Manchmal braucht es Zeit, um alles zu sehen, was Sie durch eine Erfahrung gelernt haben. Als ich Google 2011 verließ, fühlte ich mich auf mein Abenteuer in der Startup-Welt vorbereitet. Ich hatte die Kunst des Online-Verkaufs gelernt, mich mit Googles gemeinnützigem Arm beschäftigt, an wichtigen strategischen Partnerschaften bei YouTube gearbeitet und sogar die globale Expansionsstrategie von Google beeinflusst.

Aber im Rückblick auf den Job hat mir Google viel mehr beigebracht, als ich damals realisiert hatte. Ich erkannte zum Beispiel, dass ich gelernt hatte, mit Ablehnung umzugehen und Mentoren zu suchen. Und als ich mit frühen Unternehmen arbeitete und schließlich mein eigenes Unternehmen gründete, erkannte ich die Bedeutung eines Tools von Google: OKRs.

Die OKR—Methodik

Google hat in seinem ersten Jahr OKRs — Objectives and Key Results – eingeführt, um den Fortschritt bei der Erreichung seiner Ziele zu verfolgen. Gerade bei einem schnelllebigen Unternehmen wie Google sind OKRs unerlässlich. Einige Ziele dauern Jahre, während sich andere vierteljährlich ändern.

Noch heute verwendet Google OKRs auf Unternehmens-, Abteilungs- und Einzelebene, um Zeitpläne für Erfolge zu erstellen. Ich empfehle, diese Präsentation von Rick Klau von Google Ventures anzusehen, um besser zu verstehen, wie das System funktioniert.

Ich erinnere mich gern an Googles OKRs. Während meiner vierjährigen Amtszeit habe ich das System verwendet, um mein eigenes Wachstum sowie die Beiträge meiner Abteilung zu Google zu überwachen. Ohne es zu merken, wurden OKRs in mir verwurzelt – ein wesentlicher Teil meiner Arbeit.

OKRs bei Node

Als ich Node gründete, dachte ich über meine Ziele nach. Wie würden wir wissen, wann es Zeit war, den ersten Entwickler einzustellen? Wann beginnt die erste Finanzierungsrunde? Wie lange würden wir im Stealth-Modus bleiben? Diese Fragen rissen meine Gedanken zurück zu OKRs.

Unsere ersten OKRs waren produktorientiert. Wir haben einen Zeitplan für die Veröffentlichung entworfen, Meilensteine gesetzt und die Produktmarktanpassung geplant. Heute helfen uns OKRs dabei, die Jahresziele des Unternehmens in vierteljährliche, funktionsspezifische Ziele zu unterteilen.

Die Grundregel von OKRs ist, dass sie messbar sind. Ein Verkaufs-OKR könnte beispielsweise darin bestehen, ein bestimmtes Umsatzziel innerhalb des Quartals zu erreichen. Vermarkter könnten einen Maßstab für qualifizierte Leads setzen, während die Personalabteilung planen könnte, innerhalb des Quartals eine bestimmte Anzahl von Ingenieuren einzustellen.

Wenn Ihr Unternehmen nahe der 20-Personen-Marke wächst, sollten OKRs individueller werden. Wie trägt jedes Vertriebsmitglied zu den Zielen der Funktion und letztendlich zum Erfolg des Unternehmens bei? An diesem Punkt reicht es nicht mehr aus, nur OKRs nach Funktion zu haben; Sie müssen, dass jede Person ihren Teil der Gleichung besitzt.

OK, Zeit, Ihre OKRs festzulegen

Wenn Sie ein Startup-CEO sind, liegen die OKRs des Unternehmens bei Ihnen. Wenn Sie jedoch Funktionsleiter an Bord holen, sollten diese Personen die Verantwortung für die Erstellung von Team-OKRs übernehmen.OKRs variieren so stark wie Unternehmen selbst, also sind Ihre Geschäftsziele, nun ja, Ihr Geschäft. Es gibt jedoch drei entscheidende Fehler zu vermeiden:

1. Richtig gemacht, geben OKRs Ihrem Team herausfordernde Ziele, die eindeutig mit den Unternehmenszielen verknüpft sind. Wenn Sie sie jedoch zu weit hergeholt machen, verlieren sie an Glaubwürdigkeit und können Mitarbeiter demotivieren. Das Ausbalancieren von Stretch Goals, verfügbaren Ressourcen und Mitarbeiterfähigkeiten erfordert ein wenig Übung. Grundsätzlich möchten Sie, dass Mitarbeiter ihren Zielen nahe kommen, sie aber nicht jedes Mal treffen.Bei Google legen die Mitarbeiter vier bis sechs vierteljährliche OKRs fest; mehr als das ist zu viel, um es zu verwalten. Am Ende des Quartals bewertet jeder Mitarbeiter seine Leistung auf einer Skala von 0 bis 1,0. Wenn jemand bei jedem OKR 1,0 erreicht, sind seine Ziele nicht ehrgeizig genug. Auf der anderen Seite sollten niedrige Punktzahlen nicht bestraft, sondern zur Verfeinerung der OKRs des nächsten Quartals verwendet werden.

2. Check-Ins überspringen

Ohne regelmäßige Auswertungen verlieren OKRs an Bedeutung. Betrachten Sie sie als einen Vertrag, der für vierteljährliche Check-ups festgelegt ist. Um ihnen zu helfen, zu bleiben, machen Sie sie öffentlich. Auf diese Weise sieht jeder, woran alle anderen arbeiten und wie sie es tun. Google-Mitarbeiter können die aktuellen und früheren OKRs von CEO Larry Page im Mitarbeiterverzeichnis nachschlagen.

Bei Node überprüfen wir OKRs monatlich und vierteljährlich. Als CEO ist es meine Aufgabe, mich mit Funktionsleitern zu treffen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiterziele mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Es liegt auch in meiner Verantwortung, gute Gewohnheiten zu modellieren, indem ich die OKRs des Unternehmens jeden Monat öffentlich überprüfe.

3. Shortchanging-Funktionen

OKRs sind großartige Management-Tools. Wenn Sie jedoch keine Gewinne feiern, verpassen Sie die Gelegenheit, die harte Arbeit der Mitarbeiter anzuerkennen. Für junge Startups geht es nicht nur darum, Geschäftsziele zu erreichen, sondern auch darum, ein engmaschiges Team aufzubauen.

Node schafft ein kontextbezogeneres Web, und wir brauchen motivierte, begeisterte Mitarbeiter, die uns dorthin bringen. Indem wir uns Zeit nehmen, die Meilensteine zu feiern, schaffen wir die Kameradschaft, die erforderlich ist, um ehrgeizige Ziele zu erreichen.

Wenn OKRs einfach klingen, liegt das daran, dass sie es sind. Aber das ist das Schöne an ihnen. Sie helfen Unternehmen – von Google-Riesen bis hin zu winzigen Startups —, große Ziele in mundgerechte, schwierige, aber machbare Aufgaben zu zerlegen. OKRs helfen Ihnen, vierteljährlich das Unternehmen zu werden, das Sie sein möchten.Falon Fatemi ist Gründer und CEO von Node, einem Stealth-Startup von Ex-Googlern, das von NEA, Mark Cuban, Avalon Ventures, Canaan Partners und anderen unterstützt wird. Falon hat die letzten fünf Jahre als Business Development Executive damit verbracht, Strategieberatung für Startups und VCs durchzuführen und eine Vielzahl von Unternehmen von Infrastruktur bis hin zu Drohnen zu beraten. Zuvor war Falon im Alter von 19 Jahren sechs Jahre bei Google tätig. Als einer der jüngsten Mitarbeiter im Unternehmen arbeitete Falon an der Vertriebsstrategie und dem operativen Geschäft mit Schwerpunkt auf globaler Expansion, Google.org , und Geschäftsentwicklung für YouTube.