Idee in Kürze

Unternehmen sind zu versierten Kunden geworden, die oft die Lösung, den gewünschten Lieferanten und den Preis bestimmen, den sie zahlen, bevor ein Verkäufer die Tür betritt. In diesem Wettbewerbsumfeld war die Prämie für die Suche, Schulung, Motivation und Bindung von Star-Verkäufern noch nie höher. Aus diesem Grund geben US-Unternehmen jährlich satte 800 Milliarden US-Dollar für die Vergütung von Vertriebsmitarbeitern und weitere 15 Milliarden US-Dollar für Verkaufstrainings aus.

Dennoch verlassen sich Unternehmen derzeit auf rückwärtsgewandte Methoden, um die Auswirkungen dieser Ausgaben abzuschätzen. Da Unternehmen nur die Umsatzentwicklung in der Vergangenheit messen (anhand von Kennzahlen wie Umsatz, Absatz und Conversion-Raten), haben sie nur begrenzte Einsichten darüber, wie sich ein Verkäufer in Zukunft verhalten wird und welche Arten von Schulungen und Anreizen am effektivsten sind. Infolgedessen überschätzen viele Unternehmen ihre schlechten Leistungen und unterschätzen ihre Stars, was ihre Vertriebsinvestitionen in die Irre führt.

Aufbauend auf unserer 20-jährigen Forschung zur Kundenrentabilität haben wir eine neuartige Methode entwickelt, um die zukünftige Rentabilität eines Verkäufers für das Unternehmen zu messen. Darüber hinaus verknüpfen wir die zukünftige Leistung mit bestimmten Arten von Schulungen und Anreizen und zeigen, wie die Optimierung dieser Investitionen den Umsatz dramatisch steigern kann. Unseres Wissens ist unsere Arbeit die erste, die explizit die Auswirkungen von Schulungen und Anreizen auf die zukünftige Leistung eines Vertreters untersucht.

Weiterführende Literatur

Wenn Sie den zukünftigen Wert eines Verkäufers nicht vorhersagen, kann dies zu einer kostspieligen Fehlallokation von Schulungs- und Incentive-Dollars führen. Schlimmer noch, es kann unterbewerteten, aber erstklassigen Verkäufern ermöglichen, durch Ihre Finger in die Arme der Wettbewerber zu schlüpfen und wertvolle Kunden mitzunehmen.

Messung des zukünftigen Werts

Um unsere Methode zur Messung des zukünftigen Werts von Verkäufern (SFV) zu entwickeln und deren Treiber zu ermitteln, haben wir mit einem Fortune 500 B2B-Software-, Hardware- und Dienstleistungsunternehmen zusammengearbeitet, das sieben Jahre lang Daten zu ungefähr 500 Verkäufern und ihren Kunden lieferte. Dazu gehörten Daten zu Alter, Eignung, Amtszeit und Territorium jedes Vertreters sowie die detaillierte Kaufhistorie seiner Kunden. Es enthielt auch Einzelheiten zu Art und Dauer der Schulung sowie zu den monetären und nichtmonetären Anreizen, die jeder Verkäufer erhalten hatte.

Wir definieren SFV als den Barwert zukünftiger Cashflows der Kunden eines Vertriebsmitarbeiters nach Berücksichtigung der Kosten für die Entwicklung, Motivation und Bindung des Vertriebsmitarbeiters. Um einen SFV zu berechnen, müssen Manager den Customer Lifetime Value (CLV) der bestehenden und potenziellen Kunden des Vertriebsmitarbeiters schätzen. (Weitere Informationen zu CLV finden Sie in V. Kumar, Profitable Customer Engagement: Concept, Metrics, and Strategies, Sage Publications, 2013.)

Manager müssen dann den Barwert der Schulungen und Anreize des Vertreters wie Provisionen subtrahieren, um ein Maß für die erwarteten zukünftigen Gewinne des Vertreters zu erhalten. (Einzelheiten zur Berechnung des SFV finden Sie in unserem Artikel „Measuring and Managing a Salesperson’s Future Value to the Firm“, Journal of Marketing Research, Oktober 2014.Der Vergleich von SFV für verschiedene Zeithorizonte ermöglicht es Managern, Schulungen und Anreize zu optimieren, um kurz- und längerfristige Ziele zu erreichen. In unserer Forschung prognostizieren wir den SFV der Wiederholungen auf ein Jahr und drei Jahre. Es gibt mehrere Gründe, innerhalb eines Dreijahreshorizonts zu bleiben, vor allem, dass sich die Genauigkeit des CLV-Modells verschlechtert, wenn wir versuchen, das Kundenverhalten über drei Jahre hinaus vorherzusagen. Insbesondere in dynamischen Geschäftsumgebungen wie der Hightech-B2B-Welt unseres Studienunternehmens ist ein dreijähriger Horizont typisch für die Entscheidungsfindung von Führungskräften, insbesondere wenn es um den Außendienst geht.

Wie die meisten Unternehmen hatte das Unternehmen, mit dem wir zusammengearbeitet hatten, den erzielten Umsatz als Hauptkennzahl für die Bewertung seiner Vertriebsmitarbeiter verwendet. Wiederholungen, die das meiste Geld einbrachten, galten als „Stars.“ Eine SFV-Analyse ergab jedoch, dass diese stumpfe Maßnahme weder ein genaues Maß für den aktuellen Wert eines Vertreters noch ein guter Indikator für sein Potenzial war.

Um die Beziehung zwischen zukünftigem Wert und Umsatz zu verstehen, haben wir zunächst die Vertriebsmitarbeiter in Dezile unterteilt, je nach Umsatz, der über einen Zeitraum von drei Jahren erzielt wurde. Als nächstes berechneten wir den SFV für die Wiederholungen in jedem Dezil. Wie die Ausstellung zeigt, hatte das Unternehmen Verkäufer im höchsten Dezil dramatisch unterbewertet; Der zukünftige Wert dieser Mitarbeiter war fast doppelt so hoch wie ihr Wert, allein gemessen am Umsatz. In der Zwischenzeit waren die Vertreter im unteren Dezil, die anscheinend niedrigere, aber immer noch erhebliche Einnahmen erzielten, stark überbewertet — was das Unternehmen mehr kosten würde, als sie erwirtschafteten.

Zwischen diesen höchsten und niedrigsten Performern stellten wir einen raschen Rückgang des SFV um ein Dezil fest: Ab dem dritten Dezil nach unten überschätzte die rückwärts gerichtete Umsatzmetrik den wahren Wert der Mitarbeiter für das Unternehmen durchweg.

In den Außendienst investieren

Die meisten Manager wissen, dass eine Größe nicht für alle passt, wenn es darum geht, Verkäufer zu unterrichten und zu motivieren. Ziele, Preise, Boni, öffentliches Lob und sozialer Druck können beispielsweise je nach Person und Umständen in unterschiedlichem Maße wirksam sein. Schulungs- und Anreizprogramme werden jedoch häufig unwissenschaftlich angewendet, auf der Grundlage der besten Vermutungen über die Beziehung zwischen der Leistung in der Vergangenheit, aktuellen Programmen und zukünftigen Ergebnissen. Folglich basteln Manager endlos an diesen Plänen – mit vorhersehbar ungleichen Ergebnissen.

Welche Schulungen und Anreize bringen das Beste aus einem Leistungsträger heraus oder helfen einem vielversprechenden Mitarbeiter, sich zu verbessern? Unsere SFV-Analyse liefert den Ausgangspunkt, um eine Antwort zu finden. Nachdem wir den zukünftigen Wert jedes Verkäufers in unserem Studienunternehmen ermittelt hatten, korrelierten wir Daten zu den vorherigen Schulungen und Anreizen jedes Vertreters mit seinem SFV, um ein Bild davon zu entwickeln, wie diese Faktoren die Leistung beeinflussen.

Weiterführende Literatur

Dazu haben wir eine beliebte statistische Technik namens latente Klassensegmentierung verwendet, die versteckte (oder latente) Untergruppen innerhalb einer größeren Population aufdecken kann. In diesem Fall ermöglichte uns die Analyse, die Faktoren zu verstehen, die die zukünftige Leistung eines Verkäufers beeinflussen, und die Mitarbeiter entsprechend zu gruppieren. Wir sammelten Daten im Wert von drei Jahren über die Anzahl der Stunden von zwei Arten von Schulungen, die jeder Mitarbeiter erhalten hatte: aufgabenbezogen, wie der Aufbau von Produkt- und Kundenwissen; und wachstumsbezogen, wie die Entwicklung von Führungs-, Team- und Kundenbindungsfähigkeiten. Darüber hinaus sammelten wir Daten auf Repräsentationsebene über den Wert der erhaltenen monetären Anreize und die Anzahl der nichtmonetären Belohnungen – Anerkennung wie Belobigungen und Plaketten —, die die Repräsentanten erhielten. Die Analyse kontrollierte Variablen wie Amtszeit, Wettbewerbsfähigkeit des Marktes und Territorium und untersuchte sowohl einjährige als auch dreijährige Effekte.

Unsere Studie identifizierte starke Zusammenhänge zwischen Trainingstypen, Anreizen und der zukünftigen Leistung eines Vertreters. Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse konnten wir die Verkäufer des Unternehmens in zwei große Klassen einteilen: trainingsgetriebene Wiederholungen, deren SFV mehr durch Unterricht und Lernen beeinflusst wird; und anreizgetriebene Wiederholungen, die mehr durch monetäre und andere Belohnungen motiviert sind.

Diese Analyse ermöglichte es dem Unternehmen, die Schulungen und Anreize jedes Verkäufers entsprechend seinem Segment zu optimieren.

Training optimieren

Die meisten Verkaufstrainings sind aufgabenbezogen und konzentrieren sich auf die Verbesserung von Wissen und Fähigkeiten, die direkt am Verkauf beteiligt sind. Dies beinhaltet die Vermittlung von Informationen über die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens, seine Branche und Wettbewerber sowie seine aktuellen und potenziellen Kunden. Es umfasst auch Zeitmanagement und Customer Relationship Management-Fähigkeiten, einschließlich „people Skills.“Wachstumsbezogenes Training ermöglicht es den Mitarbeitern, „zu lernen, wie man lernt“, und hilft ihnen dabei, benötigte aufgabenbezogene Fähigkeiten zu identifizieren und ihr Repertoire dieser Fähigkeiten zu entwickeln. Wachstumstraining konzentriert sich auch auf Führungskräfteentwicklung, Verhandlungsstrategien und Anpassungsfähigkeit — wie man Verkaufsstrategien an die Situation anpasst.

In den ersten vier Jahren unseres Studienzeitraums haben alle Verkäufer ein grundlegendes, obligatorisches Aufgaben- und Wachstumstraining absolviert. Und sie könnten sich für zusätzliche Schulungen beider Art entscheiden. So konnten wir die durchschnittliche jährliche Stundenzahl der Mitarbeiter für Aufgaben- und Wachstumstraining ermitteln, die Kosten für jeden Mitarbeiter ermitteln und die Auswirkungen des Trainings auf die Leistung abschätzen.

Es ergaben sich drei Erkenntnisse, die wichtige Auswirkungen auf das Management haben:

Mehr ist nicht unbedingt besser.

Wir sahen eine klare positive Korrelation zwischen beiden Trainingsarten und dem zukünftigen Wert der Wiederholungen — aber nur bis zu einem gewissen Punkt. Da Schulungen teuer und zeitaufwändig sind, überwiegen die Kosten für die Weiterbildung über einen bestimmten Betrag hinaus jede schrittweise Erhöhung des SFV eines Vertreters. Zu wissen, wo dieser Punkt für Vertriebsmitarbeiter in jedem Segment liegt, ist entscheidend.

In unserer Studie haben wir festgestellt, dass die optimale jährliche Unterrichtsmenge für Wiederholungen im trainingsorientierten Segment 29 Stunden beträgt – 70% mehr als das, was für anreizgetriebene Wiederholungen am besten ist.

Zeitrahmen ist wichtig.

Indem wir den SFV sowohl für ein Jahr als auch für drei Jahre betrachteten, konnten wir die Auswirkungen von kurz- und langfristigem Training auf den zukünftigen Wert der Mitarbeiter herausarbeiten. Wir haben festgestellt, dass die Trainingseffekte im Allgemeinen langfristig größer sind. Die Auswirkungen von Langzeitschulungen auf den SFV sind jedoch bei schulungsgetriebenen Mitarbeitern viel ausgeprägter.

Eine Implikation dieses Befundes ist, dass Manager bei der Bewertung der Auswirkungen von Schulungen geduldig sein müssen. Schlussfolgerungen über die Wirksamkeit auf der Grundlage eines einzigen Leistungsjahres (gemessen als SFV) können zu nachweislich falschen Schlussfolgerungen führen — zum Beispiel, dass ein Manager die maximale Wirkung von Schulungen sieht oder dass anreizgetriebene Mitarbeiter besser auf Schulungen reagieren als schulungsgetriebene Mitarbeiter, wenn dies über einen Zeitraum von drei Jahren der Fall ist Das Gegenteil ist der Fall.

Trainingstypen verstärken sich gegenseitig.

Wir fanden heraus, dass wachstumsbezogenes Training, das sich auf adaptive und Problemlösungsfähigkeiten konzentriert, den zukünftigen Wert eines Vertreters erhöhen kann, zum Teil durch die Verbesserung seiner Fähigkeit, Informationen und Taktiken anzuwenden, die im aufgabenbezogenen Training entwickelt wurden. Für Manager ist es wichtig, diese Synergie bei der Gestaltung von Trainingsplänen zu berücksichtigen. Betrachten Sie beispielsweise den Fall eines Verkäufers, der die maximal empfohlene Anzahl an aufgabenbezogenen Schulungen erhalten hat. Durch die Bereitstellung zusätzlicher wachstumsbezogener Schulungen kann der Manager die Wirksamkeit der früheren Anweisungen verbessern. Wie bei Trainingseffekten im Allgemeinen haben wir festgestellt, dass die Vorteile der Synergie zwischen den beiden Typen langfristig größer sind als kurzfristig.

Anreize optimieren

Wenn es um extrinsische Motivatoren geht, sind Verkäufer nicht anders als alle anderen; Sie reagieren schnell und enthusiastisch auf finanzielle Belohnungen und Anerkennung.

Wir untersuchten die Auswirkungen von Vergütungen, die über das Grundgehalt eines Vertreters hinausgehen (z. B. Provisionen), auf den SFV. und wir untersuchten die Auswirkungen der Anerkennung durch Kollegen, wie z. B. „Verkäufer des Monats“ -Plaketten und öffentliche Anerkennung durch Kollegen. (Wir haben Peer Recognition als die jährliche durchschnittliche Anzahl der Male gemessen, die der Vertreter in der Firma durch E-Mail, Newsletter und Auszeichnungen anerkannt wurde.)

Im Gegensatz zum Training sind monetäre Belohnungen für alle Arten von Wiederholungen kurzfristig wirksamer — obwohl, nicht überraschend, anreizgetriebene Wiederholungen eine größere Reaktion auf sie hatten als trainingsgetriebene Wiederholungen. Ebenso fanden wir heraus, dass beide Gruppen kurz- und langfristig positiv auf nicht monetäre Belohnungen reagierten. Die kurzfristigen Effekte waren für beide größer, und wiederum reagierten die anreizgetriebenen Mitarbeiter besser.

Schließlich haben wir festgestellt, dass monetäre und nicht monetäre Belohnungen einen größeren Einfluss auf den SFV haben, wenn sie kombiniert werden, ein Effekt, den wir in beiden Segmenten und sowohl kurz- als auch langfristig gesehen haben.

Sales Force Management neu definieren

Um diese Erkenntnisse anzuwenden, müssen Manager den zukünftigen Wert jedes Verkäufers berechnen. Da der SFV auf dem aggregierten Customer Lifetime Value (CLV) der Kunden des Verkäufers basiert, verfügen Unternehmen, die fortschrittliche Customer Relationship Management-Systeme verwenden, die den CLV berechnen, bereits über die erforderlichen Startdaten.

Mit SFV-Metriken in der Hand können Manager dann die Vertriebsmitarbeiter segmentieren und Gruppen identifizieren, die mehr oder weniger empfindlich auf Schulungen, Anreize oder andere Faktoren reagieren. Zum Beispiel könnte die Analyse Mikrosegmente aufdecken, die mehr auf Wachstumstraining als auf Aufgabentraining oder mehr auf Peer-Anerkennung als auf andere Arten von Belohnungen reagieren. Mit dieser Segmentierung können Manager dann datengesteuerte Entscheidungen über Investitionen in Schulungen und Anreize, Karriereentwicklung und sogar Einstellung und Entlassung treffen.

Ausbildung und Anreize Investitionen.

Wie wir gezeigt haben, kann ein übertrainierter Verkäufer angesichts der Kosten und der abnehmenden Rendite der Ausbildung einen niedrigeren zukünftigen Wert haben als ein optimal ausgebildeter. Daher sollten Manager die Sensibilität jedes Verkäufers für verschiedene Arten von Anweisungen bestimmen und sowohl zugewiesene als auch Opt-In—Schulungen entsprechend überwachen – vielleicht sogar Grenzen festlegen. Trainingsentscheidungen müssen auch die Zeitrahmenziele der Manager berücksichtigen: Trainingsstrategien, die die kurzfristige Leistung maximieren, können sich von denen unterscheiden, die zu den besten langfristigen Ergebnissen führen.Ebenso müssen Manager bestimmen, welche Vertriebsmitarbeiter am besten auf verschiedene Arten von Anreizen reagieren, und die Anreizstruktur nach Bedarf anpassen. In dem von uns untersuchten Unternehmen haben die Manager Anpassungen auf Segmentebene vorgenommen. Zum Beispiel haben sie die Bonus- und Provisionsstruktur für die Incentive-getriebenen Mitarbeiter leicht angepasst, um sie zu motivieren, hohe Quoten einzuhalten. Darüber hinaus unterstrichen die Manager für diese Gruppe die Bedeutung nichtmonetärer Anreize, was darauf hindeutet, dass sich diese in zukünftigen Belohnungen wie Beförderungen oder Zuweisungen in ausgewählte Gebiete niederschlagen könnten.

Nach Abschluss der Segmentierung der Vertriebsmitarbeiter und der SFV-Analyse erhöhte das von uns untersuchte Unternehmen seine Investitionen in Schulungen für seine schulungsorientierten Mitarbeiter, reduzierte die Schulungen und erhöhte die Belohnungen und Anerkennung für anreizorientierte Mitarbeiter. In den drei Jahren nach der Implementierung dieser Änderungen erzielte das Unternehmen eine Steigerung des SFV um 8% im gesamten Vertrieb.

Bei der Entscheidung, in welche Vertriebsmitarbeiter investiert werden soll, mussten sich Vertriebsmanager auf rückblickende und oft subjektive Messungen der Leistung eines Vertriebsmitarbeiters verlassen. Sie waren von früheren Leistungsbewertungen, früheren Einnahmen und Bauchgefühl abhängig, die alle unzuverlässig sein und im schlimmsten Fall zu kostspieligen Fehlentscheidungen führen können. Zu wissen, wie viel Gewinn ein Verkäufer wahrscheinlich über verschiedene Zeithorizonte generieren wird und wie hoch die Kosten für diesen Gewinn in Bezug auf Schulung und Vergütung sind, macht diese Investitionsentscheidungen einfacher.

Unsere Studienfirma nutzte ihre Analyse, um Investitionen in High-SFV-Mitarbeiter zu priorisieren. Zu diesem Zweck erhöhte sie die Grundvergütung, Anreize und Vorteile dieser Mitarbeiter und optimierte ihre Ausbildung; diese Umverteilung von Ressourcen erhöhte letztendlich den Umsatz des Unternehmens um 4%.

Karriereentwicklung und -bindung.

Durch die Segmentierung von Verkäufern und zukünftige Wertberechnungen können Manager nicht nur ihre besten Verkäufer identifizieren, sondern auch verstehen, warum das Gewinnpotenzial des einen steigt, während das des anderen steigt oder fällt. Natürlich sollten nicht alle leistungsschwachen Verkäufer locker gelassen werden. Dies ist besonders relevant, wenn ein Vertreter mit einem hohen zukünftigen Wert die Erwartungen nicht erfüllt; in vielen Fällen deuten unsere Untersuchungen darauf hin, dass solche Leistungsprobleme auf eine falsche Anwendung von Schulungen und Anreizen zurückzuführen sind. Ein Vertreter kann ein großes Potenzial haben, das nur erreicht werden kann, wenn er die richtigen Werkzeuge erhält. Mit anderen Worten, das Problem ist das Management.Zum Beispiel kann die Leistung eines anreizgetriebenen Vertreters sinken, wenn sein Manager das Training überbetont und monetäre und andere Belohnungen unterbewertet. Ebenso kann ein schulungsorientierter Mitarbeiter seinen Vorteil verlieren, weil das Management zu viel aufgabenbezogenes und nicht genügend wachstumsbezogenes Training anbietet.

Das von uns untersuchte Unternehmen verwendete Segmentierung und SFV-Analyse, um Trainings- und Bindungsentscheidungen auf der Grundlage der Beziehung zwischen dem Potenzial eines Vertreters und der tatsächlichen Leistung zu treffen. Die Optimierung der Schulung und der Anreize eines Vertreters gemäß dem Modell führte im Allgemeinen zu einer Verbesserung des Umsatzes. Als der Umsatz eines Vertreters jedoch trotz sorgfältiger Beachtung des Modells weiterhin hinter den Erwartungen zurückblieb, wurde der Verkäufer entlassen.

Profiling und Rekrutierung.

Eine spannende Implikation der SFV-Messung ist, dass sie es einem Unternehmen ermöglicht, Top-Performer in einem bestimmten Segment zu profilieren und dann andere wie sie zu rekrutieren und optimal zu trainieren und zu motivieren. Um solche Profile zu erstellen, müssen Manager demografische und psychografische Daten über die Mitarbeiter mit hohem SFV sammeln. Unser Studienunternehmen sammelte Daten zu Alter und Verkaufserfahrung und befragte die Mitarbeiter zu ihrem Vertrauen in ein Dutzend vertriebsbezogene Aufgaben, darunter Zeitmanagement, Planung von Verkaufspräsentationen, Umgang mit Kundeneinwänden und Abschluss eines Verkaufs.

Das Unternehmen stellte fest, dass Incentive-getriebene Vertriebsmitarbeiter im Allgemeinen älter waren (über 35 Jahre), mehr Erfahrung hatten (mehr als 10 Jahre) und selbstbewusster waren als trainingsgetriebene Vertriebsmitarbeiter. Trainingsgetriebene Vertriebsmitarbeiter tendierten dazu, mehr Cross-Selling zu betreiben und so eine größere Bandbreite an Produkten zu verkaufen, aber ihr Umsatz pro Transaktion war niedriger als der der incentive-getriebenen Vertriebsmitarbeiter. Schließlich verkauften schulungsgetriebene Vertriebsmitarbeiter eher an kleinere, aber schnell wachsende Kunden, während incentive-getriebene Vertriebsmitarbeiter tendenziell größere und stabilere Kunden anzogen. Mit solchen Profilen können Manager ihre Einstellung anpassen, um Mitarbeiter zu rekrutieren, die wahrscheinlich die gewünschten Verkaufsstile oder -fähigkeiten haben.

Da der Verkauf immer komplexer wird, wächst die Rolle des Außendienstes als Quelle des Wettbewerbsvorteils. Hier haben wir beschrieben, wie SFV-Berechnungen es Managern ermöglichen, die Bewertung und das Management von Vertriebsmitarbeitern zu verbessern und strategischer bei der Einstellung, Entlassung, Motivation und Schulung zu sein. Weniger offensichtlich, aber genauso wichtig ist das Potenzial des SFV-fokussierten Managements, den Vertrieb zu rationalisieren und die organisatorische Effizienz zu verbessern. Durch die Verbesserung der Leistung von Vertriebsmitarbeitern mit hohem Gewinnpotenzial, den Abbau schlechter Leistungsträger und die Anwendung der richtigen Menge und Art von Schulungen und Anreizen können Manager ihre Ressourcen optimieren und die systemweiten Kosten senken. Die Messung und Verwaltung der Vertriebsmitarbeiter nach zukünftigen Wertmetriken kann zu mehr Effizienz und Gewinn führen und den Wettbewerbsvorteil steigern.Eine Version dieses Artikels erschien in der April 2015 Ausgabe (S.62–68) der Harvard Business Review.