En 2001, bajo la presión de precios del gobierno y de las organizaciones de atención médica gestionadas, GE Medical Systems (ahora GE Healthcare) creó una unidad, Performance Solutions, para vender servicios de consultoría empaquetados con equipos de imágenes como soluciones integradas. Estas soluciones, con un precio muy alto, estaban destinadas a mejorar la productividad, por ejemplo, reduciendo el atraso de los pacientes. En ese momento, muchas empresas estaban pasando de vender productos a vender soluciones en un intento de diferenciarse en mercados cada vez más mercantilizados.

El plan de GE parecía funcionar bien al principio. La dependencia de Soluciones para el Desempeño obtuvo importantes ingresos iniciales, en parte porque la mayoría de los contratos nuevos incluían servicios de consultoría adicionales valorados en 25.000 a 50.000 dólares. Y la unidad tuvo algunos éxitos notables. Ayudó al Centro Médico de la Universidad de Stanford, por ejemplo, a hacer la transición a un entorno de imágenes totalmente digitales en su hospital para adultos, el centro médico para niños y un centro ambulatorio, movimientos que generaron millones de dólares en nuevos ingresos para el centro médico y ahorros sustanciales en costos.

Pero para 2005, el crecimiento de la unidad había comenzado a disminuir rápidamente. Resultó que los vendedores de equipos tenían problemas para explicar el valor de los servicios de consultoría, por lo que cuando llamaban a los clientes no podían contribuir mucho a la venta de servicios adicionales. Además, estos representantes eran reacios a permitir que los vendedores de Soluciones de rendimiento se pusieran en contacto con sus clientes. Además, al comercializar los servicios de consultoría de la unidad con su cartera de productos, GE generó soluciones útiles para los clientes cuyos problemas podían resolverse claramente con el equipo de GE, pero menos convincentes para aquellos cuyas necesidades estaban vinculadas solo vagamente a los productos de imagen.

Al final, GE remodeló la unidad para satisfacer las necesidades de los clientes de una manera más integral y para alinear mejor la organización de ventas. Por ejemplo, la mayoría de las soluciones ahora se centran principalmente en servicios de consultoría y ya no se comercializan solo con equipos de GE. The solutions group obtuvo nuevos contratos por valor de más de 500 millones de dólares en 2006. Pero al tratar de escapar de los peligros de la mercantilización, la empresa cayó inicialmente en una trampa clásica: buscaba resolver los problemas de los clientes, pero veía esos problemas a través de la lente de sus propios productos, en lugar de desde la perspectiva del cliente. Estaba reuniendo lo que tenía en oferta con la esperanza de que los clientes valoraran el todo más que la suma de sus partes.

Durante los últimos cinco años, he estudiado el desafío del crecimiento de la parte superior y de los resultados frente a la mercantilización, y he descubierto que muchas empresas cometen el mismo error. Profesan la importancia de pasar de los productos a las soluciones; de hecho, en una encuesta a altos ejecutivos que realicé hace unos años, más de dos tercios de los encuestados citaron este cambio como una prioridad estratégica en la próxima década. Pero su conocimiento y experiencia se encuentran dentro de silos organizacionales, y tienen problemas para aprovechar sus recursos a través de esas fronteras internas de una manera que los clientes realmente valoren y estén dispuestos a pagar.

Han surgido algunas excepciones notables: empresas que, como GE, encontraron formas de trascender esos silos en interés de las necesidades de los clientes. A finales de la década de 1990, por ejemplo, Best Buy casi había saturado el mercado con aperturas de tiendas y se enfrentaba a una mayor competencia no solo de otros minoristas como Wal-Mart, sino de proveedores como Dell. Intentó estimular el crecimiento a través de varios enfoques de marketing, pero los esfuerzos de la compañía no despegaron hasta que lanzó una gran iniciativa para reestructurarse en torno a soluciones para el cliente. Entre 2000 y 2005, el precio de las acciones de Best Buy creció a una tasa anual de casi el 30%.El proveedor de bienes raíces comerciales Jones Lang LaSalle (JLL), bajo una seria competencia de precios, hizo un cambio estratégico similar en 2001, cuando sus grandes clientes comenzaron a exigir servicios inmobiliarios integrados. Por ejemplo, los clientes corporativos querían a las mismas personas que encontraron o construyeron propiedades para administrarlas. En respuesta, JLL adoptó una estructura orientada a soluciones que ayudó a atraer numerosas cuentas nuevas grandes y altamente rentables.

Para GE Healthcare, Best Buy y JLL, así como para otras empresas que he estudiado, el viaje para comprender y unirse en torno a las necesidades de los clientes fue un esfuerzo de varios años con grandes desafíos y contratiempos en el camino. El esfuerzo requería un cambio sistemático y continuo para ayudar a las organizaciones a trascender los silos geográficos o basados en productos existentes y, en algunos casos, reemplazarlos por otros orientados al cliente. En particular, descubrí que las empresas exitosas se dedicaban a cuatro conjuntos de actividades:

Coordinación.

Establecer mecanismos y procesos estructurales que permitan a los empleados mejorar su enfoque en el cliente mediante la armonización de la información y las actividades entre las unidades.

Cooperación.

Alentar a las personas en todas las partes de la empresa, a través de medios culturales, incentivos y asignación de poder, a trabajar juntas en interés de las necesidades de los clientes.

Desarrollo de capacidades.

Garantizar que suficientes personas en la organización tengan las habilidades para ofrecer soluciones centradas en el cliente y definir una trayectoria profesional clara para los empleados con esas habilidades.

Conexión.

Desarrollar relaciones con socios externos para aumentar el valor de las soluciones de manera rentable.

Los tres primeros conjuntos de actividades refuerzan mutuamente el esfuerzo por poner a los clientes a la vanguardia de la organización; el cuarto aumenta drásticamente el poder y el alcance de las soluciones al centrar la atención más allá de los límites de la empresa. Todos ellos ayudan a las empresas a trascender los silos internos al servicio de soluciones para clientes de mayor valor.

Coordinación para el enfoque en el cliente

Como GE Healthcare descubrió rápidamente, es fácil decir que ofrece soluciones; los vendedores pueden aprovechar fácilmente el concepto como su producto más nuevo. Pero he descubierto que pocas empresas están realmente estructuradas para ofrecer productos y servicios de una manera sincronizada que sea atractiva desde la perspectiva de un cliente. Las unidades individuales se enfocan históricamente en perfeccionar sus productos y procesos, y no piensan en cómo sus ofertas podrían ser aún más valiosas para el usuario final cuando se combinan con las de otra unidad. No es solo que el status quo no recompense el comportamiento colaborativo, aunque los incentivos adecuados también son críticos. Es que las conexiones literalmente no están en su lugar.

Una forma de forjar esas conexiones es eliminar por completo los silos tradicionales y crear otros nuevos organizados por segmentos o necesidades de clientes. Muchas empresas, sin embargo, son comprensiblemente reacias a dejar de lado las economías de escala y la profundidad de conocimiento y experiencia asociadas con los silos no centrados en el cliente. Una empresa organizada en torno a geografías puede personalizar las ofertas para adaptarse a las preferencias locales, por ejemplo, mientras que una empresa centrada en la tecnología puede comercializar rápidamente con innovaciones técnicas. En muchos casos, los silos funcionales y geográficos se crearon precisamente para ayudar a las empresas a coordinar actividades como el diseño de productos innovadores o la obtención de un enfoque geográfico. Un enfoque en el cliente requiere que enfaticen un conjunto diferente de actividades y las coordinen de una manera diferente.

En sus intentos iniciales de ofrecer soluciones a los clientes, es probable que las empresas creen estructuras y procesos que trascienden en lugar de borrar los silos. Estos esfuerzos que abarcan fronteras pueden ser muy informales, incluso tan simples como esperar o alentar la casualidad y las conversaciones improvisadas que conducen a soluciones no planificadas entre unidades. Sin embargo, el intercambio casual de información e ideas es generalmente más efectivo entre los altos ejecutivos, que tienen una mejor comprensión de los objetivos corporativos que sus subordinados y un acceso más fácil a otros líderes de la organización.

Una forma de lograr una coordinación más formal sin descartar los silos existentes es superponer roles o unidades que abarcan límites a la estructura actual y encargarles que conecten las actividades dispares de la empresa con las necesidades del cliente. JLL, que fue creada por la fusión en 1999 de LaSalle Partners y Jones Lang Wootton, había organizado la parte corporativa de su negocio en las Américas en tres unidades, cada una ofreciendo un servicio particular: representar a los inquilinos que deseaban arrendar o comprar, mantener edificios y propiedades, y administrar el desarrollo inmobiliario. Cada unidad tenía autoridad sobre qué servicios ofrecer, a qué precio y a qué clientes. Las unidades también eran responsables de las pérdidas y ganancias de sus respectivos negocios.

En 2001, la firma comenzó a escuchar quejas de clientes corporativos tan grandes como Bank of America de que la compra de servicios de bienes raíces por partes de numerosas compañías y la interacción con vendedores relativamente jóvenes estaban ocupando demasiado tiempo ejecutivo. Un cliente explicó :» Nos gusta, pero está demasiado bajo en el tótem.»En ese momento, muchas compañías de Fortune 500 estaban comenzando a externalizar toda la administración de bienes raíces. En respuesta, JLL creó un grupo paraguas, Corporate Solutions, que comprendía las tres unidades de servicio, así como una función de administración de cuentas, que servía como punto de contacto para grandes clientes corporativos. El grupo de gestión de cuentas estaba integrado por funcionarios de alto rango que tenían la autoridad para negociar el precio y la entrega de soluciones inmobiliarias, y la experiencia para ayudar a los clientes con la planificación estratégica. Al contactar a Bank of America con un gerente de cuentas de alto nivel dedicado, JLL atendió la queja del cliente y fue recompensado con uno de los dos puestos (reducido de cinco) como proveedor de servicios subcontratados para los 65 millones de pies cuadrados de bienes raíces estadounidenses del banco. Así comenzó una tremenda carrera que vio crecer los ingresos de soluciones de JLL en las Américas en más del 50% entre 2002 y 2005.

Cisco Systems adoptó un enfoque por capas similar para centrarse en el cliente, pero con un giro. La compañía, que había sido organizada por segmentos de clientes de 1997 a 2001, volvió a una estructura centrada en la tecnología después del estallido de la burbuja de Internet, lo que obligó a la compañía a abordar costosas redundancias. Bajo su estructura anterior, Cisco había estado creando productos iguales o similares para diferentes segmentos de clientes, cuyas necesidades a menudo se solapaban. De hecho, en algunos casos, cada línea de negocio ofrecía su propia tecnología o solución para el mismo problema.

Sin embargo, los líderes temían que la organización en torno a las tecnologías, que implicaba centralizar el marketing y R&D, alejaría a Cisco de los requisitos de los clientes. La respuesta fue mantener los tres grupos de ventas de la empresa en función del tipo de cliente, pero establecer una organización central de marketing, que residiera entre los grupos tecnológicos y las unidades de ventas orientadas al cliente, responsable, entre otras cosas, de facilitar la integración de productos y tecnologías. El grupo de marketing también estableció un equipo de ingeniería de soluciones de silos cruzados para reunir tecnologías dispares en un laboratorio, probarlas y crear planos para soluciones para usuarios finales. Además de esas medidas estructurales, Cisco implementó varios procesos centrados en el cliente, como el programa customer champion, que asignaba a ejecutivos sénior como defensores de clientes importantes. El CEO John Chambers, por ejemplo, fue designado campeón de Ford en 2002. En 2004, la compañía complementó a sus defensores con equipos de liderazgo multifuncionales organizados por tipo de cliente, imitando la estructura anterior, al menos a nivel de la alta dirección. Esos equipos, descritos por un ejecutivo como»la voz del cliente», supervisan seis procesos integrales que trascienden los límites funcionales, como la cotización al efectivo (el ciclo de pedidos) y la resolución de problemas (soporte técnico).

Aunque los mecanismos de puente, como los equipos y procesos entre silos, pueden ser muy efectivos, no son fáciles de implementar. Una historia de independencia a menudo conduce a un comportamiento proteccionista. En JLL, por ejemplo, los gerentes de las unidades de negocio inicialmente se mostraron reacios a ceder la autoridad de toma de decisiones a los gerentes de cuentas, particularmente a aquellos que carecían de experiencia con el servicio de esa unidad. También surgieron conflictos sobre los precios y la compensación de los gerentes de cuentas. Además, mientras que el grupo de Soluciones Corporativas de JLL había posicionado bien a la empresa para satisfacer las crecientes demandas de los clientes de bienes raíces corporativos, los clientes de una sola transacción consideraron que el número relativamente pequeño de gerentes de cuentas de JLL en los mercados locales era un problema. Esos clientes querían profesionales que pudieran negociar el mejor trato y ejecutar transacciones completas. Como descubrió JLL, los beneficios de las soluciones agrupadas desaparecen si los clientes perciben una debilidad en cualquier componente. En última instancia, el enfoque por capas de JLL para la destrucción de silos seguía limitando el crecimiento de la empresa.

Para prescindir de tales tensiones, JLL tomó la medida más dramática y altamente formal del intercambio de silos, un cambio estructural permanente y mayorista para girar grupos y procesos internos alrededor de un eje del cliente. Es decir, cambió sus silos actuales centrados en el servicio por aquellos estructurados explícitamente en torno al cliente para maximizar las sinergias entre la empresa y el cliente. Como parte de ese proceso, reemplazó la función de administración de cuentas y los tres silos de servicios que habían residido dentro del grupo de Soluciones Corporativas con dos organizaciones que se referían simplemente a Clientes y Mercados, una reestructuración que puso a más personas en el campo, más cerca de los clientes y centró todos los grupos y procesos internos en las necesidades de los clientes. La organización de Mercados manejó transacciones únicas, representó la gama completa de ofertas de JLL para esos clientes y proporcionó soporte local para clientes más grandes. A medida que las cuentas crecían, se les asignó un administrador de cuentas de la organización de Clientes, que estaba compuesto principalmente por equipos de cuentas que administraban las relaciones de la empresa con grandes clientes de múltiples servicios. Estos equipos se consideraban centros de beneficios y, por lo tanto, tenían la autoridad para contratar y despedir a los empleados. Para preservar su experiencia en productos y servicios sin una estructura basada en productos y servicios, JLL incorporó especialistas en servicios en los equipos de cuentas de ambas organizaciones y creó un equipo de gestión de productos encargado de mantener la competitividad de las ofertas. Es demasiado pronto para saber qué tan bien están funcionando los silos centrados en el cliente, y la empresa puede enfrentar desafíos nuevos e imprevistos, pero los primeros resultados parecen prometedores: En el último año, los ingresos han aumentado en un 30% y las ganancias en casi un 60%.

Cultura de cooperación

Aunque los mecanismos de coordinación pueden alinear las tareas y la información en torno a las necesidades de los clientes, no necesariamente inspiran la voluntad de los miembros de los silos de la competencia de cooperar plenamente y hacer ajustes a veces costosos y que consumen mucho tiempo en interés de los clientes. Tan importante como la coordinación, entonces, es un entorno cooperativo en el que las personas son recompensadas por atravesar silos para ofrecer soluciones al cliente. Las empresas centradas en el cliente viven por un conjunto de valores que ponen al cliente en primer plano, y refuerzan esos valores a través de elementos culturales, estructuras de poder, métricas e incentivos que recompensan el comportamiento centrado en el cliente y orientado a las soluciones.

Muchas empresas centradas en el producto probablemente comienzan con un enfoque en los clientes, con el objetivo de diseñar productos con un amplio atractivo. Pero después de los primeros éxitos, interiorizan e institucionalizan la noción de que los mercados responden principalmente a grandes productos y servicios. Las decisiones y los comportamientos, incluidos los relacionados específicamente con los clientes, se ven a través de la lente del producto. La calidad, por ejemplo, se define por el cumplimiento de las normas internas en lugar de los requisitos del cliente. Con el tiempo, incluso los departamentos de ventas y marketing pierden su enfoque en el cliente, ya que los éxitos de los productos dominan la tradición de la empresa. De esta manera, la empresa desarrolla una perspectiva penetrante de adentro hacia afuera.

Por el contrario, las empresas centradas en el cliente, incluso las que se encuentran en ámbitos de uso intensivo de tecnología, construyen una perspectiva externa en todos los elementos principales de sus culturas. Tienen la resolución de problemas de los clientes por encima de todo y celebran las victorias orientadas al cliente. En Cisco, la innovación técnica se valora claramente. El impulso para resolver los problemas de los clientes alimenta esa innovación sin importar a dónde lleve a la empresa, una mentalidad que se refleja en la declaración en todas las insignias de empleados: «No hay religión tecnológica.»Como dijo un gerente, «Ser capaz de escuchar con atención para crear relevancia es un valor comercial más importante que la innovación.»En línea con este pensamiento, Cisco pone a un número relativamente grande de empleados en contacto directo con los clientes, incluidos grupos como recursos humanos que normalmente no interactúan con los clientes.

Ayudó que Cisco tuviera el lujo de una cultura existente de enfoque en el cliente. La cofundadora Sandy Lerner, en los primeros días de la compañía, inventó un enrutador multiprotocolo personalizado para un cliente que inicialmente no encontró productos de Cisco que satisfagan sus necesidades. A partir de entonces, Lerner hizo de su misión establecer una cultura en la que todos, incluso aquellos en unidades distantes de los clientes, fueran más allá de proporcionar soporte al cliente estándar para abordar problemas específicos. En consecuencia, incluso cuando la empresa reorganizó sus silos lejos del cliente en 2001, pudo mantener la interacción suficiente entre las unidades para garantizar una visión centrada en el cliente.

Al menos la mitad de la batalla de promover la cooperación entre silos y centrada en el cliente radica en los aspectos «más suaves» de la cultura, incluidos los valores y la forma en que la empresa los comunica a través de imágenes, símbolos e historias. Promocionar los logros del servicio en lugar de, o al menos además de, los logros del producto a través de la tradición de la empresa puede comenzar a cambiar la mentalidad de las personas. Las insignias de empleado de Cisco transmiten un enfoque en las necesidades del cliente, al igual que una leyenda de la compañía conocida sobre cómo Chambers llegó 30 minutos tarde a su primera reunión de la junta porque eligió recibir una llamada de un cliente iracundo. Las convenciones lingüísticas también se pueden usar para significar el valor del cliente: Target y Disney se refieren a los clientes como «invitados».»

Otra herramienta cultural sin duda suave pero poderosa para alinear a los empleados con las necesidades de los clientes es tratar a sus trabajadores de la manera que desea que traten a los clientes. La esperanza es que las personas adopten una orientación colaborativa y se centren en el cliente porque lo deseen, no solo porque obtengan una recompensa financiera. Cisco es altamente igualitario, lo que refuerza la noción de que todos los empleados son importantes, lo que los hace más propensos a cooperar entre silos. La empresa ofrece igualdad de acceso a los espacios de estacionamiento, por ejemplo, y designa cubículos que dan a las ventanas para los empleados sin administración, ubicando las oficinas de los supervisores en el interior del piso.

Por supuesto, las medidas de promoción de la cooperación más suaves no se afianzarán si las más duras-estructuras de poder, métricas e incentivos—no las refuerzan. Las estructuras de poder son notoriamente difíciles de cambiar. Por ejemplo, en un entorno centrado en el cliente, las personas cercanas al cliente y expertas en construir puentes a través de silos deben ganar poder y prominencia; pero los líderes de unidad responsables de productos o geografías que tenían influencia en la antigua organización no entregarán sus relaciones con los clientes y las bases de poder concomitantes sin una lucha.

Ese fue el caso en JLL. Antes de que la compañía creara la organización de Soluciones Corporativas, power residía casi exclusivamente dentro de las unidades de negocio basadas en servicios. Incluso después de que se instituyera el puesto de administrador de cuentas, la autoridad de fijación de precios final recaía en las unidades, lo que dificultaba la competencia con los paquetes de servicios múltiples. Aunque lo ideal es que las soluciones tengan un precio premium, la intención inicial de JLL era atender mejor las necesidades de los clientes simplificando la gestión de bienes raíces y posicionando a la empresa como un proveedor de servicios múltiples. Sin embargo, cuando JLL creó un paquete de servicios inmobiliarios, el precio aumentó rápidamente, lo que provocó un choque entre los clientes potenciales, muchos de los cuales asociaron la compra a granel con precios de descuento. Los jefes de unidad de JLL, que querían maximizar su propio rendimiento, no subsidiar a otras unidades, se negaron a ceder en los precios. En algunos casos, las propuestas de conjunto se retrasaron debido a que las negociaciones se estancaron o terminaron en un punto muerto que sólo podían resolver los funcionarios superiores de la organización. En otros casos, los paquetes no tenían un precio competitivo y la empresa perdió el negocio.

la cuestión de La autonomía planteado preocupaciones. Las unidades de negocio de JLL estaban acostumbradas a un alto grado de independencia. Protegían sus relaciones con los clientes y siempre habían tenido cuidado de introducir otros servicios, incluso antes de que se estableciera la dependencia de gestión de cuentas, porque la entrega estaría fuera de su control y temían dañar las relaciones. JLL tomó varias medidas para resolver esas tensiones. Por un lado, señaló la importancia y el valor de la función de gerente de cuentas al asignarla solo a ejecutivos muy altos, incluidos dos que habían logrado el título de director internacional, una distinción ganada por menos del 2% de los empleados. La firma también realizó una serie de presentaciones en reuniones anuales de toda la compañía, destacando la importancia del papel para el crecimiento de la firma.

Para facilitar las diferencias de precios, JLL comenzó en 2003 para permitir a los gerentes de cuentas proporcionar información en las evaluaciones de desempeño de los empleados de la unidad de negocios que tocaron a sus clientes. Al mismo tiempo, JLL tomó medidas para retener algo de poder y reconocimiento para los directores ejecutivos de la unidad de negocio y, en el proceso, ayudarlos a aprender más sobre los servicios fuera de sus silos y cómo podrían beneficiarse personalmente de las ventas entre unidades. Por ejemplo, se pidió a los directores generales de las dependencias que supervisaran las cuentas en las que sus servicios eran un componente particularmente importante; en esta función, los jefes de las dependencias eran explícitamente responsables del desempeño de los administradores de cuentas. Debido a que sus bonos estaban vinculados al desempeño general de los gerentes de cuentas, los jefes de unidad desarrollaron una imagen más clara del valor aportado por los servicios fuera de sus silos. También se les pidió que se reunieran regularmente con los clientes para discutir sus necesidades y la calidad del servicio de la empresa.

Para apoyar un panorama de poder cambiante, las empresas también deben adoptar nuevas métricas e incentivos. Las métricas centradas en el producto en las que confían la mayoría de las empresas (ingresos, crecimiento y márgenes) no recompensan la cooperación entre silos ni la concentración en el cliente. Las comisiones de ventas en algunas organizaciones alientan a los gerentes a atraer nuevos clientes en lugar de nutrir las relaciones existentes, por ejemplo.

Cisco es implacable en medir y recompensar a los empleados sobre la base de indicadores de rendimiento relacionados con el cliente. Una encuesta basada en la Web ayuda a determinar la satisfacción previa y posterior a la venta de los clientes que compran directamente a Cisco o indirectamente a través de revendedores. Las preguntas de la encuesta se centran en la experiencia general y las percepciones de un cliente con Cisco, junto con los problemas específicos del producto. Las encuestas de seguimiento con algunos clientes exploran sus experiencias con ciertos productos más profundamente. Todos los bonos están vinculados directamente a estos datos de satisfacción del cliente, por lo que se alienta a los empleados a cooperar más allá de las fronteras internas. Además, todos los empleados, incluidos los pasantes y los trabajadores a tiempo parcial, son elegibles para opciones sobre acciones.

Creación de capacidad

Independientemente de los incentivos y elementos culturales existentes para mejorar la eliminación de silos centrada en el cliente, los empleados recurrirán a sus antiguas competencias y formas de pensar si no han desarrollado nuevas habilidades. Por ejemplo, a pesar de que una de las empresas que estudié les dijo a los vendedores de productos que incluyeran nuevas ofertas basadas en consultoría en sus presentaciones a los clientes, a los representantes les resultó más fácil dar una cuenta superficial de las nuevas ofertas u omitirlas de sus presentaciones por completo. Los viejos hábitos no mueren.

A medida que una empresa se vuelve más experta en inducir la coordinación y la cooperación entre unidades, las nuevas habilidades se valoran y son deseables. En lugar de una experiencia altamente especializada, las soluciones centradas en el cliente requieren que los empleados desarrollen dos tipos de habilidades: habilidades multidominio (la capacidad de trabajar con múltiples productos y servicios, lo que requiere una comprensión profunda de las necesidades de los clientes) y habilidades que abarcan límites (la capacidad de forjar conexiones a través de fronteras internas). Estas habilidades generalistas generalmente no se recompensan ni se desarrollan en una organización orientada al producto, por lo que no es fácil encontrar generalistas orientados al cliente. Las empresas que tienen éxito invierten mucho tiempo y recursos en el desarrollo de generalistas. Además, trazan trayectorias profesionales claras para quienes siguen esta ruta.

En JLL, la mayoría de los primeros gerentes de cuentas habían pasado la mayor parte de sus carreras en una sola unidad de servicio dentro de la empresa y permanecieron miembros de esa unidad incluso después de convertirse en gerentes de cuentas. En consecuencia, no siempre estaban profundamente familiarizados con las otras empresas ni eran capaces de administrar paquetes de servicios con habilidad. Los gerentes de cuentas contratados desde el exterior generalmente se elegían por su capacidad para ejecutar transacciones de bienes raíces, no por la amplitud de su conocimiento del servicio.

Para fomentar el desarrollo de habilidades que abarcan límites y cultivar un cuadro de empleados que pudieran crecer en el puesto de gerente de cuentas, JLL comenzó a rotar a las personas a través de los tres silos restantes (antes de cambiar los silos de servicio por silos de clientes), obligándolas a adquirir un mayor conocimiento de los productos, servicios y capacidades de cada unidad, así como a expandir sus redes personales en toda la empresa. Para aquellos que ya desempeñaban funciones de administración de cuentas, la compañía instituyó sesiones de capacitación a través de conferencias telefónicas y reuniones periódicas. Las primeras sesiones abordaron tareas relativamente simples, como el establecimiento de un vocabulario común. Las sesiones posteriores se centraron en mejorar el conocimiento de los gerentes de cuentas de las ofertas de cada unidad y en las habilidades de ventas entre silos y nuevas métricas, incluidos los primeros estados de ganancias y pérdidas rudimentarios basados en el cliente. Un beneficio inesperado de la capacitación fue que reunió a los gerentes de cuentas regularmente, ayudándoles a dejar de identificarse solo con sus silos y comenzar a formar una identidad de grupo que mejorara sus redes de silos cruzados. Como consecuencia natural, la alta dirección podía ver que los gerentes de cuentas estaban asumiendo una mayor responsabilidad por una gama más amplia de servicios.

El cambio de Best Buy a la venta de soluciones implicó identificar y dirigirse a cinco segmentos de clientes grandes y rentables: adultos jóvenes conocedores de la tecnología; profesionales ocupados y acomodados; hombres de familia; madres ocupadas de los suburbios; y clientes de pequeñas empresas. Cada tienda fue diseñada para satisfacer las necesidades de su segmento de clientes más grande. Una tienda de «mamá ocupada», por ejemplo, cuenta con asistencia de compras personal y un diseño amigable para los niños. Las tiendas orientadas a los expertos en tecnología ofrecen productos electrónicos de consumo de gama alta y salas de exposición separadas para sistemas de cine en casa de alta definición. Cuando la compañía implementó su estrategia centrada en el cliente, llevó a cabo una amplia capacitación para ayudar a los empleados a comprender el segmento de clientes particular de su tienda. También capacitó a los asociados de ventas en métricas financieras básicas para resaltar cómo sus esfuerzos en nombre de los clientes objetivo afectan el rendimiento de la tienda.

A nivel corporativo, Best Buy creó una Universidad Centrada en el Cliente para altos funcionarios que no habían participado en la planificación de la nueva estrategia. Para esos ejecutivos, Best Buy describió las razones del nuevo enfoque, incluidas las finanzas detalladas, y celebró sesiones de trabajo con los equipos responsables de desarrollar y ejecutar la estrategia para cada segmento de clientes. Durante 11 meses, todos los empleados y contratistas que residen en la sede, así como muchos otros empleados corporativos, participaron en el programa. Luego se disolvió, sus elementos esenciales se incorporaron al programa de orientación de la compañía para nuevos empleados.

Mejorar los conjuntos de habilidades es solo una parte del desafío de la creación de capacidades. Las empresas también deben desarrollar trayectorias profesionales atractivas que den a las estrellas generalistas emergentes un sentido de identidad y una ruta clara para el progreso. Incluso los especialistas cuyos roles pueden no cambiar mucho en la nueva organización probablemente tendrán que desarrollar algunas habilidades generalistas y aprender cómo podrían contribuir a su avance. JLL, por ejemplo, al principio tuvo dificultades para atraer candidatos para puestos de gerente de cuentas, en gran parte porque la empresa había medido el éxito y ofrecido ascensos sobre la base de los logros dentro de una unidad. La seguridad laboral era una preocupación importante para los gerentes de cuentas potenciales, como explica uno de los primeros en ocupar el puesto: «Uno de los grandes temores era que estas cuentas no duraran para siempre. Así que si una persona abandonaba su área de especialización para administrar una cuenta y después de tres años the la empresa ya no prestaba servicios para esa cuenta, los empleados temían que esa persona se quedara sin trabajo.»

JLL abordó el problema de la trayectoria profesional en parte a través de su reorganización centrada en el cliente, mediante la cual el grupo de Clientes alojó a los gerentes de cuentas en una unidad bien definida con una trayectoria profesional clara. Otras empresas han desarrollado «mercados de talento» para señalar el valor que otorgan a las habilidades generalistas y transversales. Siguiendo el modelo de los mercados informales utilizados en los bufetes de abogados, el mundo académico y las unidades R&D, estos foros combinan a los empleados de manera flexible con los puestos o asignaciones disponibles, lo que permite que coexistan carreras generalistas y especializadas.

Conexión con socios externos

Los tres factores que hemos discutido—coordinación, cooperación y desarrollo de capacidades—son tácticas de destrucción de silos que alinean las unidades de negocio en torno a un eje del cliente. Pero al redefinir los límites de la propia empresa, las empresas pueden luchar aún más contra la mercantilización de dos maneras: reducir costes externalizando todas las actividades excepto las principales (y, en algunos casos, encontrando formas creativas de externalizarlas) y uniendo fuerzas con empresas que tienen ofertas complementarias para crear soluciones de mayor valor, que exigen una prima de precio mayor. Estos enfoques aún requieren esfuerzos transfronterizos, pero los límites se establecen entre una empresa y sus socios.

Starbucks continúa cobrando una prima por el café, que anteriormente era un producto básico, y aumenta exponencialmente las ventas de la compañía a través de relaciones entre empresas que mantienen bajos los costos mientras expanden la oferta de la firma. Elige a los proveedores con mucho cuidado (la calidad y el servicio tienen prioridad sobre el costo) y luego comparte una cantidad inusual de información financiera, utilizando un modelo de costos bidireccional y de libro abierto que permite a los proveedores ver los márgenes de la compañía y a Starbucks revisar los costos de los proveedores. A cambio, la compañía espera que los proveedores lo traten como un cliente preferido en términos de precios, porcentaje de ganancias y los recursos comprometidos con la asociación.

En cuanto a la expansión de sus ofertas, Starbucks busca enriquecer la experiencia del cliente a través de alianzas con socios en una variedad de industrias. Su bebida Frappuccino embotellada se fabrica, distribuye y comercializa a través de una empresa conjunta 50/50 con PepsiCo; su helado es elaborado y distribuido por Dreyer’s; sus cafés de supermercado son comercializados y distribuidos por Kraft, uno de los principales competidores de la compañía en el mercado de consumo de café en el hogar. Una alianza más reciente con Jim Beam Brands llevó a Starbucks a una nueva categoría de bebidas: licores. En 2005, las dos compañías lanzaron el Licor de crema de Starbucks, que se vende en licorerías, restaurantes y bares, pero no en cafeterías.

Los movimientos de expansión de límites de Starbucks se han extendido también a los elementos no consumibles. Durante varios años, los clientes han podido comprar CD en las tiendas, y la compañía recientemente comenzó a promover películas como parte de sus esfuerzos continuos para convertirse, según el New York Times, en un «proveedor de cultura de mezcla premium».»Patrocina grupos de discusión (con café gratis) y está considerando vender DVD, publicar nuevos autores y producir películas. Para coordinar estas promociones y asociaciones, Starbucks ha formado una división de entretenimiento con oficinas en Seattle y Los Ángeles.

Finalmente, Starbucks se ha expandido internacionalmente aprovechando no los productos y servicios de otras compañías, sino las capacidades de los socios regionales. Mientras que la compañía es propietaria de la mayoría de sus tiendas minoristas nacionales, permite a las compañías extranjeras poseer y operar tiendas Starbucks en mercados donde esos jugadores ya están establecidos. En 1995, el minorista especializado japonés Sazaby abrió un Starbucks en Tokio. En tales casos, Starbucks proporciona experiencia operativa y control a través de licencias, mientras que los socios extranjeros asumen riesgos financieros y asesoran a Starbucks sobre bienes raíces, regulaciones, proveedores, mano de obra y cultura en los mercados que mejor conocen. Compartir responsabilidades de esta manera requiere que Starbucks aplique los principios de coordinación, cooperación y desarrollo de capacidades a sus relaciones externas.

La capacidad de creación de relaciones de Starbucks ha permitido a la empresa crecer mucho más rápido de lo que podría hacerlo por sí sola. Lo que es más, con casi todas las compañías de comida rápida que venden café de primera calidad y nuevas cafeteras versátiles y asequibles en los estantes de Target, la compañía ha podido reforzar su posición vendiendo no solo café, sino una experiencia de cafetería, construida en gran parte en torno a una serie de asociaciones y alianzas que brindan a los clientes una variedad de ofertas de alta calidad.

Estas relaciones pueden reforzarse mutuamente: A medida que una empresa reduce sus operaciones para reducir costos, buscando socios para asumir actividades anteriormente internas, sus proveedores deben ampliar sus horizontes aumentando la gama de sus ofertas o encontrando a sus propios socios para ayudarlos a hacerlo. IBM, aunque se hizo cargo de las principales operaciones de back-office para grandes empresas, ha condensado sus propias operaciones principales al externalizar actividades como reparación y fabricación de servidores a contratistas como Solectron. Solectron, a su vez, ha ampliado sus límites mediante la adquisición de un centro de reparación de IBM en los Países Bajos, lo que permite a IBM condensarse aún más.

Hay dificultades para integrarse estrechamente con los proveedores. Algunas empresas, especialmente aquellas que no tienen claros sus valores fundamentales, regalan demasiado. Otros se vuelven cautivos de sus proveedores clave y pierden la motivación para realizar inversiones continuas en nueva tecnología. Algunos también encuentran que están financiando la experiencia y la escala de desarrollo que pueden permitir que un socio se convierta en un competidor, como cuando el proveedor de teléfonos celulares BenQ pasó de fabricar teléfonos para Motorola a comercializar su propia marca de teléfonos en mercados extranjeros donde Motorola ya tenía presencia. Las asociaciones integradas también pueden ser riesgosas si las empresas ponen mucha información en manos de sus proveedores, como hace Starbucks. Si la confianza de cualquiera de las partes se erosiona, una de las partes podría hacer un mal uso de la información.

En la gestión de las relaciones externas para evitar estos escollos, tiene sentido aplicar los principios utilizados para gestionar a través de silos internos, en particular los principios de coordinación y cooperación. Los desafíos de la ejecución interna y externa no son exactamente los mismos, pero comparten muchos temas, como la necesidad de encontrar formas eficientes de intercambiar información y alinear incentivos. Así, por ejemplo, Starbucks tiene un conjunto de estructuras de coordinación formales para ayudar al flujo de información entre los socios. Además de las reuniones periódicas entre la alta dirección de ambas partes, Starbucks tiene un programa de capacitación dedicado para los empleados que participarán en la gestión de las relaciones con los proveedores. Para garantizar que ambas partes sigan reglas claras para el intercambio de conocimientos, la compañía ha creado un manual para proveedores, que describe las filosofías y políticas de compra de la empresa, junto con los estándares que los proveedores deben cumplir en ocho criterios.

Las cuestiones de cooperación pueden ser aún más centrales para las relaciones externas que para las internas, dada la necesidad de distribuir el valor de manera justa entre las partes y el riesgo omnipresente de comportamiento oportunista. El ajuste cultural sienta las bases para la cooperación, y los esfuerzos de sincronía cultural pueden comenzar incluso antes de que lo haga la asociación. Starbucks no solo realiza una evaluación cuidadosa de la marca y las operaciones de un proveedor, sino que también evalúa el ajuste cultural, en gran parte a través de un evento llamado Discovery Day, cuando los posibles socios vienen a Seattle para discutir aspectos culturales y otros comunes, así como diferencias entre ellos y Starbucks.

En el escenario de negocios en constante expansión y cambio de hoy en día, y a la luz de un enfoque cada vez mayor en las necesidades de los clientes, las definiciones de lo que está dentro de una empresa y lo que está fuera ya no están claras. Pero a medida que evoluciona nuestro sentido de límites firmes, también lo hará nuestra comprensión de la mejor manera de romper las barreras internas y externas.* * *

El desarrollo de soluciones verdaderas tiene pocas desventajas. El riesgo es que, en la prisa por destacar entre la multitud, muchas empresas olvidan que resolver los problemas de los clientes requiere un conocimiento profundo de quiénes son sus clientes objetivo y qué necesitan. Algunos clientes están mejor comprando productos y servicios por partes. Los líderes de GE Healthcare originalmente se dirigieron a soluciones para grandes cuentas nacionales, que, al final, se compraron en gran medida a precio. Estos clientes casi por definición no eran buenos candidatos para la oferta de soluciones. En consecuencia, la compañía refinó su perfil de cliente objetivo para centrarse en sistemas multihospitalarios, con al menos 500 millones de dólares en ingresos anuales, que demostraron la voluntad de proporcionar a GE un acceso significativo a los ejecutivos de mayor nivel. A través de esta orientación, GE Healthcare redujo su enfoque a solo 150 de los aproximadamente 400 sistemas multihospitalarios en los Estados Unidos. mercado del cuidado de la salud: prestar atención primaria a 50 cuentas que incluían clientes listos para entablar una relación contractual con GE y aquellos que exhibían muchas características clave y expresaban su voluntad de trabajar con GE.