Responsibility accounting

Der Begriff Responsibility Accounting bezieht sich auf ein Buchhaltungssystem, das Buchhaltungsdaten in Bezug auf die Verantwortlichkeiten einzelner Manager sammelt, zusammenfasst und meldet. Ein Verantwortlichkeitsbuchhaltungssystem liefert Informationen, um jeden Manager über die Einnahmen- und Ausgabenpositionen zu bewerten, über die dieser Manager die primäre Kontrolle hat (Einflussbefugnis).

Ein Verantwortlichkeitsbuchhaltungsbericht enthält die Elemente, die vom verantwortlichen Manager kontrolliert werden können. Wenn sowohl kontrollierbare als auch unkontrollierbare Elemente in den Bericht aufgenommen werden, sollten Buchhalter die Kategorien klar trennen. Die Identifizierung kontrollierbarer Posten ist eine grundlegende Aufgabe in der Rechnungslegung und Berichterstattung.

Um das Responsibility Accounting in einem Unternehmen zu implementieren, muss die Geschäftseinheit so organisiert sein, dass die Verantwortung den einzelnen Managern zugewiesen werden kann. Die verschiedenen Unternehmensleiter und ihre Zuständigkeitsbereiche (und die daraus resultierenden Verantwortungsebenen) sollten vollständig definiert sein. Das folgende Organigramm zeigt Autoritäts- und Verantwortungslinien, die als Grundlage für die Verantwortungsberichterstattung verwendet werden könnten.

Um die Elemente zu identifizieren, über die jeder Manager die Kontrolle hat, sollten die Autoritätszeilen einem bestimmten Pfad folgen. Im obigen Bild zeigen wir beispielsweise, dass ein Abteilungsleiter einem Filialleiter Bericht erstatten kann, der dem Vice President of Operations Bericht erstattet, der dem Präsidenten Bericht erstattet. Der Präsident ist letztendlich gegenüber den Aktionären oder ihren gewählten Vertretern, dem Verwaltungsrat, verantwortlich. In gewissem Sinne ist der Präsident für alle Einnahmen- und Ausgabenposten des Unternehmens verantwortlich, da auf Präsidentenebene alle Posten über einen bestimmten Zeitraum kontrollierbar sind. Der Präsident trägt häufig den Titel, Chief Executive Officer (CEO) und delegiert normalerweise die Befugnis an Manager auf niedrigerer Ebene, da eine Person nicht über die täglichen Betriebsdetails aller Geschäftsbereiche auf dem Laufenden bleiben kann.

Die Ebene des Managers in der Organisation wirkt sich auch auf die Elemente aus, über die dieser Manager die Kontrolle hat. Der Präsident wird normalerweise als Manager der ersten Ebene betrachtet. Manager (in der Regel Vizepräsidenten), die direkt an den Präsidenten berichten, sind Second-Level-Manager. Beachten Sie im Organigramm, dass sich Personen auf einer bestimmten Managementebene auf einer horizontalen Linie im Diagramm befinden. Nicht alle Manager auf dieser Ebene haben jedoch notwendigerweise die gleiche Autorität und Verantwortung. Der Grad der Autorität eines Managers variiert von Unternehmen zu Unternehmen.Während der Präsident viel Entscheidungsbefugnis delegieren kann, bleiben einige Einnahmen- und Ausgabenposten ausschließlich unter der Kontrolle des Präsidenten. In einigen Unternehmen können beispielsweise große Kapitalausgaben (Anlagen und Ausrüstungen) nur vom Präsidenten genehmigt werden. Daher sollten Abschreibungen, Grundsteuern und andere damit verbundene Ausgaben nicht in die Verantwortung eines Filialleiters fallen, da diese Kosten nicht in erster Linie der Kontrolle dieses Managers unterliegen.

Das Kriterium der Kontrollierbarkeit ist entscheidend für den Inhalt von Leistungsberichten für jeden Manager. Zum Beispiel sind auf der Ebene des Abteilungsleiters möglicherweise nur direkte Materialien und direkte Arbeitskostenkontrolle zur Leistungsmessung geeignet. Ein Betriebsleiter hat jedoch die Befugnis, Entscheidungen über viele andere Kosten zu treffen, die auf Aufsichtsebene nicht kontrollierbar sind, z. B. die Gehälter der Abteilungsleiter. Diese anderen Kosten würden in die Leistungsbewertung des Filialleiters einbezogen, nicht des Vorgesetzten.

Sehen Sie sich dieses kurze Video an, um das Konzept des Responsibility Accounting näher zu erläutern und Ihnen eine Vorschau auf den Rest des Kapitels zu geben.

Dezentralisierung ist die Verteilung der Entscheidungsbefugnis zwischen Individuen auf niedrigeren Ebenen der Organisation. Mit anderen Worten, das Ausmaß der Dezentralisierung bezieht sich auf den Grad der Kontrolle, den Segmentmanager über die Einnahmen, Ausgaben und Vermögenswerte ihrer Segmente haben. Wenn ein Segmentmanager die Kontrolle über diese Elemente hat, kann das Investment-Center-Konzept auf das Segment angewendet werden. Je dezentraler die Entscheidungsfindung in einer Organisation ist, desto besser ist das Investment-Center-Konzept auf die Segmente des Unternehmens anwendbar. Je zentralisierter die Entscheidungsfindung ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass Verantwortungszentren als Spesenzentren eingerichtet werden.

Einige Vorteile der dezentralen Entscheidungsfindung sind:

• Managing segments schult Manager für hochrangige Positionen im Unternehmen. Die zusätzliche Autorität und Verantwortung stellen auch eine Arbeitsplatzerweiterung dar und erhöhen häufig die Arbeitszufriedenheit und -motivation.
• Das Top-Management kann mehr von der täglichen Entscheidungsfindung auf niedrigeren Ebenen des Unternehmens entfernt werden und ausnahmsweise verwalten. Wenn das Top-Management nicht an der routinemäßigen Problemlösung beteiligt ist, kann es mehr Zeit für die langfristige Planung und die wichtigsten Problembereiche des Unternehmens aufwenden.
• Entscheidungen können dort getroffen werden, wo Probleme auftreten. Für Top-Manager ist es oft schwierig, rechtzeitig geeignete Entscheidungen zu treffen, wenn sie nicht eng mit dem Problem befasst sind, das sie zu lösen versuchen.
• Da die Dezentralisierung die Nutzung des Investment-Center-Konzepts ermöglicht, können Leistungsbewertungskriterien wie ROI und Residualeinkommen (später erläutert) verwendet werden.