zu haben, besteht darin, dass es im Himmel nichts zu lernen gibt und niemand die Hölle besuchen möchte.

Die Shell-Methode betonte stattdessen die Plausibilität. In den ersten Jahren des Experimentierens ermutigte Wack sein Team, jedes Szenario in Betracht zu ziehen, solange es nicht durch logisches Denken unplausibel gemacht werden konnte. Später entschied er, dass dieser Ansatz zu viele Szenarien erzeugte, um effektiv zu sein. Aber der Fokus auf Plausibilität blieb. Diese Szenarien sollen die Bühne für eine zukünftige Welt bereiten, in der sich die Leser als Akteure vorstellen und eingeladen sind, auf tief verwurzelte Annahmen darüber zu achten, wie diese Welt funktioniert. Was am Horizontdatum eines Szenarios passiert, ist nicht so wichtig wie die Klarheit der Logik der Handlung und wie sie dazu beiträgt, den Geist für neue Dynamiken zu öffnen.

Plausible Geschichten fördern das Urteilsvermögen, nicht nur die Aufmerksamkeit auf Daten und andere Informationen. Indem wir anerkennen, dass subjektives Urteilsvermögen und Intuition ein integraler Bestandteil des Führungsprozesses sind, schaffen wir einen sicheren Raum, um Unsicherheit anzuerkennen. Ein intuitives Verständnis der Welt geht dem folgenden analytischen Verständnis voraus und umrahmt es. Intuition ist die Essenz unternehmerischer Wertschöpfung und kann durch analytische Lähmung erstickt werden.

Die Plausibilität kann durch die Relevanz und Einprägsamkeit des Szenarios sowie durch eine logische Handlung gestärkt werden. Mitte der 1980er Jahre beauftragte Lo van Wachem, Vorsitzender des Shell-Vorstandsausschusses, das Scenario-Team, die Auswirkungen von Nachhaltigkeitsbedenken auf das Energiegeschäft zu prüfen. Der Prozess dauerte Jahre, aber am Ende formte er die Meinung in der gesamten Gruppe, als die Bedrohung durch die globale Erwärmung realer wurde. Der Nachhaltigkeitsbericht von Shell aus dem Jahr 1998 war eine der ersten Anerkennungen eines großen Energiekonzerns für die Herausforderung des Klimawandels.

Ein Gleichgewicht zwischen relevant und herausfordernd

Alle erfolgreichen Szenarien sind in dem Sinne fokussiert, dass sie sich aus einer grundlegenden Betrachtung der Dilemmata und Bedürfnisse ihrer Kunden ergeben.
-Ged Davis, Leiter des Szenario-Teams 1999-2003

Shells Szenario-Praxis begann mit der Enthüllung und Infragestellung der offiziellen Version der Zukunft. Dies war besonders wichtig wegen der Dezentralität des Unternehmens: Bis 2005 hatte Shell zwei Muttergesellschaften (eine britische, eine niederländische) und zwei Hauptsitze (eine in London, eine in Den Haag). Seine Länderoperationen auf der ganzen Welt genossen auffallende Autonomie. Es wurde nicht von einem CEO, sondern von einem Committee of Managing Directors (CMD) geleitet. In der Folge war Konsens entscheidend, und das Zukunftsbild der Unternehmen war zu einem großen Teil implizit und unartikuliert — und damit besonders schwer zu ändern.

Szenarien erleichterten den Dialog, in dem Annahmen der Manager sicher aufgedeckt und in Frage gestellt werden konnten. Sie ermöglichten die Berücksichtigung unerwarteter Entwicklungen — wie der Nachhaltigkeitsagenda des Vorsitzenden in den 1980er Jahren – und unbequemer Wahrheiten wie der Macht der OPEC über den Ölpreis in den 1970er Jahren. Sie ermutigten strategische Gespräche, die über den in einer Konsenskultur üblichen schrittweisen, komfortablen und vertrauten Fortschritt hinausgingen. Viele Geschäftsbereiche und Unternehmensfunktionen jenseits von Strategie und Finanzen entwickelten Szenarien.

Um die Aufmerksamkeit all dieser Wahlkreise zu gewinnen und zu behalten, mussten die Szenarien von Shell jedoch mehr als störend und herausfordernd sein; sie mussten für Führungskräfte relevant sein, von der CMD abwärts. In den frühen Tagen verschworen sich globale Ereignisse, um sie so zu machen. Szenarien, die 1971 und 1972 vorbereitet wurden, skizzierten die Möglichkeit, dass sich die Macht auf den Ölmärkten von den Verbrauchern zu den ölproduzierenden Nationen verlagern würde – und dass die Interessen dieser Produzenten Produktionskürzungen diktieren würden, nicht die ewigen Erhöhungen, die in der Business—as-Usual-Version der Zukunft vorgesehen sind. Nachdem nachfolgende Szenarien im Jahr 1973 Business-as-usual für unplausibel hielten und nur wenige Monate später ein Ölembargo im Nahen Osten und eine globale Energiekrise folgten, gab es keine Zweifel an der Relevanz dieser Arbeit.In den 1980er Jahren ignorierte das Top-Management von Shell jedoch weitgehend die plausiblen und herausfordernden Szenarien des globalen Wirtschaftswachstums und der Machtverschiebungen. Die Gründe, die dafür angeführt wurden, reichen von einem Versagen des Szenario-Teams, auf die Bedenken der Führungskräfte zu hören, bis hin zu einer Überbetonung der Gesamtentwicklungen im Gegensatz zur Energiewirtschaft und insbesondere Shell. Kees van der Heijden, der 1988 das Amt des Szenario-Chefs übernahm, entschied, dass umfangreiche Interviews mit Shell-Führungskräften erforderlich waren, um sicherzustellen, dass die Szenarien relevante Themen behandelten. „Deep Listening“ durch strukturierte Interviews wurde bald zur Standardpraxis; Interviewfragen untersuchten die Kernanliegen von Entscheidungsträgern und ihre Hoffnungen für die Zukunft und deckten Unsicherheiten über das Unternehmen, sein Geschäft und sein Umfeld auf. Van der Heijdens Nachfolger, Joseph Jaworski, verbrachte seine ersten sechs Monate damit, mehr als 100 Einzelinterviews mit Shell-Führungskräften durchzuführen, die jeweils drei oder vier Stunden dauerten. Dieser Ansatz setzte sich fort und war effektiv: Trotz der herausfordernden und unangenehmen Natur vieler Szenarien haben Shell-Führungskräfte sie nur selten als irrelevant oder zu gefährlich abgetan, um sie zu teilen (obwohl manchmal Änderungen angefordert wurden).

Um relevant zu bleiben, mussten sich die Szenarien ändern. Die frühen sollten das Denken von Führungskräften in einem Umfeld öffnen, in dem Ölunternehmen lange Zeit logistische Maschinen waren, die keine Notwendigkeit sahen, miteinander zu kommunizieren oder sich auf externe Ereignisse zu konzentrieren. Die Nachfrage wurde als vorhersehbar angenommen, und die Hauptaufgabe bestand darin, Öl so effizient wie möglich zum Kunden zu bringen. In diesem Kontext öffnete Wack „das Unternehmen nach außen“, wie Van der Heijden es ausdrückt.Seitdem hat das globale Energiegeschäft Shell von einem strategischen Akteur, der vor den Krisen der 1970er Jahre 10% des weltweiten Öl- und Gases produzierte, zu einem von vielen großen Energieunternehmen gemacht (heute produziert es weniger als 2%). Die Struktur der Organisation hat sich ebenfalls geändert: Früher ein einzigartiges Unternehmen mit doppelter Nationalität und Wurzeln in der kolonialen Vergangenheit, ist es heute ein konventionelleres multinationales Unternehmen mit einem CEO an der Spitze und einem Fokus auf Aktionärsrenditen. Infolgedessen befassten sich die jüngsten Shell-Szenarien mehr mit Energie als mit sozialen und wirtschaftlichen Fragen und wurden breiter institutionalisiert, um Auswirkungen auf die Entscheidungsfindung von Unternehmen zu haben. Peter Voser, der derzeitige CEO, sagt: „Wir haben die intellektuelle Agilität und operative Flexibilität beibehalten, indem wir über globale Szenarien hinaus auf“geschnittene und gewürfelte“Szenarien umgestiegen sind.“

Es bleibt schwierig, eine angemessene Balance zwischen relevant und herausfordernd zu finden. Relevant kann zu vertraut sein, aber herausfordernd kann ungehört bleiben. Wie Wack einmal sagte: „Du nimmst das Stück Brot und legst es vor den Goldfisch, aber nicht so weit, dass der Goldfisch es nicht bekommen kann.“

Erzähle Geschichten, die einprägsam und doch wegwerfbar sind

Du versuchst, Menschen dazu zu bringen, aufgeschlossen zu sein.
— Ted Newland, Manager für Langzeitstudien 1965-1971; Szenario-Teamleiter 1980-1981

Unternehmen handeln wie Menschen auf der Grundlage einer vereinbarten Realität – die im Wesentlichen eine Geschichte ist. Geschichten der Vergangenheit und der Gegenwart können auf Fakten basieren, aber eine Geschichte der Zukunft ist nur eine Geschichte. Das Problem ist, dass die Geschichten, die wir am häufigsten über die Zukunft erzählen, einfach aus der Gegenwart extrapolieren.

Die vielleicht größte Macht von Szenarien besteht im Unterschied zu Prognosen darin, dass sie diese Gewohnheit bewusst brechen. Sie führen Diskontinuitäten ein, so dass Gespräche über Strategie — die im Mittelpunkt der Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens stehen — etwas anderes als die Gegenwart umfassen können.

Storytelling ist der Schlüssel, damit dieser Prozess funktioniert. Eine Geschichte ist keine Position, also muss niemand dafür oder dagegen sein oder sich hinter die Meinung des CEO stellen. Wenn es ausreichend lebendig und einprägsam ist, können Führungskräfte schwierige Themen diskutieren, ohne die damit verbundenen Argumente erneut aufgreifen zu müssen: Ein paar Worte können eine Welt hervorrufen. Charismatische Moderatoren; eindrucksvolle Grafiken; einprägsame Phrasen, Bilder und Archetypen; illustrative Grafiken von Zukunftsaussichten; und die Vorbereitung des Publikums durch Interviews, Workshops und andere Formen der Teilnahme tragen alle zur Erzählkraft der Szenarien von Shell bei.

In den ersten Jahren entwickelte das Shell-Team Sätze von sechs oder sieben Szenarien. Bis Mitte der 1970er Jahre waren drei Szenarien üblich, aber das verleitete Manager, einen „mittleren Weg“ als beste Vermutung zu wählen. Ab 1989 wurden zwei Szenarien zur Norm, die die Benutzerfreundlichkeit und den Rückruf verbesserten. Zwei Geschichten öffnen den Geist, betäuben ihn aber nicht mit zu vielen Variablen. Darüber hinaus wurden häufig einige stärker fokussierte Szenarien — beispielsweise zu einem Projekt, einem Land, einer Krise, einem Markteintritt oder einer Investitionsentscheidung — im gesamten Unternehmen entwickelt.

Szenarien haben eine begrenzte Haltbarkeit. Wenn sie vertraut werden, entsteht die Versuchung, sich an sie zu klammern — was riskiert, innerhalb der Box zu denken, anstatt darüber hinaus zu schauen. Das ständige Generieren neuer Szenarien wirkt der Tendenz entgegen, an vertrauten festzuhalten. In den letzten zehn Jahren hat Shell seine bisherige Praxis aufgegeben, sie nach einem regelmäßigen Rhythmus zu erstellen und sie nach Bedarf zu aktualisieren, zu verwerfen oder neue zu erstellen. Somit fungieren die Szenarien als temporäres Gerüst – und nicht als feste Struktur -, um das strategische Gespräch zu unterstützen.

Zahlen zur Erzählung hinzufügen

Ingenieure sind Zahlenmenschen, und wenn Sie nicht quantifizieren können, wovon Sie sprechen, neigen sie dazu, Sie als interessante (bestenfalls) Mystiker abzutun.
-DeAnne Julius, Chefökonomin von Shell 1993-1997

Wie bereits erwähnt, entwickelte sich die Szenarienpraxis von Shell teilweise aus Unzufriedenheit mit mechanistischen, modellbasierten Projektionen. Szenarien sollten Intuition nutzen, nicht auf Zahlen zurückgreifen. Wack, sagt sein langjähriger Kollege Napier Collyns, „betrachtete Computermodellierung als Feind des Denkens.“Doch Collyns, der von 1972 bis 1986 im Szenario-Team tätig war, verwendete häufig Zahlen und Computermodelle. Die Szenarien von Shell wurden nie aus mechanistischer Modellierung entwickelt, aber sie wurden immer mit Quantifizierung in Verbindung gebracht, um die interne Konsistenz zu verbessern, tiefe Story-Logik und systemische Einsichten zu offenbaren und Ergebnisse mit der Sprache der Zahlen zu veranschaulichen, die die meisten Unternehmenskulturen kennzeichnet.In den frühen Jahren der Szenariopraxis unterstützten Collyns und Harry Beckers — der später Shells Forschungsleiter wurde — die Quantifizierung trotz Wacks begrenztem Appetit darauf. Peter Schwartz experimentierte später mit Computermodellen, die mit Szenarien verknüpft waren, um ernstes Lernen durch „Spielen“ zu fördern.“ In der Szenariorunde 2001 wurden zwei ökonometrische Modelle verwendet, nachdem die globalen Szenarien entwickelt worden waren, um die Auswirkungen verschiedener Muster der Kopplung, Entkopplung und Volatilität von Öl- und Gaspreisen auf das BIP-Wachstum zu quantifizieren.

Während der Vorbereitung der langfristigen Energieszenarien 2007 erstellte das Team ein umfassendes Weltenergiemodell, das die Entwicklung des Energiemarktes über Jahrzehnte simulierte. Es ermöglichte dem Team, ein viel breiteres Spektrum von Was-wäre-wenn zu untersuchen, indem eine große Anzahl von Eingaben optimiert wurde, darunter die Energieeffizienz von Elektrogeräten, die Abschreibungszeit von Kohlekraftwerken und Veränderungen im Verbraucherverhalten.

Natürlich erfordern große quantitative Modelle erhebliche Investitionen, die zu einer Art „Model Lock-In“ führen können: Die Schwierigkeit, grundlegende Annahmen zu ändern, kann zusammen mit der natürlichen Autorität algorithmischer Berechnungen dazu führen, dass Benutzer von Veränderungen in der Welt, die nicht zu den Parametern eines Modells passen, blind sind. In den wenigen Jahren nach der Veröffentlichung der Szenarien von 2007 passten mindestens drei große Energiemarktereignisse nicht zum Weltenergiemodell: die Finanzkrise von 2008, der Schiefergasboom in den USA und die Entscheidung Deutschlands nach der Atomkatastrophe von Fukushima, den Übergang zu erneuerbaren Energien zu beschleunigen. Das Modell wurde jedoch verwendet, um die Energieauswirkungen einer tiefen Rezession zu verfolgen — was den Rezession- und Erholungsszenarien Glaubwürdigkeit verlieh, die innerhalb weniger Tage nach dem Zusammenbruch von Lehman Brothers im Jahr 2008 erstellt und dem Shell-Exekutivkomitee vorgelegt wurden.

Quantifizierung ist für Szenarien unerlässlich. Die Herausforderung besteht darin, zu erkennen, wie, wann und warum mit ihnen verknüpfte Modelle Annahmen verbergen und das Denken einschränken können, anstatt es zu verfeinern. Wenn Shell beispielsweise beginnt, sich bei der Was-Wäre-wenn-Analyse auf sein hochmodernes globales Energiemodell zu verlassen, wird der entscheidende Vorteil von Szenarien bei der Neugestaltung des Denkens geschwächt. Als sekundäres Instrument kann ein quantitatives Modell jedoch ein Schnellreaktionsszenario stärken. Die Überzeugungskraft von Szenarien in der Geschäftswelt beruht auf einer effektiven Kombination von Erzählung und Zahlen.

Szenarien öffnen Türen

Wir haben eine Reihe von Szenarien für die chinesische Regierung entwickelt. Die Vorstellung, dass Sie tatsächlich außerhalb des offiziellen Plans denken würden, war wie Zähne ziehen. Über einen Zeitraum von einem Jahr haben wir die Szenarien mit ihnen entwickelt, und es gibt Ihnen Einblicke in die Art und Weise, wie sie denken, die Sie sonst einfach nicht bekommen können und natürlich würden Sie als Geschäftsmann nicht über den Tisch kommen, um mit ihnen zu diskutieren.
—Doug McKay, Szenario-Teammitglied 1996-2002

Im Laufe der Zeit scheint Einigkeit darüber bestanden zu haben, dass Szenarien im externen Engagement wertvoll sind. Shell hat globale Szenarien genutzt, um Unternehmensreden Farbe zu verleihen, Türen zu privilegierten Gesprächen mit Ressourceninhabern und Regierungen zu öffnen und ein Netzwerk von NGO-Kontakten aufzubauen. Seit 1992 hat es kleinere, öffentliche Versionen seiner globalen Szenarien veröffentlicht — nachdem genug Zeit vergangen ist, damit das Unternehmen Wettbewerbsvorteile aus der internen Analyse und Nutzung ziehen kann. Wichtiger war jedoch die Art und Weise, wie wir durch die Entwicklung neuer Geschäfte, Joint Ventures und den Markteintritt Wert geschaffen haben. Der Aufbau von Szenarien mit wichtigen Stakeholdern in zukünftigen gemeinsamen Projekten hat einen unschätzbaren Austausch von Perspektiven und Erkenntnissen ermöglicht. Shell hat fokussierte Szenarien für staatliche Ölgesellschaften in Brunei, Kuwait, Nigeria und Oman entwickelt.

Mitglieder des Szenario-Teams haben gelegentlich auch ihre Expertise geteilt. Zum Beispiel, seit den 1980er Jahren, als eine bemerkenswerte Anzahl unveröffentlichter Szenarioarbeiten zu Greater China von einem ihrer Mitglieder gestartet wurde, waren Teammitglieder an einer Vielzahl von Szenarioinitiativen beteiligt, die sich auf Energie, nachhaltige Entwicklung und andere für die chinesische Regierung relevante Anliegen konzentrierten. 1991 half ein Teammitglied bei der Erstellung von Szenarien, die dazu beitrugen, die Aufmerksamkeit sowohl des Afrikanischen Nationalkongresses als auch der Regierung De Klerk auf die Bedeutung der wirtschaftlichen Entwicklung während des chaotischen politischen Übergangs Südafrikas zu lenken. Ein anderer leitete 1998 die Entwicklung globaler Szenarien für den Zeitraum 2000-2050 für den World Business Council for Sustainable Development, in denen alternative Modelle für das Nachdenken über Fortschritt hervorgehoben wurden. Im Jahr 2005 half yet another bei der Erstellung von Szenarien für UNAIDS, die schwierige Entscheidungen zwischen Prävention, Behandlung und Pflege aufdeckten. Die Szenario-Experten von Shell haben nach ihrem Ausscheiden aus dem Unternehmen häufig zu anderen Bemühungen beigetragen – angefangen bei Wack, der in den 1980er Jahren an Szenario-Runden in Südafrika teilnahm.

Meinungsverschiedenheiten als Aktivposten verwalten

Im Nachhinein besteht der größte Wert von Szenarien darin, dass sie eine Kultur geschaffen haben, in der man jedem eine Frage stellen kann und die Antwort kontextbezogen sein muss. Die Antwort „Weil ich der Chef bin“ oder „Weil der Business Case positiv ist“ war out-of-Bounds.
—Ted Newland

Szenarien haben die Macht, die Köpfe der Entscheidungsträger zu aktivieren und zu öffnen, so dass sie auf neuartige, weniger komfortable und schwächere Signale des Wandels achten und sich auf Diskontinuität und Überraschung vorbereiten. Als die Ölkrise im Oktober 1973 ausbrach, hatte der Vorstand von Shell bereits ein vergleichbares Szenario in Betracht gezogen. Ein Mitglied des Szenario-Teams drückte es so aus: „Und dann kamen natürlich die hohen Ölpreise, und alle sagten:’Du bist sehr schlau, du hast Recht.‘ Und wir alle sagten: ‚Nein, falsch. Wir sind keine Prognostiker. Wir sind Ihre ‚Personal Trainer.“

Unter der früheren, dezentralen Struktur von Shell sorgten Szenarien für eine gemeinsame Lernkultur, trugen zur Schaffung einer gemeinsamen Sicht auf die Welt bei und aktualisierten die strategische Agenda, sodass neue Konzepte wie Resilienz (1970er Jahre), nachhaltige Entwicklung (1989) und systemisches Risiko (2002) in die Organisation eindringen konnten. Sie waren ein Steuerungsinstrument für die CMD und dienten als Unternehmenskleber, um die Organisation zusammenzuhalten. Als Shell zentralisierter wurde, boten Szenarien eine Möglichkeit, Meinungsverschiedenheiten über die Gruppenstrategie oder Prioritäten zu bewältigen, und trugen dazu bei, die Business-as-Usual-Ansicht zu stören, die tendenziell aus Wunschdenken oder der linearen Extrapolation aktueller Trends resultiert.

Innerhalb des CMD wurden Szenarien auch zu einem Vermittlungsinstrument. Angesichts der Tatsache, dass der Ausschuss die Dinge nicht in Kraft gesetzt, sondern den Verwaltungsräten der Muttergesellschaften zur förmlichen Genehmigung empfohlen hat, waren Szenarien eine einigende Kraft. Sie lenkten die Aufmerksamkeit um und förderten den Dialog, anstatt Maßnahmen vorzuschreiben, was sie nicht bedrohlich machte.

In ein breiteres strategisches Managementsystem passen

Szenarien bieten den richtigen Rahmen, um grundlegende langfristige Entscheidungen zu treffen, die nicht mit dem Jahresplan für das nächste Jahr übereinstimmen.
—Peter Voser, CEO von Shell 2009-

In einer Reihe von Ruhestandspräsentationen für Shells CMD in den Jahren 1981 und 1982 lieh Pierre Wack einen Satz des Organisationstheoretikers Russell Ackoff: „Corporate Rain Dance.“ Dies ist ein Ritual, das zu einer bestimmten Jahreszeit stattfindet, wenn der strategische Planungsprozess eingeführt wird. „Es hat keinerlei Auswirkungen auf das Wetter, aber alles, was danach kommt, ist gut mit diesem Regentanz verbunden und wird durch ihn erklärt“, sagte Wack. „Und manche Leute genießen es sehr.“ Wack war überzeugt, dass Kreativität in der strategischen Planung von Unternehmen institutionalisiert werden kann, um den Regentanz zu vermeiden. Und er glaubte, dass Szenarien, weil sie einem Rhythmus folgen, der sich vom jährlichen Strategiezyklus unterscheidet, es einer Organisation ermöglichen, Realitäten zu sehen, die sonst übersehen werden könnten.

Wack identifizierte drei wesentliche Ansatzpunkte für die Unternehmensstrategie: globale Szenarien, Wettbewerbsposition und strategische Vision. Die erste repräsentiert die Welt der Möglichkeit, die zweite die Welt der Relativität und die dritte die Welt der Kreativität. Die Herausforderung bei der effektiven Szenarioarbeit besteht darin, über den üblichen strategischen Fokus auf aktuelle Trends und Wettbewerbspositionierung (z. B. Rentabilität) hinauszugehen, um den richtigen Beobachtungsumfang zu finden. Die nächste Herausforderung besteht darin, ein gewisses Maß an Übereinstimmung zwischen den Kernkompetenzen des Unternehmens und der Vielfalt plausibler zukünftiger Bedingungen zu finden.Wack argumentierte, dass strategische Vision nicht von einem Unternehmensleiter von oben nach unten getrieben wird, sondern die Fähigkeit beinhaltet, die richtigen Fragen zu stellen und erstaunt zu sein. Er sah die Organisation als ein Tier, das in einem bestimmten Lebensraum gedeihen kann. Der Erfolg der strategischen Vision hängt somit von passenden Fähigkeiten und Kontexten ab. Szenarien können dazu beitragen, dass sich diese Vision weiterentwickelt und zu einer Quelle der Dynamik wird.

Die häufigste Frage zu Shells Szenariopraxis lautet: „Hat es funktioniert?“ Das heißt, hat es einen direkten Geschäftswert geschaffen, indem es bessere Entscheidungen ermöglicht hat? Die Antwort lautet „Ja“ bei stärker fokussierten Szenarien und „nur indirekt“ bei globalen Szenarien. Wir haben keine soliden Beispiele dafür, dass Shell zukünftige Entwicklungen besser antizipiert hat als andere Unternehmen — ungeachtet der Mythologie um die Antizipation der Ölkrisen der 1970er Jahre. Die Historikerin Keetie Sluyterman charakterisiert Shell als vielleicht schneller als andere Unternehmen, wenn es darum geht, Markt- oder Kulturveränderungen zu erkennen, aufgrund seiner Sensibilität für aufkommende Themen wie den Klimawandel, den Aufstieg Chinas und den umstrittenen Boom bei der Erschließung umfangreicher unkonventioneller Gasressourcen in den Vereinigten Staaten.

Wie kann man im Voraus feststellen, ob eine Entscheidung besser ist als eine andere? Im Gegensatz zur Entscheidungstheorie, die davon ausgeht, dass alle Ergebnisse bekannt sein können, fördern Szenarien die Aufmerksamkeit auf die Offenheit und irreduzible Unsicherheit der Zukunft. Der Erfolg in der Zukunft hängt vom zukünftigen Erfolg von Entscheidungen ab, die nicht im Voraus bekannt sein können. Das Ergebnis ist bestenfalls eine Hypothese und kein Bereich oder präziser Datenpunkt.

Es scheint klar zu sein, dass eine nachhaltige Szenario-Praxis Führungskräfte mit der Mehrdeutigkeit einer offenen Zukunft vertraut machen kann. Sie kann der Hybris entgegenwirken, Annahmen aufdecken, die sonst implizit bleiben würden, zur gemeinsamen und systemischen Sinnfindung beitragen und in Krisenzeiten eine schnelle Anpassung fördern. Szenarien können soziales Kapital innerhalb und außerhalb der Organisation aufbauen. Sie können bei der Bewältigung von Komplexität und Konfliktbewältigung von Meinungsverschiedenheiten helfen und gleichzeitig die Extreme von Gruppendenken und Fragmentierung vermeiden. Bei Shell und anderswo haben Szenarien Führungskräften geholfen, sich auf die Zukunft vorzubereiten, die passieren könnte, und nicht auf die Zukunft, die sie gerne schaffen würden.