Hubo un tiempo en que los empleadores podían esperar que su personal «se quedara» hasta la jubilación. Esos días, junto con la pensión garantizada y la lealtad a los empleados que venían con ellos, se han ido. Los empleadores de hoy enfrentan tasas de rotación más altas que en cualquier otro momento de la historia. ¿Qué le sucede a una organización cuando los empleados mejores, más brillantes, más experimentados y mejor informados están saliendo por la puerta? ¿Qué se llevan consigo y qué pierde el empleador? Cuando los empleados dejan un trabajo, por voluntad propia o no, los empleadores pierden el conocimiento o la historia institucional que llevan consigo, y muchas organizaciones carecen de programas de transferencia suficientes para detener la pérdida. Durante mi mandato como Director de Recursos Humanos de una Universidad estatal en el suroeste de Texas, estudié temas generacionales mientras cursaba mi doctorado. Estaba interesado en responder a algunas de estas preguntas con un enfoque específico en los empleados de una institución de educación superior. Mi estudio se centró en tres grupos generacionales: los Baby Boomers (1946-1964); la Generación X (1965-1980); y los Millennials (1981-2000). El estudio también intentó enfatizar la importancia de qué conocimiento se perdió cuando las cohortes generacionales de la Generación X (Gen.X) y de los Millennials dejaron su empleo antes de lo esperado. La rotación de personal tiene costos que podrían afectar significativamente a una organización. Sin embargo, existen muy pocas métricas o medidas para cuantificar la pérdida de conocimiento institucional, continuidad e historia. Lo que sí sabemos es que estos costos se manifiestan en los costos de rotación, reclutamiento, reemplazo y capacitación que enfrentan muchas organizaciones. Para el año 2018, muchos empleadores pueden ver hasta cinco generaciones trabajando codo a codo. Esto se debe a muchos factores, incluida la economía inestable y las personas mayores más sanas y activas. Múltiples generaciones trabajando codo a codo en el lugar de trabajo no solo afectan la composición de una organización, sino también la forma en que estas mismas organizaciones abordan el compromiso, los valores, la sostenibilidad, la tenencia y la construcción hacia la retención y transferencia de conocimientos institucionales. Hoy en día, mientras los Baby Boomers se preparan para la jubilación, algunos Gen.X’ers y muchos Millennials no permanecen empleados en una organización el tiempo suficiente para aprender de sus colegas mayores. Como resultado, el conocimiento institucional, la historia y la continuidad del negocio que poseían los veteranos y los Boomers podrían desaparecer con poco o ningún conocimiento retenido por los Gen.X’ers y los Millennials. La falta de retención y transferencia de conocimientos institucionales podría dar lugar a un aumento constante de la rotación de los empleados y a una mayor pérdida de conocimientos institucionales, lo que se traduciría en mayores costos y una menor eficiencia institucional. Sin un plan o programa para transferir los procesos de negocio, las políticas y prácticas institucionales y el conocimiento histórico a otra persona, las organizaciones pueden enfrentar problemas graves de continuidad del negocio y conocimiento a medida que los empleados más jóvenes abandonan la organización. Esto se está haciendo más evidente ahora, a medida que se retira la primera fase de los Boomers. Las organizaciones deben tener planes establecidos para garantizar la continuidad. Para hacer frente a la pérdida de conocimiento institucional, la Oficina de Administración de Personal de los Estados Unidos (OPM) 1 recomienda que las agencias gubernamentales se centren en identificar las competencias de liderazgo entre sus empleados existentes en un esfuerzo por crear una cartera de nuevos líderes que se ramifiquen hacia puestos que estaban vacantes. Las organizaciones pequeñas también deben implementar un plan de transferencia de conocimientos para sobrevivir a la pérdida de empleados generacionales de más edad. Una forma de abordar el riesgo de perder conocimientos como resultado de las jubilaciones de los Boomer u otros empleados que se van es realizar una evaluación de la fuerza de trabajo, documentando e identificando los conocimientos críticos que poseen los empleados existentes. Lo que algunas organizaciones exitosas han hecho es conseguir la asistencia de jubilados existentes y que se van para servir como mentores. Estos métodos de retención han demostrado ser eficaces para reducir la pérdida de conocimientos institucionales y transferirlos a los grupos generacionales más jóvenes. En un estudio de 2006 sobre retención de conocimientos y rotación de empleados en los EE. industria de energía eléctrica, un investigador encontró que el conocimiento valioso y experto de los trabajadores veteranos y Boomer sería difícil de reemplazar. Este estudio se orientó a encontrar formas de minimizar los efectos de la pérdida de conocimiento institucional de los que se van y encontrar formas de trabajar para retener el conocimiento antes de que se vayan. El estudio encontró que el envejecimiento de la fuerza laboral era un problema crítico y actual de recursos humanos para la industria de la energía eléctrica debido a la posible pérdida de conocimiento que puede resultar de las jubilaciones de los empleados. El investigador ofreció varias formas de transferir el conocimiento. Estos incluían la observación de las unidades de trabajo, las comunicaciones de los empleados, la revisión o los procesos de trabajo, la búsqueda de otras formas de realizar el trabajo y la adopción de tecnología. Estos métodos son solo unos pocos que una organización podría utilizar para retener el conocimiento. Para cualquier organización, la retención del conocimiento institucional o la memoria institucional es un atributo importante en la contratación y retención de empleados. Esto es especialmente cierto para algunos puestos altamente calificados, como en los campos de la tecnología. En estos casos, la mayor amenaza es la dificultad de cuantificar y reemplazar a estos empleados. Si bien muchos gerentes se preocupan por el nivel de rotación, la estadística más importante debe ser el nivel y la capacidad de conocimiento que poseen las personas que se van. Las organizaciones sufren habitualmente la pérdida de empleados, pero cuando esos empleados son altamente calificados, poseen conocimientos que no se pueden reemplazar fácilmente, las organizaciones sufren. Hay pasos que las organizaciones pueden tomar para reducir el nivel de conocimiento institucional que pierden con la pérdida de empleados calificados. La capacitación especializada, la documentación de los procesos y el trabajo compartido son algunas de las formas de combatir esta pérdida. Uno de los métodos más eficaces para reducir la pérdida de conocimientos institucionales es que los trabajadores de más edad y con más experiencia actúen como mentores e instructores, lo que les permite transmitir sus conocimientos a otros dentro de la organización. A fin de prepararse para la pérdida de conocimientos institucionales y planificar la transferencia de conocimientos, las organizaciones deben elaborar estrategias para garantizar la continuidad de las operaciones. Esto es algo que muchas organizaciones no están haciendo lo suficiente.
Mi encuesta de Gén. Los empleados de X y Millennial hicieron una serie de preguntas relacionadas con el conocimiento institucional. Les pregunté sobre el valor de su conocimiento institucional y la percepción de la pérdida que sufriría la institución si se marchaban. Pregunté a los encuestados sobre el proceso de negocio y la continuidad, y otras habilidades que habían adquirido mientras trabajaban en la institución, y qué resultados (incluidas las ganancias o pérdidas) obtendría la institución, si se marchaban. La última declaración en relación con este tema del conocimiento institucional, abordó la pérdida de conocimientos y habilidades de un empleado. Los resultados de la encuesta a partir de estas preguntas no fueron sorprendentes. En cuanto al valor del conocimiento institucional, la continuidad del negocio y los procesos de negocio, la mayoría de ambos grupos creían que lo que habían aprendido en la institución era muy importante y tenía valor. Además, sostuvieron que este valor, o conocimiento institucional, sería una cuestión crítica si la administración no lo abordaba. Ambos grupos generacionales creían que sus supervisores y gerentes tendrían dificultades para encontrar empleados de reemplazo con habilidades o conocimientos similares. La institución no tenía ni un plan formal tácito ni explícito para transferir conocimientos. El estudio de los patrones de retención y separación para los empleados de la Generación X y la generación del Milenio fue un buen comienzo, pero creo que puede ser necesaria una investigación adicional para comprender realmente la importancia del conocimiento institucional y las metodologías para retenerlo. Aparte de algunos artículos sobre el tema, no hay métricas conocidas para abordar lo que una organización pierde o gana cuando los empleados dejan su empleo. Muchas organizaciones no tienen planes formales de transferencia de conocimiento institucional, o planes de sucesión en marcha que podrían minimizar la cantidad de conocimiento empresarial que desaparecería con la pérdida de empleados de Boomer, Gen.X y Millennial. Si no se hacen esfuerzos para abordar la retención del conocimiento institucional de los empleados de la Generación X y la generación del Milenio, podríamos ver una gran brecha en la continuidad y la historia que proporcionaron los grupos generacionales anteriores. Este conocimiento será difícil de reemplazar. Como resultado, estas organizaciones experimentarán lagunas en los conocimientos institucionales. Es de esperar que la investigación académica continua sobre este tema ponga este tema en primer plano y conduzca a la implementación efectiva de un plan para preservar el conocimiento institucional. Ahora, es tu turno. ¿Qué vas a hacer? Dr. Andrew M. Peña, SPHR, MBA
Vicepresidente Adjunto de Recursos Humanos-Universidad Estatal de Nuevo México
10 de agosto de 2013