Im Jahr 2001 gründete GE Medical Systems (jetzt GE Healthcare) unter dem Preisdruck der Regierung und der verwalteten Gesundheitsorganisationen eine Einheit, Performance Solutions, um Beratungsdienstleistungen mit Bildgebungsgeräten als integrierte Lösungen zu verkaufen. Diese preisgünstigen Lösungen sollten die Produktivität steigern, indem sie beispielsweise Patientenstände reduzieren. Zu dieser Zeit wechselten viele Unternehmen vom Verkauf von Produkten zum Verkauf von Lösungen, um sich in zunehmend standardisierten Märkten zu differenzieren.

GE’s Plan schien zunächst gut zu funktionieren. Der Geschäftsbereich Performance Solutions erzielte zunächst starke Umsätze, auch weil die meisten neuen Verträge zusätzliche Beratungsleistungen im Wert von 25.000 bis 50.000 US-Dollar beinhalteten. Und die Einheit hatte einige bemerkenswerte Erfolge. Es half dem Stanford University Medical Center beispielsweise beim Übergang zu einer volldigitalen Bildgebungsumgebung in seinem Erwachsenenkrankenhaus, dem Kinderkrankenhaus und einer Ambulanz – Bewegungen, die dem medizinischen Zentrum neue Einnahmen in Millionenhöhe und erhebliche Kosteneinsparungen einbrachten.

Aber bis 2005 hatte das Wachstum der Einheit einen raschen Rückgang begonnen. Es stellte sich heraus, dass Geräteverkäufer Schwierigkeiten hatten, den Wert von Beratungsdienstleistungen zu erklären, und wenn sie Kunden anriefen, konnten sie nicht viel zum Verkauf zusätzlicher Dienstleistungen beitragen. Darüber hinaus zögerten diese Mitarbeiter, den Vertriebsmitarbeitern von Performance Solutions die Kontaktaufnahme mit ihren Kunden zu ermöglichen. Und durch die Vermarktung der Beratungsleistungen der Einheit mit ihrem Produktportfolio generierte GE Lösungen, die für Kunden nützlich waren, deren Probleme eindeutig mit den Geräten von GE gelöst werden konnten, aber weniger überzeugend für diejenigen, deren Bedürfnisse nur lose mit den Bildgebungsprodukten verbunden waren.

Am Ende überarbeitete GE die Einheit, um die Bedürfnisse der Kunden umfassender zu erfüllen und die Vertriebsorganisation besser auszurichten. Zum Beispiel konzentrieren sich die meisten Lösungen jetzt hauptsächlich auf Beratungsdienstleistungen und werden nicht mehr nur mit GE-Geräten vermarktet. Die solutions Group sicherte sich 2006 neue Aufträge im Wert von mehr als 500 Millionen US-Dollar. Bei dem Versuch, den Gefahren der Kommodifizierung zu entkommen, geriet das Unternehmen jedoch zunächst in eine klassische Falle: Es versuchte, Kundenprobleme zu lösen, betrachtete diese Probleme jedoch durch die Linse seiner eigenen Produkte und nicht aus der Kundenperspektive. Es zog zusammen, was es zu bieten hatte, in der Hoffnung, dass die Kunden das Ganze mehr als die Summe seiner Teile schätzen würden.

In den letzten fünf Jahren habe ich die Herausforderung des Top- und Bottom-Line-Wachstums angesichts der Kommodifizierung untersucht und festgestellt, dass viele Unternehmen den gleichen Fehler machen. Sie bekennen sich zur Bedeutung der Verlagerung von Produkten zu Lösungen — in einer Umfrage unter Führungskräften, die ich vor einigen Jahren durchgeführt habe, nannten mehr als zwei Drittel der Befragten diese Verlagerung als strategische Priorität im nächsten Jahrzehnt. Ihr Wissen und ihre Expertise sind jedoch in organisatorischen Silos untergebracht, und sie haben Probleme, ihre Ressourcen über diese internen Grenzen hinweg so zu nutzen, dass die Kunden sie wirklich schätzen und bereit sind, dafür zu bezahlen.Einige bemerkenswerte Ausnahmen sind aufgetaucht: Unternehmen, die wie GE Wege gefunden haben, diese Silos im Interesse der Kundenbedürfnisse zu überwinden. In den späten 1990er Jahren zum Beispiel hatte Best Buy den Markt fast mit Ladeneröffnungen gesättigt und sah sich einem verstärkten Wettbewerb nicht nur von anderen Einzelhändlern wie Wal-Mart, sondern auch von Lieferanten wie Dell gegenüber. Es wurde versucht, durch verschiedene Marketingansätze Wachstum zu erzielen, aber die Bemühungen des Unternehmens begannen erst, als es eine große Initiative zur Umstrukturierung um Kundenlösungen startete. Zwischen 2000 und 2005 stieg der Aktienkurs von Best Buy jährlich um fast 30%.Der gewerbliche Immobilienanbieter Jones Lang LaSalle (JLL)vollzog 2001 unter starkem Preiswettbewerb einen ähnlichen strategischen Wandel, als seine Großkunden begannen, integrierte Immobiliendienstleistungen zu fordern. Zum Beispiel wollten Firmenkunden die gleichen Leute, die Immobilien für sie gefunden oder gebaut haben, um sie zu verwalten. Als Reaktion darauf übernahm JLL eine lösungsorientierte Struktur, die dazu beitrug, zahlreiche große und hochprofitable neue Konten zu gewinnen.Für GE Healthcare, Best Buy und JLL sowie für andere Unternehmen, die ich studiert habe, war der Weg, die Kundenbedürfnisse zu verstehen und zu vereinen, ein mehrjähriges Unterfangen mit großen Herausforderungen und Rückschlägen. Der Aufwand erforderte systematische, kontinuierliche Veränderungen, um Organisationen dabei zu unterstützen, bestehende produktbasierte oder geografische Silos zu überwinden und in einigen Fällen durch kundenorientierte zu ersetzen. Insbesondere fand ich, dass erfolgreiche Unternehmen in vier Gruppen von Aktivitäten tätig:

Koordination.

Etablierung struktureller Mechanismen und Prozesse, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihren Fokus auf den Kunden zu verbessern, indem sie Informationen und Aktivitäten über Einheiten hinweg harmonisieren.

Zusammenarbeit.

Menschen in allen Teilen des Unternehmens — durch kulturelle Mittel, Anreize und die Verteilung von Macht — zu ermutigen, im Interesse der Kundenbedürfnisse zusammenzuarbeiten.

Entwicklung von Fähigkeiten.

Sicherstellen, dass genügend Mitarbeiter im Unternehmen über die Fähigkeiten verfügen, kundenorientierte Lösungen zu liefern, und Definieren eines klaren Karriereweges für Mitarbeiter mit diesen Fähigkeiten.

Verbindung.

Entwicklung von Beziehungen zu externen Partnern, um den Wert von Lösungen kostengünstig zu steigern.

Die ersten drei Aktivitäten verstärken gegenseitig die Bemühungen, Kunden in den Vordergrund des Unternehmens zu stellen; Die vierte erhöht die Leistung und Reichweite von Lösungen dramatisch, indem sie die Aufmerksamkeit über die Unternehmensgrenzen hinaus lenkt. Sie alle helfen Unternehmen dabei, interne Silos zu überwinden und höherwertige Kundenlösungen anzubieten.

Koordination für Kundenorientierung

Wie GE Healthcare schnell feststellte, ist es leicht zu sagen, dass Sie Lösungen anbieten; Verkäufer können das Konzept leicht als ihr neuestes Produkt nutzen. Aber ich habe festgestellt, dass nur wenige Unternehmen tatsächlich so strukturiert sind, dass sie Produkte und Dienstleistungen synchron liefern, was aus Kundensicht attraktiv ist. Einzelne Einheiten konzentrieren sich in der Vergangenheit auf die Perfektionierung ihrer Produkte und Prozesse und machen sich wenig Gedanken darüber, wie ihre Angebote für den Endbenutzer in Kombination mit denen einer anderen Einheit noch wertvoller sein könnten. Es ist nicht nur so, dass der Status Quo kollaboratives Verhalten nicht belohnt — obwohl die richtigen Anreize auch entscheidend sind. Es ist, dass die Verbindungen buchstäblich nicht vorhanden sind.

Eine Möglichkeit, diese Verbindungen herzustellen, besteht darin, traditionelle Silos ganz abzuschaffen und neue zu schaffen, die nach Kundensegmenten oder Bedürfnissen organisiert sind. Viele Unternehmen zögern jedoch verständlicherweise, die Skaleneffekte und die Tiefe des Wissens und der Expertise loszulassen, die mit nicht kundenorientierten Silos verbunden sind. Ein Unternehmen, das geografisch organisiert ist, kann beispielsweise Angebote an lokale Vorlieben anpassen, während ein technologieorientiertes Unternehmen mit technischen Innovationen schnell auf den Markt kommen kann. In vielen Fällen wurden funktionale und geografische Silos geschaffen, um Unternehmen dabei zu helfen, Aktivitäten wie die Entwicklung innovativer Produkte oder die geografische Fokussierung zu koordinieren. Ein Kundenfokus erfordert, dass sie eine andere Reihe von Aktivitäten hervorheben und auf andere Weise koordinieren.

In ihren ersten Versuchen, Kundenlösungen anzubieten, werden Unternehmen wahrscheinlich Strukturen und Prozesse schaffen, die Silos eher transzendieren als auslöschen. Solche grenzübergreifenden Bemühungen können sehr informell sein – sogar so einfach wie die Hoffnung auf Zufall und spontane Gespräche, die zu ungeplanten Lösungen führen. Der ungezwungene Austausch von Informationen und Ideen ist jedoch im Allgemeinen am effektivsten unter Führungskräften, die die Unternehmensziele besser verstehen als ihre Untergebenen und leichteren Zugang zu anderen Führungskräften in der Organisation haben. Eine Möglichkeit, eine formellere Koordination zu erreichen, ohne bestehende Silos zu verwerfen, besteht darin, grenzübergreifende Rollen oder Einheiten über die aktuelle Struktur zu legen und sie damit zu beauftragen, die unterschiedlichen Aktivitäten des Unternehmens mit den Kundenbedürfnissen zu verbinden. JLL, das 1999 durch den Zusammenschluss von LaSalle Partners und Jones Lang Wootton entstand, hatte die Unternehmensseite seines Geschäfts in Amerika in drei Einheiten organisiert, die jeweils einen bestimmten Service boten: Vertretung von Mietern, die mieten oder kaufen wollten, Instandhaltung von Gebäuden und Immobilien sowie Verwaltung der Immobilienentwicklung. Jede Einheit hatte die Autorität darüber, welche Dienstleistungen zu welchem Preis und für welche Kunden angeboten werden sollten. Die Einheiten hatten auch Gewinn- und Verlustverantwortung für ihre jeweiligen Geschäfte.Im Jahr 2001 begann die Firma Beschwerden von so großen Firmenkunden wie der Bank of America zu hören, dass der Kauf von Immobiliendienstleistungen von zahlreichen Unternehmen und die Interaktion mit relativ jungen Verkäufern zu viel Zeit in Anspruch nahmen. Ein Kunde erklärte: „Wir mögen ihn , aber er ist zu niedrig am Totempfahl.“ Zu dieser Zeit begannen viele Fortune-500-Unternehmen, das gesamte Immobilienmanagement auszulagern. Als Reaktion darauf schuf JLL eine Dachgruppe, Corporate Solutions, die die drei Serviceeinheiten sowie eine Account-Management-Funktion umfasste, die als Ansprechpartner für große Firmenkunden diente. Die Account Management Group war mit hochrangigen Führungskräften besetzt, die befugt waren, die Preise und die Lieferung von Immobilienlösungen auszuhandeln, und die Erfahrung, Kunden bei der strategischen Planung zu helfen. Durch die Kontaktaufnahme mit der Bank of America mit einem engagierten Senior-Account-Manager ging JLL auf die Beschwerde des Kunden ein und wurde mit einem von nur zwei (von fünf reduzierten) Plätzen als Anbieter von ausgelagerten Dienstleistungen für die 65 Millionen Quadratmeter großen US-Immobilien der Bank belohnt. So begann ein enormer Lauf, in dem der Umsatz von JLL Solutions in Amerika zwischen 2002 und 2005 um mehr als 50% wuchs.

Cisco Systems verfolgte einen ähnlichen, mehrschichtigen Ansatz zur Kundenorientierung, jedoch mit einer Wendung. Das Unternehmen, das von 1997 bis 2001 nach Kundensegmenten organisiert war, kehrte nach dem Platzen der Internetblase zu einer technologieorientierten Struktur zurück und zwang das Unternehmen, kostspielige Entlassungen anzugehen. Unter seiner früheren Struktur hatte Cisco die gleichen oder ähnliche Produkte für verschiedene Kundensegmente entwickelt, deren Bedürfnisse sich oft überschnitten. In einigen Fällen bot jede Branche ihre eigene Technologie oder Lösung für dasselbe Problem an.Die Führungskräfte befürchteten jedoch, dass die Organisation von Technologien, die die Zentralisierung von Marketing und R&D beinhalteten, Cisco von den Anforderungen der Kunden distanzieren würde. Die Antwort bestand darin, die drei Vertriebsgruppen des Unternehmens nach Kundentyp beizubehalten, aber eine zentrale Marketingorganisation einzurichten — zwischen den Technologiegruppen und den kundennahen Vertriebseinheiten angesiedelt -, die unter anderem für die Integration von Produkten und Technologien verantwortlich ist. Die Marketinggruppe gründete auch ein Cross-Silo-Solutions-Engineering-Team, um unterschiedliche Technologien in einem Labor zusammenzubringen, sie zu testen und Blaupausen für Endbenutzerlösungen zu erstellen. Zusätzlich zu diesen strukturellen Maßnahmen implementierte Cisco mehrere kundenorientierte Prozesse, wie zum Beispiel ein Customer Champion-Programm, das Führungskräfte als Fürsprecher für wichtige Kunden einsetzte. CEO John Chambers zum Beispiel wurde 2002 zum Ford-Champion ernannt. Im Jahr 2004 ergänzte das Unternehmen seine Aktivitäten mit funktionsübergreifenden Führungsteams, die nach Kundentypen organisiert waren und die vorherige Struktur zumindest auf der Ebene der Geschäftsleitung nachahmten. Diese Teams — von einer Führungskraft als „Stimme des Kunden“ bezeichnet – überwachen sechs End-to-End-Prozesse, die funktionale Grenzen wie Quote-to-Cash (Bestellzyklus) und Issue-to-Resolution (technischer Support) überschreiten.

Überbrückungsmechanismen wie Cross-Silo-Teams und -Prozesse können zwar sehr effektiv sein, sind aber nicht einfach zu implementieren. Eine Geschichte der Unabhängigkeit führt oft zu protektionistischem Verhalten. Bei JLL zum Beispiel zögerten die Manager der Geschäftseinheiten zunächst, die Entscheidungsbefugnis an die Account Manager abzutreten, insbesondere an diejenigen, denen es an Erfahrung mit dem Service dieser Einheit mangelte. Konflikte gab es auch um die Preisgestaltung und die Vergütung der Account Manager. Während die Corporate Solutions Group von JLL das Unternehmen gut positioniert hatte, um die steigenden Anforderungen von Corporate Real Estate-Kunden zu erfüllen, betrachteten Einzeltransaktionskunden die relativ geringe Anzahl von JLL Account Managern in lokalen Märkten als Problem. Diese Kunden wollten Fachleute, die das beste Angebot aushandeln und ganze Transaktionen ausführen konnten. Wie JLL feststellte, lassen die Vorteile gebündelter Lösungen nach, wenn Kunden eine Schwäche in einer Komponente wahrnehmen. Letztendlich schränkte der mehrschichtige Ansatz von JLL zur Silo-Zerschlagung das Wachstum des Unternehmens immer noch ein.

Um solche Spannungen abzubauen, nahm JLL als nächstes die dramatischere und hochformalere Maßnahme des Silo—Swapping – eine umfassende, permanente strukturelle Verschiebung, um interne Gruppen und Prozesse um eine Kundenachse zu drehen. Das heißt, es tauschte seine aktuellen, serviceorientierten Silos gegen solche aus, die explizit um den Kunden herum strukturiert waren, um die Synergien zwischen Unternehmen und Kunden zu maximieren. Im Rahmen dieses Prozesses wurden die Account-Management-Funktion und die drei Service-Silos, die sich innerhalb der Corporate Solutions-Gruppe befanden, durch zwei Organisationen ersetzt, die einfach als Kunden und Märkte bezeichnet wurden. Die Marktorganisation wickelte einmalige Transaktionen ab, vertrat das gesamte Angebot von JLL für diese Kunden und unterstützte größere Kunden vor Ort. Als die Konten wuchsen, wurde ihnen ein Account Manager aus der Kundenorganisation zugewiesen, der sich hauptsächlich aus Account-Teams zusammensetzte, die die Beziehungen des Unternehmens zu großen Multiservice-Kunden verwalteten. Diese Teams galten als Profitcenter und hatten daher die Befugnis, Mitarbeiter einzustellen und zu kündigen. Um seine Produkt- und Servicekompetenz ohne eine produkt- und servicebasierte Struktur zu erhalten, integrierte JLL Servicespezialisten in Kundenteams in beiden Organisationen und schuf ein Produktmanagementteam, das die Angebote wettbewerbsfähig hält. Es ist noch zu früh, um zu wissen, wie gut die kundenorientierten Silos funktionieren, und das Unternehmen steht möglicherweise vor neuen, unerwarteten Herausforderungen, aber die ersten Ergebnisse sehen vielversprechend aus: Im vergangenen Jahr sind die Umsätze um 30% und die Gewinne um fast 60% gestiegen.

Kultur der Zusammenarbeit

Koordinierungsmechanismen können zwar Aufgaben und Informationen auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichten, wecken jedoch nicht unbedingt die Bereitschaft der Mitglieder konkurrierender Silos, vollständig zusammenzuarbeiten und manchmal zeitaufwändige und kostspielige Anpassungen im Interesse der Kunden vorzunehmen. Genauso wichtig wie die Koordination ist daher ein kooperatives Umfeld, in dem Menschen dafür belohnt werden, dass sie Silos durchbrechen, um Kundenlösungen zu liefern. Kundenorientierte Unternehmen leben von einer Reihe von Werten, die den Kunden in den Mittelpunkt stellen, und sie verstärken diese Werte durch kulturelle Elemente, Machtstrukturen, Metriken und Anreize, die kundenorientiertes, lösungsorientiertes Verhalten belohnen.

Viele produktzentrierte Unternehmen beginnen wahrscheinlich mit einem Fokus auf Kunden, mit dem Ziel, Produkte mit breiter Anziehungskraft zu entwerfen. Aber nach frühen Erfolgen verinnerlichen und institutionalisieren sie die Vorstellung, dass Märkte in erster Linie auf großartige Produkte und Dienstleistungen reagieren. Entscheidungen und Verhaltensweisen, einschließlich derjenigen, die sich speziell auf Kunden beziehen, werden dann durch die Linse des Produkts betrachtet. Qualität wird beispielsweise dadurch definiert, dass interne Standards und nicht Kundenanforderungen erfüllt werden. Im Laufe der Zeit verlieren sogar die Vertriebs- und Marketingabteilungen ihren Kundenfokus, da Produkterfolge die Unternehmensgeschichte dominieren. Auf diese Weise entwickelt das Unternehmen eine durchdringende Inside-Out-Perspektive.

Im Gegensatz dazu bauen kundenorientierte Unternehmen, auch solche in technologieintensiven Bereichen, eine Außenperspektive in alle wichtigen Elemente ihrer Kulturen ein. Sie halten die Lösung von Kundenproblemen über alles und feiern kundenorientierte Siege. Bei Cisco wird technische Innovation eindeutig geschätzt. Der Antrieb, Kundenprobleme zu lösen, treibt diese Innovation an, egal wohin sie das Unternehmen führt, eine Denkweise, die sich in der Aussage auf allen Mitarbeiterausweisen widerspiegelt: „Keine Technologie“.“ Wie ein Manager sagte: „In der Lage zu sein, genau zuzuhören, um Relevanz zu schaffen, ist ein wichtigerer Geschäftswert als Innovation.“ Im Einklang mit diesem Denken bringt Cisco eine relativ große Anzahl von Mitarbeitern in direkten Kontakt mit Kunden, einschließlich Gruppen wie Human Resources, die normalerweise nicht mit Kunden interagieren.

Es half, dass Cisco den Luxus einer bestehenden Kultur der Kundenorientierung hatte. Mitbegründer Sandy Lerner erfand in den ersten Tagen des Unternehmens einen maßgeschneiderten Multiprotokoll-Router für einen Kunden, der zunächst keine Cisco-Produkte fand, die seinen Anforderungen entsprachen. Von da an, Lerner machte es sich zur Aufgabe, eine Kultur zu etablieren, in der jeder, auch diejenigen in Einheiten, die von Kunden entfernt sind, ging über die Standardkundenbetreuung hinaus, um spezifische Probleme anzugehen. Selbst als das Unternehmen im Jahr 2001 seine Silos vom Kunden weg neu organisierte, konnte es daher genügend Interaktion zwischen den Einheiten aufrechterhalten, um eine kundenorientierte Sichtweise zu gewährleisten.

Mindestens die Hälfte des Kampfes um die Förderung einer silo-übergreifenden, kundenorientierten Zusammenarbeit liegt in den „weicheren“ Aspekten der Kultur, einschließlich der Werte und der Art und Weise, wie das Unternehmen sie durch Bilder, Symbole und Geschichten kommuniziert. Das Anpreisen von Service-Leistungen anstelle von oder zumindest zusätzlich zu Produktleistungen durch Unternehmensinformationen kann die Denkweise der Menschen verändern. Die Mitarbeiterausweise von Cisco konzentrieren sich auf die Kundenbedürfnisse, ebenso wie eine bekannte Firmenlegende darüber, wie Chambers 30 Minuten zu spät zu seiner ersten Vorstandssitzung kam, weil er einen Anruf von einem wütenden Kunden entgegennahm. Sprachliche Konventionen können auch verwendet werden, um den Wert des Kunden zu bezeichnen: Target und Disney bezeichnen Kunden als „Gäste“.“Ein weiteres zugegebenermaßen weiches, aber mächtiges kulturelles Werkzeug, um Mitarbeiter an den Kundenbedürfnissen auszurichten, besteht darin, Ihre Mitarbeiter so zu behandeln, wie Sie es von Kunden erwarten. Die Hoffnung ist, dass die Menschen eine kollaborative Ausrichtung und Kundenorientierung annehmen, weil sie wollen, nicht nur, weil sie eine finanzielle Belohnung ernten werden. Cisco ist sehr egalitär und verstärkt die Vorstellung, dass alle Mitarbeiter wichtig sind, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie über Silos hinweg zusammenarbeiten. Das Unternehmen bietet beispielsweise einen gleichberechtigten Zugang zu Parkplätzen und benennt fensterzugewandte Kabinen für Mitarbeiter ohne Management, wobei die Büros der Vorgesetzten im Inneren des Bodens angesiedelt sind.

Natürlich werden die weicheren kooperationsfördernden Maßnahmen nicht greifen, wenn die härteren – Machtstrukturen, Metriken und Anreize — sie nicht verstärken. Machtstrukturen sind bekanntermaßen schwer zu ändern. Zum Beispiel sollten in einer kundenorientierten Umgebung Menschen, die nah am Kunden sind und geschickt darin sind, Brücken über Silos hinweg zu bauen, Macht und Bekanntheit erlangen; Aber Abteilungsleiter, die für Produkte oder Regionen verantwortlich sind und in der alten Organisation Einfluss hatten, werden ihre Kundenbeziehungen und die damit verbundene Machtbasis nicht kampflos abgeben.

Das war bei JLL der Fall. Bevor das Unternehmen die Corporate Solutions-Organisation gründete, befand sich die Macht fast ausschließlich in den Service-basierten Geschäftseinheiten. Auch nach der Einführung der Position des Account Managers lag die endgültige Preisbefugnis bei den Einheiten, was es schwierig machte, mit Multiservice-Paketen zu konkurrieren. Obwohl Lösungen im Idealfall einen Premiumpreis haben, bestand die ursprüngliche Absicht von JLL darin, die Bedürfnisse der Kunden durch die Vereinfachung des Immobilienmanagements besser zu erfüllen und das Unternehmen als Multiservice-Anbieter zu positionieren. Als JLL jedoch ein Paket von Immobiliendienstleistungen erstellte, stieg der Preis schnell an, was zu einem Aufkleberschock bei potenziellen Kunden führte, von denen viele den Kauf in großen Mengen mit Rabattpreisen in Verbindung brachten. Die Leiter der JLL-Einheiten — die ihre eigene Rendite maximieren und andere Einheiten nicht subventionieren wollten – weigerten sich, die Preise zu beeinflussen. In einigen Fällen verzögerten sich die Paketvorschläge aufgrund von Verhandlungen, die ins Stocken gerieten oder in einer Pattsituation endeten, die nur von den höheren Stellen der Organisation gelöst werden konnte. In anderen Fällen waren die Pakete nicht wettbewerbsfähig und die Firma verlor das Geschäft.

Das Thema Autonomie hat ebenfalls Bedenken ausgelöst. Die Geschäftsbereiche von JLL waren ein hohes Maß an Unabhängigkeit gewohnt. Sie schützten ihre Kundenbeziehungen und waren immer vorsichtig gewesen, andere Dienste einzuführen — noch bevor die Account Management Unit eingerichtet war —, weil die Lieferung außerhalb ihrer Kontrolle liegen würde und sie befürchteten, die Beziehungen zu beschädigen. JLL unternahm mehrere Schritte, um diese Spannungen zu lösen. Zum einen signalisierte es die Bedeutung und den Wert der Rolle des Account Managers, indem es nur sehr hochrangigen Führungskräften zugewiesen wurde, darunter zwei, die den Titel eines internationalen Direktors erlangt hatten, eine Auszeichnung, die weniger als 2% der Mitarbeiter verdient hatten. Das Unternehmen hielt auch eine Reihe von Präsentationen auf jährlichen unternehmensweiten Treffen, in denen die Bedeutung der Rolle für das Wachstum des Unternehmens hervorgehoben wurde.

Um die Preisunterschiede zu verringern, begann JLL im Jahr 2003, Account Managern die Möglichkeit zu geben, Beiträge zu den Leistungsbewertungen von Mitarbeitern der Geschäftseinheit zu leisten, die ihre Kunden berührten. Gleichzeitig unternahm JLL Schritte, um den CEOs der Geschäftsbereiche etwas Macht und Anerkennung zu verschaffen und ihnen dabei zu helfen, mehr über die Dienstleistungen außerhalb ihrer Silos zu erfahren und wie sie durch den abteilungsübergreifenden Vertrieb Vorteile erzielen können. Unit CEOs wurden beispielsweise gebeten, Konten zu beaufsichtigen, bei denen ihre Dienstleistungen ein besonders wichtiger Bestandteil waren; In dieser Rolle waren Unit Heads explizit für die Leistung von Account Managern verantwortlich. Da ihre Boni an die Gesamtleistung der Kundenbetreuer gebunden waren, entwickelten die Abteilungsleiter ein klareres Bild vom Wertbeitrag von Dienstleistungen außerhalb ihrer Silos. Sie mussten sich auch regelmäßig mit Kunden treffen, um ihre Bedürfnisse und die Qualität der Dienstleistungen des Unternehmens zu besprechen.

Um eine sich wandelnde Machtlandschaft zu unterstützen, müssen Unternehmen auch neue Kennzahlen und Anreize nutzen. Die produktorientierten Kennzahlen, auf die sich die meisten Unternehmen verlassen — Umsatz, Wachstum und Margen — belohnen keine silo-übergreifende Zusammenarbeit oder Kundenorientierung. Verkaufsprovisionen in einigen Organisationen ermutigen Manager, neue Kunden zu gewinnen, anstatt beispielsweise bestehende Beziehungen zu pflegen.

Cisco ist unermüdlich dabei, Mitarbeiter anhand von kundenbezogenen Leistungsindikatoren zu messen und zu belohnen. Eine webbasierte Umfrage hilft dabei, die Zufriedenheit von Kunden vor und nach dem Verkauf zu ermitteln, die direkt bei Cisco oder indirekt über Wiederverkäufer einkaufen. Umfragefragen konzentrieren sich auf die allgemeine Erfahrung und Wahrnehmung eines Kunden mit Cisco sowie auf produktspezifische Probleme. Follow-up-Umfragen mit einigen Kunden untersuchen ihre Erfahrungen mit bestimmten Produkten tiefer. Alle Boni sind direkt an diese Kundenzufriedenheitsdaten gebunden, sodass Mitarbeiter ermutigt werden, über interne Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten. Darüber hinaus sind alle Mitarbeiter, einschließlich Praktikanten und Teilzeitkräfte, für Aktienoptionen berechtigt.

Fähigkeiten aufbauen

Unabhängig von den Anreizen und kulturellen Elementen, die zur Verbesserung des kundenorientierten Silo-Bustings vorhanden sind, werden Mitarbeiter auf ihre alten Kompetenzen und Denkweisen zurückgreifen, wenn sie keine neuen Fähigkeiten entwickelt haben. Obwohl beispielsweise eines der von mir untersuchten Unternehmen den Produktverkäufern sagte, sie sollten neue beratungsbasierte Angebote in ihre Pitches für Kunden aufnehmen, fiel es den Vertriebsmitarbeitern leichter, die neuen Angebote oberflächlich darzustellen oder sie ganz aus ihren Pitches zu streichen. Alte Gewohnheiten sterben schwer.

Wenn ein Unternehmen besser in der Lage ist, Koordination und Zusammenarbeit zwischen den Einheiten zu fördern, werden neue Fähigkeiten geschätzt und wünschenswert. Anstelle von hochspezialisiertem Fachwissen erfordern kundenorientierte Lösungen, dass Mitarbeiter zwei Arten von Fähigkeiten entwickeln: Multidomain-Fähigkeiten (die Fähigkeit, mit mehreren Produkten und Dienstleistungen zu arbeiten, was ein tiefes Verständnis der Kundenbedürfnisse erfordert) und grenzübergreifende Fähigkeiten (die Fähigkeit, Verbindungen über interne Grenzen hinweg herzustellen). Solche generalistischen Fähigkeiten werden in einer produktorientierten Organisation normalerweise nicht belohnt oder entwickelt, so dass es nicht einfach ist, kundenorientierte Generalisten zu finden. Die erfolgreichen Unternehmen investieren viel Zeit und Ressourcen in die Entwicklung von Generalisten. Darüber hinaus zeichnen sie klare Karrierewege für diejenigen, die diesen Weg verfolgen.

Bei JLL hatten die meisten der ersten Account Manager den Großteil ihrer Karriere in einer einzigen Serviceeinheit innerhalb des Unternehmens verbracht und blieben auch nach ihrer Tätigkeit als Account Manager Mitglieder dieser Einheit. Folglich waren sie nicht immer tief mit den anderen Unternehmen vertraut oder in der Lage, Servicepakete geschickt zu verwalten. Kundenbetreuer, die von außen eingestellt wurden, wurden im Allgemeinen wegen ihrer Fähigkeit zur Durchführung von Immobilientransaktionen ausgewählt, nicht wegen der Breite ihres Servicewissens.Um die Entwicklung von grenzüberschreitenden Fähigkeiten zu fördern und einen Kader von Mitarbeitern zu kultivieren, die in die Rolle des Account Managers hineinwachsen könnten, begann JLL, Einzelpersonen durch die drei verbleibenden Silos zu rotieren (bevor die Service-Silos gegen Kundensilos ausgetauscht wurden), was sie zwang, mehr Wissen über die Produkte, Dienstleistungen und Fähigkeiten jeder Einheit zu erwerben sowie ihre persönlichen Netzwerke im gesamten Unternehmen zu erweitern. Für diejenigen, die bereits in Account-Management-Rollen tätig sind, führte das Unternehmen Schulungen durch regelmäßige Telefonkonferenzen und Besprechungen durch. In den ersten Sitzungen wurden relativ einfache Aufgaben behandelt, wie die Erstellung eines gemeinsamen Vokabulars. Die folgenden Sitzungen konzentrierten sich auf die Verbesserung des Wissens der Account Manager über die Angebote jeder Einheit sowie auf Silo-übergreifende Vertriebsfähigkeiten und neue Kennzahlen, einschließlich der ersten rudimentären kundenbasierten Gewinn- und Verlustrechnungen. Ein unerwarteter Vorteil des Trainings war, dass es die Account Manager regelmäßig zusammenbrachte und ihnen half, sich nicht mehr nur mit ihren Silos zu identifizieren, sondern eine Gruppenidentität zu bilden, die ihre siloübergreifenden Netzwerke verbesserte. Als natürliche Konsequenz konnte das Top-Management sehen, dass Account Manager eine erhöhte Verantwortung für ein breiteres Leistungsspektrum übernehmen.Die Umstellung von Best Buy auf den Direktverkauf beinhaltete die Identifizierung und Ausrichtung auf fünf große, profitable Kundensegmente: junge, technisch versierte Erwachsene; beschäftigte und wohlhabende Fachleute; Familienangehörige; beschäftigte, vorstädtische Mütter; und Kleinunternehmerkunden. Jedes Geschäft wurde auf die Bedürfnisse seines größten Kundensegments zugeschnitten. Ein „Busy Mom“ -Geschäft zum Beispiel bietet persönliche Einkaufshilfe und ein kinderfreundliches Layout. Geschäfte für technisch Versierte bieten High-End-Unterhaltungselektronik und separate Ausstellungsräume für hochauflösende Heimkinosysteme. Als das Unternehmen seine kundenorientierte Strategie einführte, führte es umfangreiche Schulungen durch, um den Mitarbeitern zu helfen, das jeweilige Kundensegment ihres Geschäfts zu verstehen. Außerdem wurden Vertriebsmitarbeiter in grundlegenden Finanzkennzahlen geschult, um hervorzuheben, wie sich ihre Bemühungen im Namen der Zielkunden auf die Filialleistung auswirken.Auf Unternehmensebene schuf Best Buy eine Customer Centricity University für leitende Angestellte, die nicht an der Planung der neuen Strategie beteiligt waren. Für diese Führungskräfte skizzierte Best Buy die Gründe für den neuen Ansatz, einschließlich detaillierter Finanzdaten, und hielt Breakout-Sessions mit den Teams ab, die für die Entwicklung und Umsetzung der Strategie für jedes Kundensegment verantwortlich sind. Über 11 Monate lang nahmen alle Mitarbeiter und Auftragnehmer mit Wohnsitz in der Zentrale sowie viele andere Unternehmensmitarbeiter an dem Programm teil. Es wurde dann aufgelöst, seine wesentlichen Elemente flossen in das Orientierungsprogramm des Unternehmens für neue Mitarbeiter ein.

Die Verbesserung der Fähigkeiten ist nur ein Teil der Herausforderung beim Aufbau von Fähigkeiten. Unternehmen müssen zudem attraktive Karrierewege entwickeln, die aufstrebenden Generalisten ein Identitätsgefühl und einen klaren Aufstiegsweg geben. Selbst Spezialisten, deren Rollen sich in der neuen Organisation möglicherweise nicht wesentlich ändern, müssen wahrscheinlich einige generalistische Fähigkeiten entwickeln und lernen, wie diese zu ihrem Fortschritt beitragen können. JLL zum Beispiel hatte zunächst Schwierigkeiten, Kandidaten für Account Manager-Positionen zu gewinnen, vor allem, weil das Unternehmen den Erfolg gemessen und Beförderungen auf der Grundlage von Erfolgen innerhalb einer Einheit angeboten hatte. Die Arbeitsplatzsicherheit war ein wichtiges Anliegen für potenzielle Account Manager, wie einer der ersten, der die Position innehatte, erklärt: „Eine der großen Befürchtungen war, dass diese Konten nicht ewig halten. Wenn also eine Person ihr Fachgebiet verließ, um ein Konto zu führen, und nach drei Jahren … die Firma keine Dienstleistungen mehr für dieses Konto erbrachte, befürchteten die Mitarbeiter, dass diese Person arbeitslos sein würde.“

JLL hat das Thema Karriereweg teilweise durch seine kundenorientierte Reorganisation angegangen – wobei die Kundengruppe Account Manager in einer klar definierten Einheit mit einem klaren Karriereweg untergebracht hat. Andere Unternehmen haben „Talent-Marktplätze“ entwickelt, um den Wert zu signalisieren, den sie auf generalistische, Silo-übergreifende Fähigkeiten legen. Modelliert nach informellen Marktplätzen, die in Anwaltskanzleien, Hochschulen und R&D-Einheiten verwendet werden, bringen diese Foren Mitarbeiter auf flexibler Basis mit verfügbaren Positionen oder Aufgaben zusammen, wodurch generalistische und spezialisierte Karrierewege koexistieren können.

Verbindung mit externen Partnern

Die drei Faktoren, die wir besprochen haben — Koordination, Kooperation und Kapazitätsaufbau — sind Silo-Busting-Taktiken, die Geschäftseinheiten um eine Kundenachse ausrichten. Aber durch die Neudefinition der Grenzen des Unternehmens selbst können Unternehmen die Kommodifizierung auf zwei Arten weiter bekämpfen: kostensenkung durch Auslagerung aller außer Kernaktivitäten (und in einigen Fällen durch die Suche nach kreativen Wegen, sie auszulagern) und Zusammenschluss mit Unternehmen, die komplementäre Angebote haben, um noch höherwertige Lösungen zu schaffen, die einen höheren Preisaufschlag verlangen. Solche Ansätze erfordern immer noch grenzüberschreitende Anstrengungen, aber die Grenzen liegen zwischen einem Unternehmen und seinen Partnern.Starbucks erhebt weiterhin eine Prämie für Kaffee, der zuvor ein Rohstoffprodukt war, und steigert den Umsatz des Unternehmens exponentiell durch unternehmensübergreifende Beziehungen, die die Kosten niedrig halten und gleichzeitig das Angebot des Unternehmens erweitern. Es wählt die Lieferanten sehr sorgfältig aus (Qualität und Service haben Vorrang vor den Kosten) und teilt dann eine ungewöhnliche Menge an Finanzinformationen mit einem bidirektionalen Open-Book-Kostenmodell, das es den Lieferanten ermöglicht, die Margen des Unternehmens zu sehen und die Kosten der Lieferanten zu überprüfen. Im Gegenzug erwartet das Unternehmen von seinen Lieferanten, dass sie es in Bezug auf Preisgestaltung, Gewinnprozentsatz und die für die Partnerschaft eingesetzten Ressourcen als bevorzugten Kunden behandeln.

Um sein Angebot zu erweitern, versucht Starbucks, das Kundenerlebnis durch Allianzen mit Partnern in einer Vielzahl von Branchen zu bereichern. Sein abgefülltes Frappuccino-Getränk wird über ein 50/50-Joint Venture mit PepsiCo hergestellt, vertrieben und vermarktet; Sein Eis wird von Dreyer’s hergestellt und vertrieben; die Supermarktkaffees werden von Kraft vermarktet und vertrieben, einem der Hauptkonkurrenten des Unternehmens auf dem Markt für Kaffeekonsum zu Hause. Eine neuere Allianz mit Jim Beam Brands brachte Starbucks in eine neue Getränkekategorie: Spirituosen. Im Jahr 2005 starteten die beiden Unternehmen Starbucks Cream Liqueur, der in Spirituosengeschäften, Restaurants und Bars verkauft wird, aber nicht in Kaffeehäusern.

Die grenzerweiternden Bewegungen von Starbucks haben sich auch auf nicht konsumierbare Gegenstände ausgeweitet. Seit einigen Jahren, Kunden konnten CDs in den Läden kaufen, und das Unternehmen hat kürzlich begonnen, Filme im Rahmen seiner laufenden Bemühungen zu bewerben, nach Angaben der New York Times, ein „Lieferant von Premium-Mischkultur.“ Es sponsert Diskussionsgruppen (mit kostenlosem Kaffee) und erwägt den Verkauf von DVDs, die Veröffentlichung neuer Autoren und die Produktion von Filmen. Um diese Aktionen und Partnerschaften zu koordinieren, hat Starbucks eine Unterhaltungsabteilung mit Büros in Seattle und Los Angeles gegründet.Schließlich hat Starbucks international expandiert, indem es nicht die Produkte und Dienstleistungen anderer Unternehmen, sondern die Fähigkeiten regionaler Partner genutzt hat. Während das Unternehmen die meisten seiner inländischen Einzelhandelsgeschäfte besitzt, ermöglicht es ausländischen Unternehmen, Starbucks-Geschäfte in Märkten zu besitzen und zu betreiben, in denen diese Akteure bereits etabliert sind. 1995 eröffnete der japanische Fachhändler Sazaby einen Starbucks in Tokio. In solchen Fällen bietet Starbucks operative Expertise und Kontrolle durch Lizenzierung, während die ausländischen Partner finanzielle Risiken übernehmen und Starbucks in Bezug auf Immobilien, Vorschriften, Lieferanten, Arbeit und Kultur in den Märkten beraten, die sie am besten kennen. Die Aufteilung der Verantwortlichkeiten auf diese Weise erfordert, dass Starbucks die Grundsätze der Koordination, Zusammenarbeit und des Aufbaus von Fähigkeiten auf seine externen Beziehungen anwendet.

Die Fähigkeit von Starbucks, Beziehungen aufzubauen, hat es dem Unternehmen ermöglicht, viel schneller zu wachsen, als es alleine hätte sein können. Darüber hinaus konnte das Unternehmen mit fast jedem Fast-Food-Unternehmen, das Premium-Kaffee verkauft, und vielseitigen und erschwinglichen neuen Kaffeemaschinen, die bei Target in den Regalen stehen, seine Position festigen, indem es nicht nur Kaffee, sondern auch ein Kaffeehauserlebnis verkaufte, das größtenteils auf einer Reihe von Partnerschaften und Allianzen basiert, die den Kunden eine Reihe hochwertiger Angebote bieten.

Solche Beziehungen können sich gegenseitig verstärken: Wenn ein Unternehmen seinen Betrieb schrumpft, um Kosten zu senken — und Partner sucht, die ehemals interne Aktivitäten übernehmen -, müssen seine Lieferanten ihren Horizont erweitern, indem sie das Angebot erweitern oder eigene Partner finden, die ihnen dabei helfen. IBM hat, obwohl es große Backoffice-Operationen für große Unternehmen übernommen hat, seine eigenen Kernoperationen verdichtet, indem es Aktivitäten wie Reparatur und Serverherstellung an Auftragnehmer wie Solectron ausgelagert hat. Solectron wiederum hat seine Grenzen durch den Erwerb eines IBM-Reparaturzentrums in den Niederlanden erweitert, sodass IBM noch weiter kondensieren kann.

Es gibt Fallstricke bei der engen Integration mit Lieferanten. Einige Unternehmen — insbesondere solche, die sich nicht auf ihre Grundwerte konzentrieren – verschenken zu viel. Andere werden von ihren wichtigsten Lieferanten gefangen genommen und verlieren die Motivation, kontinuierlich in neue Technologien zu investieren. Einige finden auch, dass sie die Entwicklungskompetenz und den Umfang finanzieren, die es einem Partner ermöglichen, ein Konkurrent zu werden, wie zum Beispiel, als der Handy-Lieferant BenQ von der Herstellung von Mobiltelefonen für Motorola zur Vermarktung seiner eigenen Marke von Mobiltelefonen in ausländischen Märkten überging, in denen Motorola bereits präsent war. Integrierte Partnerschaften können auch riskant sein, wenn Unternehmen wie Starbucks viele Informationen in die Hände ihrer Anbieter legen. Wenn das Vertrauen auf beiden Seiten untergraben wird, könnte eine Partei die Informationen missbrauchen.

Beim Management externer Beziehungen, um solche Fallstricke zu vermeiden, ist es sinnvoll, die Prinzipien des Managements über interne Silos hinweg anzuwenden — insbesondere die Prinzipien der Koordination und Zusammenarbeit. Die Herausforderungen bei der internen und externen Ausführung sind nicht genau gleich, aber sie haben viele Gemeinsamkeiten, z. B. die Notwendigkeit, effiziente Wege für den Informationsaustausch und die Ausrichtung von Anreizen zu finden. So verfügt Starbucks beispielsweise über eine Reihe formaler Koordinierungsstrukturen, um den Informationsfluss zwischen den Partnern zu unterstützen. Zusätzlich zu den regelmäßigen Treffen zwischen der Geschäftsleitung auf beiden Seiten bietet Starbucks ein spezielles Schulungsprogramm für Mitarbeiter an, die an der Verwaltung der Lieferantenbeziehungen beteiligt sind. Um sicherzustellen, dass beide Parteien klare Regeln für den Wissensaustausch einhalten, hat das Unternehmen ein Handbuch für Lieferanten erstellt, in dem die Einkaufsphilosophien und -richtlinien des Unternehmens sowie die Standards beschrieben werden, die die Anbieter nach acht Kriterien erfüllen müssen.

Kooperationsfragen können für externe Beziehungen noch zentraler sein als für interne, da der Wert fair zwischen den Parteien aufgeteilt werden muss und das allgegenwärtige Risiko opportunistischen Verhaltens besteht. Cultural Fit legt den Grundstein für die Zusammenarbeit, und die Bemühungen um kulturelle Synchronität können bereits vor der Partnerschaft beginnen. Starbucks führt nicht nur eine sorgfältige Bewertung der Marke und des Betriebs eines Lieferanten durch, sondern bewertet auch die kulturelle Passform, hauptsächlich durch eine Veranstaltung namens Discovery Day, wenn potenzielle Partner nach Seattle kommen, um kulturelle und andere Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede zwischen ihnen und Starbucks zu diskutieren.

In der heutigen ständig wachsenden und sich verändernden Geschäftswelt und angesichts eines wachsenden Fokus auf Kundenbedürfnisse sind die Definitionen dessen, was innerhalb eines Unternehmens und was außerhalb ist, nicht mehr klar. Aber mit der Entwicklung unseres Gefühls für feste Grenzen wird sich auch unser Verständnis dafür entwickeln, wie interne und externe Barrieren am besten durchbrochen werden können.• * *

Die Entwicklung echter Lösungen hat nur wenige Nachteile. Das Risiko besteht darin, dass viele Unternehmen in der Eile, sich von der Masse abzuheben, vergessen, dass die Lösung von Kundenproblemen ein tiefes Wissen darüber erfordert, wer ihre Zielkunden sind und was sie brauchen. Einige Kunden sind besser dran, Produkte und Dienstleistungen stückweise zu kaufen. Die Führungskräfte von GE Healthcare zielten ursprünglich auf Lösungen für große volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen ab – die, wie sich herausstellte, weitgehend vom Preis abhängig waren. Diese Kunden waren fast per Definition keine guten Kandidaten für das Lösungsangebot. Das Unternehmen verfeinerte daraufhin sein Zielkundenprofil, um sich auf Multihospitalsysteme mit einem Jahresumsatz von mindestens 500 Millionen US—Dollar zu konzentrieren, die die Bereitschaft zeigten, GE einen sinnvollen Zugang zu den wichtigsten Führungskräften zu bieten. Durch diese Ausrichtung hat GE Healthcare seinen Fokus auf nur 150 der rund 400 Multihospitalsysteme in den USA beschränkt. gesundheitsmarkt – 50 Konten, zu denen Kunden gehörten, die bereit waren, eine Vertragsbeziehung mit GE einzugehen, sowie Kunden, die viele Schlüsselmerkmale aufwiesen und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit GE zum Ausdruck brachten.